124 Mô hình Marketing mà các nhà chiến lược phải biết trong năm 2024 (Phiên bản mới nhất 14.0)

Dưới đây là 124 mô hình tiếp thị mà các nhà chiến lược phải biết vào năm 2024. Đọc bài viết để tìm hiểu thêm.

Tôi có mô hình và ý tưởng trong tay.

Mô hình là phương tiện hiệu quả để các nhà chiến lược đặt nền tảng và tham chiếu để giải quyết các vấn đề kinh doanh.

Nhưng mô hình có giá trị, nhưng thực hành còn có giá trị hơn. Nó chỉ là một công cụ và không thể sử dụng mọi lúc. Thực hành là tiêu chuẩn duy nhất để kiểm chứng chân lý.

Tiếp theo tôi sẽ chia sẻ một số mô hình mà tôi sử dụng thường xuyên và ít khi sử dụng.

1. Nguyên lý kim tự tháp

Kịch bản áp dụng: Giao tiếp và tư duy đề xuất

Nguồn lý thuyết: "Nguyên lý kim tự tháp" của Barbara Minto thuộc McKinsey

Logic của biểu hiện

Trước tiên hãy nêu kết luận, sau đó nêu lập luận; Trước tiên hãy tóm tắt lý do, sau đó tóm tắt quá trình.

Phần đỉnh tháp có diện tích nhỏ nhất, nghĩa là kết luận có thể được nêu trong một hoặc hai câu. Diện tích của tòa tháp tăng dần khi đi xuống, giải thích bằng chứng cho kết luận trên. Từ trên xuống dưới, trước tiên hãy nêu lập luận, sau đó đưa ra bằng chứng hỗ trợ.
Thực hiện theo bốn nguyên tắc cơ bản

1. Kết luận đầu tiên:

Diễn đạt ý tưởng chính và đưa nó lên hàng đầu.

2. Nội dung trên được thống nhất:

Mỗi lập luận là bản tóm tắt các lập luận ở cấp độ tiếp theo.

3. Phân loại và nhóm:

Mỗi nhóm ý tưởng đều thuộc cùng một phạm trù logic.

4. Tiến trình logic:

Mỗi nhóm ý tưởng được sắp xếp theo một thứ tự logic nhất định.

2. Quy tắc vòng tròn vàng 3W

Các tình huống áp dụng: Suy nghĩ về logic cơ bản của các mô hình kinh doanh.

Nguồn lý thuyết: "Bắt đầu với câu hỏi tại sao" của Simon Sinek.

Những người có chế độ suy nghĩ ở cấp độ ngoài cùng biết họ muốn làm gì, nhưng hiếm khi nghĩ về cách làm tốt hơn.

Những người ở giữa biết “cách” hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu tốt hơn, nhưng hiếm khi nghĩ về lý do để làm như vậy.

Chỉ những người ở trung tâm vòng tròn mới biết rõ lý do tại sao họ làm như vậy. Tại sao cốt lõi của việc làm này và mọi thứ khác đều xoay quanh trung tâm này?

3. Phân tích 5W2H

Các tình huống áp dụng: Ra mắt sản phẩm, quảng cáo, lập kế hoạch cuộc sống

Nguồn lý thuyết: Cục Sửa chữa Vũ khí của Quân đội Hoa Kỳ trong Thế chiến II

5W2H là một phương pháp phân tích vấn đề khá phổ biến. Hầu như ai cũng biết điều này, nhưng nó không hề ảnh hưởng đến việc mọi người sử dụng nó.

5W

1. Cái gì:
   Đó là gì? làm gì? Mục đích là gì?
2. Tại sao:
   Tại sao phải làm vậy?
3. Ai:
   Ai sẽ làm điều đó?
4. Khi:
   Khi nào thì thực hiện? Khi nào là thời điểm tốt nhất để thực hiện việc này?
5. Ở đâu:
   Ở đâu? Làm ở đâu? Có nhất thiết phải làm ở đây không?

2 giờ

1. Làm sao:
   Làm thế nào để thực hiện? Phương pháp này là gì?
2. Bao nhiêu:
   Bao nhiêu? Bao nhiêu? Tỷ lệ đầu vào-đầu ra là bao nhiêu?

Lợi ích chính:

(1) Xác định và diễn đạt rõ ràng vấn đề để nâng cao hiệu quả nhận thức; (2) Nắm bắt những điểm cốt lõi cùng một lúc và không bỏ sót thông tin quan trọng; (3) Dễ hiểu và dễ sử dụng.

Ví dụ: Ra mắt sản phẩm

Cái gì: Đây là loại sản phẩm gì? Điểm bán hàng của nó là gì? Tại sao: Tại sao lại phát triển sản phẩm này? Tại sao người tiêu dùng nên mua nó? Ai: Sản phẩm này được phát triển dành cho ai? Khi nào: Sản phẩm này sẽ được phát hành khi nào? Ở đâu: Sản phẩm này được bán qua kênh nào? Nó được phát sóng trên nền tảng nào?

How: Làm thế nào để tiếp thị sản phẩm này? Giá bao nhiêu: Sản phẩm này có giá bao nhiêu? Chi phí để quảng bá là bao nhiêu?

4. Chu trình PDCA

Kịch bản áp dụng: quản lý chất lượng dự án

Nguồn lý thuyết: Tiến sĩ Deming, một chuyên gia quản lý chất lượng người Mỹ

Chu trình PDCA, còn được gọi là chu trình Deming, là một quy trình khoa học cần tuân thủ trong quản lý chất lượng toàn diện.

• P (kế hoạch): mục tiêu của kế hoạch.
• D (Do): nội dung cần thực hiện để đạt được mục tiêu;
• C (Kiểm tra): Tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch, chú ý đến các tác động và tìm ra các vấn đề.
• A (Hành động): Xử lý kết quả tổng kết, kiểm tra, khẳng định kinh nghiệm thành công và thúc đẩy, chuẩn hóa phù hợp; Những bài học thất bại cần phải tránh để ngăn ngừa chúng tái diễn. Các vấn đề chưa được giải quyết sẽ được chuyển sang chu trình PDCA tiếp theo.

5. Phương pháp đánh giá KISS

Kịch bản áp dụng: quản lý chất lượng dự án

Nguồn gốc lý thuyết: KISS là phương pháp đánh giá dự án khoa học nhằm thúc đẩy sự phát triển tốt hơn cho hoạt động tiếp theo.

• Giữ lại: Xem lại những hành động tốt trong hoạt động này và những hành động có thể duy trì trong các hoạt động tiếp theo.
• Cải thiện (cần cải thiện): Những liên kết/yếu tố nào dẫn đến những khía cạnh không đạt yêu cầu của hoạt động và cần được cải thiện trong các hoạt động tiếp theo.
• Bắt đầu (cần bắt đầu): Những liên kết nào chưa được triển khai trong hoạt động này nhưng cần phải bắt đầu sau.
• Dừng lại (cần phải dừng lại): Những hành vi nào gây bất lợi cho hoạt động và cần phải dừng lại.

6. Phân tích SWOT

Các tình huống áp dụng: Xây dựng chiến lược doanh nghiệp, phân tích đối thủ cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: Giáo sư Werick về Quản lý

Phân tích SWOT được sử dụng để xác định lợi thế, bất lợi, cơ hội và thách thức cạnh tranh của một công ty trên thị trường bên ngoài.

Đây là phương pháp phân tích khoa học kết hợp hữu cơ chiến lược của công ty với các nguồn lực nội bộ và môi trường bên ngoài.

Phân tích bốn yếu tố chính của SWOT và tìm ra chiến lược phù hợp với công ty của bạn. SO - Chiến lược tấn công, dựa vào sức mạnh bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài. Chiến lược WO tận dụng tối đa cơ hội thưởng của ngành và khắc phục được những nhược điểm của chính nó ở một mức độ nào đó. Chiến lược ST dựa vào những lợi thế riêng của nó để tránh các mối đe dọa bên ngoài. Chiến lược phòng thủ WT là chiến lược tránh né hai chiều, giảm thiểu những bất lợi bên trong và tránh các mối đe dọa bên ngoài.

7. STP

Các tình huống áp dụng: Chiến lược tiếp thị doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Wendell Smith

Marketing mục tiêu STP bao gồm phân khúc thị trường S (Segmenting), thị trường mục tiêu T (Targeting) và định vị thị trường P (Positioning).

1. Phân khúc thị trường: Phân khúc sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường dựa trên các loại nhu cầu khác nhau của khách hàng.
2. Thị trường mục tiêu: Dựa trên phân khúc thị trường, xác định một hoặc nhiều phân khúc thị trường mà sản phẩm/dịch vụ của bạn muốn thâm nhập.
3. Vị trí trên thị trường: Đóng gói sản phẩm/dịch vụ của bạn dựa trên các tính năng chính và điểm bán hàng để xác định vị thế cạnh tranh của chúng trên thị trường.

STP phù hợp với các doanh nghiệp muốn đưa ra quyết định chính xác về hoạt động kinh doanh chi tiết dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp sau khi hiểu rõ môi trường bên trong, bên ngoài cũng như điểm mạnh, điểm yếu của mình.

8. Tổ chức OIIC

Các tình huống áp dụng: viết đề xuất và giao tiếp với khách hàng

Nguồn lý thuyết: SAATCHI ; SAATCHI

Tên đầy đủ của lý thuyết: O丨Mục tiêu, I丨Vấn đề, I丨Nhận thức, C丨Thách thức

Khi viết đề xuất, trước tiên bạn phải hiểu mục tiêu kinh doanh của khách hàng là gì? Những trở ngại hiện tại để đạt được mục tiêu này là gì?

Để giải quyết trở ngại này, chúng tôi tiến hành tìm hiểu người tiêu dùng và tìm ra hướng đi cốt lõi để giao tiếp với họ.

Dựa trên điều này, chúng ta nên thực hiện những hành động nào để xóa bỏ rào cản đối với người tiêu dùng? Và hành động này tự nó đã là một thách thức.

9. Lý thuyết tiếp thị 4P

Các tình huống áp dụng: Mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Philip Kotler

Tiếp thị tập trung vào sản phẩm và người tiêu dùng mua giá trị sử dụng của sản phẩm. Sản phẩm này nên bán với giá bao nhiêu (Giá)? Bán ở đâu? (Kênh Place) Nên sử dụng loại hình quảng cáo/phương pháp khuyến mại nào để hình thành một vòng tiếp thị khép kín.

10. Lý thuyết tiếp thị 4A

Kịch bản áp dụng: Xác định cơ hội tăng trưởng

Nguồn lý thuyết:

Phân loại bốn chữ P lần đầu tiên được đề xuất bởi E. Jerome McCarthy, Đánh dấu cơ bản: Phương pháp tiếp cận quản lý (Homewood, IL: Irwin, 1960). Bốn chữ A được thảo luận trong Jagdish Sheth và Rajendra Sisodia, The 4 A's of Marketing：Creating Value for Customer，Company and Society (New York: Routledge, 2012)；và Philip Kotler và Kevin Lane Keller，Marketing Management, lần xuất bản thứ 15. （Hoboken, NJ: Pearson Education, 2016）, Trang 26.
So với 4P, 4A nhìn nhận thị trường theo góc nhìn của người mua, hướng đến kỷ nguyên nhấn mạnh giá trị và mối quan hệ với khách hàng.

11. Lý thuyết tiếp thị 4C

Các tình huống áp dụng: Lý thuyết mô hình kinh doanh Nguồn: Học giả người Mỹ Robert Lauterborn năm 1990

Khi sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và sản phẩm trở nên dư thừa, các công ty nên chuyển từ cách tiếp cận theo định hướng sản phẩm sang cách tiếp cận theo định hướng người tiêu dùng.

Nghĩa là sự dịch chuyển từ sản phẩm (Production) sang khách hàng (Consumer), giá (Price) sang chi phí (Cost), kênh phân phối (Place) sang sự tiện lợi (Convenience), và xúc tiến (Promotion) sang truyền thông (Communication).

Các công ty trước tiên phải bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng và sản xuất ra những sản phẩm làm hài lòng khách hàng đồng thời giảm chi phí mua hàng của người tiêu dùng.

Khi người tiêu dùng mua sản phẩm, sự tiện lợi khi mua hàng cũng nên được cân nhắc, thay vì chỉ quan tâm đến kênh phân phối ở cấp độ doanh nghiệp. Cuối cùng, cần phải thực hiện giao tiếp hiệu quả với người tiêu dùng và chú ý đến phản hồi của người tiêu dùng.

12. Lý thuyết tiếp thị 4R

Các tình huống áp dụng: tiếp thị thương hiệu, tiếp thị quan hệ.

Nguồn lý thuyết: Lý thuyết tiếp thị 4R của Eliot Eidenberg nhấn mạnh mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách thiết lập mối quan hệ khách hàng lâu dài và ổn định.

Tính liên quan: Doanh nghiệp và người tiêu dùng thuộc về một cộng đồng lợi ích, bên trước cung cấp giá trị sử dụng của sản phẩm, còn bên sau cung cấp loại tiền tệ tương ứng. Doanh nghiệp tồn tại là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và khách hàng dựa vào giá trị của sản phẩm để giải quyết vấn đề của mình.

Phản ứng: Các công ty không thể tạo ra giá trị (phát triển sản phẩm) hoặc truyền tải giá trị (truyền thông tiếp thị) sau cánh cửa đóng kín hoặc bằng cách tự nói chuyện với chính mình. Thay vào đó, họ cần đứng vào vị trí của khách hàng và xem họ sẽ phản ứng thế nào. Suy cho cùng, kinh doanh là sự giao tiếp hai chiều.

Mối quan hệ: Về mặt dài hạn, các công ty cần thiết lập mối quan hệ lâu dài và ổn định với khách hàng của mình. Nếu so sánh một công ty với một con người, công ty đó cần trở thành bạn của khách hàng và hình thành nên một "sở thích" cảm xúc nhất định.

Phần thưởng: Việc củng cố và phát triển bất kỳ giao dịch và mối quan hệ hợp tác nào cũng là vấn đề lợi ích kinh tế. Một mặt, doanh nghiệp thu được lợi nhuận hợp lý, mặt khác, khách hàng trả mức giá hợp lý về mặt tâm lý và nhận được giá trị hợp lý.

Nói chung, mục đích là tìm ra một danh mục theo dõi và định vị thương hiệu nhất định có liên quan đến công ty và khách hàng. Trong quá trình này, bạn cần luôn chú ý đến những phản ứng có thể có của khách hàng và thiết lập mối quan hệ vững chắc với khách hàng dựa trên giá trị mà bạn cung cấp (bao gồm cả lần sử dụng đầu tiên và lần mua tiếp theo). Cuối cùng, cả công ty và khách hàng đều có thể đạt được giá trị tương ứng (công ty đạt được lợi nhuận hoạt động và khách hàng đạt được giá trị sử dụng).

13. AISAS

Kịch bản áp dụng: Mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Dentsu

Mô hình AISAS là mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng mới được Dentsu tóm tắt nhằm ứng phó với những thay đổi trong hành vi mua sắm truyền thống do Internet gây ra. Mô hình này được phản ánh tốt trên các mạng xã hội và tạo thành một vòng khép kín.

Nội dung sản phẩm được bạn bè chia sẻ sẽ thu hút sự chú ý của người dùng (Attention), sau đó kích thích sự quan tâm của người dùng (Interest), tìm kiếm sản phẩm (Search), cuối cùng sẽ dẫn đến hành vi mua hàng (Action). Sau khi mua hàng thành công, nó sẽ được chia sẻ (Share) với bạn bè của người đó, hoàn thành vòng lặp khép kín.

14. Mô hình chiến lược 3C

Các tình huống áp dụng: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Kenichi Ohmae

Mô hình chiến lược 3C được đề xuất bởi nhà khoa học quản lý Kenichi Ohmae. Ông tin rằng khi xây dựng bất kỳ chiến lược tiếp thị nào, cần phải xem xét ba yếu tố sau: nhu cầu của khách hàng, tình hình của đối thủ cạnh tranh và khả năng hoặc nguồn lực của công ty.

Về bản chất, chiến lược là khả năng của công ty trong việc đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng và tạo sự khác biệt hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng của công ty:
Khách hàng là ai? Họ muốn loại sản phẩm nào? Thị trường này lớn đến mức nào? Tình hình lợi nhuận thế nào? Bạn có thể tiếp cận khách hàng thông qua những kênh nào?

Cuộc thi:
Đầu tiên, hãy phân tích tình hình hiện tại của đối thủ và yếu tố thành công chính của đối thủ cạnh tranh, đồng thời phân tích tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng lên thị trường?

Tập đoàn:
Hãy xem xét năng lực nội bộ của công ty, chủ yếu bao gồm sáu khía cạnh: trải nghiệm sản phẩm, nguồn nhân tài, hình ảnh thương hiệu, kênh thị trường và bán hàng, tình hình tài chính và quan hệ với chính phủ.

15. Đúng thời điểm, đúng nơi và đúng người

Các tình huống áp dụng: viết kế hoạch, lập kế hoạch nghề nghiệp và tư duy kinh doanh.

Nguồn lý thuyết: sự phát triển của "Binh pháp Tôn Tử".

Khi xây dựng bất kỳ chiến lược doanh nghiệp nào, bạn cần cân nhắc đến thời điểm (môi trường chung mà thị trường đang phải đối mặt) và không thể đi ngược lại xu hướng.

Lợi thế về mặt địa lý (năng lực riêng của công ty), liệu chúng ta có lợi thế về mặt địa lý hay không.

Sự hòa hợp giữa con người (nhu cầu của người tiêu dùng), liệu sản phẩm chúng ta làm ra có chiếm được cảm tình của mọi người hay không.

16. SÂU BỆNH

Các tình huống áp dụng: viết kế hoạch chiến lược công ty, kế hoạch thị trường, báo cáo nghiên cứu phát triển và vận hành sản phẩm.

Nguồn lý thuyết: Phân tích PEST là phương pháp được các nhà tư vấn chiến lược sử dụng để giúp các công ty xem xét môi trường vĩ mô bên ngoài của họ. Nó đề cập đến việc phân tích môi trường vĩ mô, còn được gọi là môi trường chung và đề cập đến các lực lượng vĩ mô khác nhau ảnh hưởng đến tất cả các ngành và doanh nghiệp.

1. Yếu tố chính trị (Politics): hệ thống chính trị, chính sách của chính phủ, chính sách công nghiệp quốc gia, luật pháp và quy định có liên quan, v.v.
2. Các yếu tố kinh tế: bao gồm trình độ phát triển kinh tế, quy mô, tốc độ tăng trưởng, thu chi của chính phủ, tỷ lệ lạm phát, v.v.
3. Các yếu tố xã hội (Xã hội): dân số, giá trị, chuẩn mực đạo đức, v.v.
4. Yếu tố công nghệ: Có những đột phá về công nghệ cao, công nghệ quy trình và nghiên cứu cơ bản.

17. OKR

Các tình huống áp dụng: Quản lý mục tiêu doanh nghiệp và quản lý mục tiêu cá nhân.

Nguồn lý thuyết: Intel.

Tên đầy đủ của lý thuyết: Mục tiêu và Kết quả chính.

Nhiều công ty lớn đang sử dụng công cụ này, chẳng hạn như Alibaba, chủ yếu để làm rõ mục tiêu, cách đạt được mục tiêu tốt hơn và cách thực hiện mục tiêu hiệu quả giữa các cấp độ khác nhau.

Sử dụng O (Mục tiêu) để tách ra KR (Kết quả chính). Cấp độ O tiếp theo là KR của cấp độ trước đó, về cơ bản đảm bảo rằng mọi người đều có cùng một mục tiêu hướng đến.

18. Sự thâm nhập của HBG

Các tình huống áp dụng: Tiếp thị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Giáo sư Bryon Sharp

Tên đầy đủ của lý thuyết: Thương hiệu phát triển như thế nào

HBG tiết lộ mô hình tăng trưởng doanh số và mua hàng của người dùng. Mô hình này có thể được thể hiện dưới dạng công thức: Tăng trưởng thương hiệu = tỷ lệ thâm nhập X khả năng chi trả X tính khả dụng, tức là thương hiệu lớn, phương tiện truyền thông lớn và kênh lớn.

Nói cách khác, nếu bạn muốn đạt được sự tăng trưởng thương hiệu, trước tiên bạn phải tăng tỷ lệ thâm nhập sản phẩm của mình, sau đó khiến người tiêu dùng muốn đến với bạn khi họ có nhu cầu, rồi mới có mong muốn mua và có khả năng mua sản phẩm của bạn.

19. Lĩnh vực Người và Hàng hóa

Các tình huống áp dụng: bán lẻ (mới)

Nguồn lý thuyết: Alibaba

Con người là khách hàng mục tiêu, hàng hóa là sản phẩm và địa điểm là kênh truyền thông và kênh bán hàng.

Phát triển sản phẩm là tạo ra những sản phẩm làm hài lòng mọi người, còn thị trường là bán sản phẩm thông qua các kênh truyền thông và kênh bán hàng cụ thể.

20. AIPL

Các tình huống áp dụng: Hoạt động định lượng và theo chuỗi các tài sản thương hiệu và tài sản đám đông.

Nguồn lý thuyết: Alibaba.

Tên đầy đủ của lý thuyết: A là Nhận thức, I là Quan tâm, P là Mua hàng, L là Lòng trung thành.

Mô hình AIPL là mô hình tiếp thị có nguồn gốc từ Hoa Kỳ. AIPL có nghĩa là nhận thức, quan tâm, mua hàng và lòng trung thành, nghĩa là người dùng nhìn thấy bạn (tiếp xúc, nhấp, duyệt), quan tâm đến bạn (theo dõi, tương tác, tìm kiếm, thu thập, thêm vào giỏ hàng), mua hàng của bạn (thanh toán và đặt hàng) và trung thành với bạn (bình luận tích cực, mua hàng lặp lại).

Nhờ sự quảng bá của Alibaba, nhiều thương hiệu sử dụng kênh thương mại điện tử đang sử dụng kênh này. Ý tưởng mua hàng dựa trên liên kết phù hợp hơn với phương pháp tiếp thị hướng đến ROI hiện nay.

21. NHANH CHÓNG

Các tình huống áp dụng: Quản lý tài sản tiêu dùng.

Nguồn lý thuyết: Alibaba.

Tên đầy đủ của học thuyết: F丨Khả năng sinh sản, A丨Tiến bộ, S丨Ưu việt, T丨Phát triển mạnh.

Chỉ số FAST đo lường sức khỏe lâu dài của một doanh nghiệp thông qua mức độ thâm nhập vào dân số và có thể đo lường chính xác hơn hiệu quả của các hoạt động tiếp thị thương hiệu.

Đồng thời, FAST cũng đã chuyển đổi quan điểm hoạt động thương hiệu từ GMV tạm thời sang duy trì giá trị thương hiệu một cách lành mạnh và lâu dài.

22. PHÁT TRIỂN

Kịch bản áp dụng: Mô hình tăng trưởng mục tiêu cho các danh mục trong ngành hàng tiêu dùng nhanh

Nguồn lý thuyết: Alibaba

PHÁT TRIỂN

Tổng giá trị GMV gia tăng của một thương hiệu được chia thành ba yếu tố tăng trưởng chính: độ thâm nhập (Gain), sức mua lại (Retain) và sức mạnh giá (BOOst). Giá trị tuyệt đối của GMV gia tăng do từng yếu tố thúc đẩy chính là điểm chỉ số của thương hiệu. Khi các sản phẩm mới ngày càng trở thành điểm kích hoạt cho sự tăng trưởng của thương hiệu, sức mạnh sản phẩm mới (Widen) cũng được coi là một chỉ số quan trọng để đo lường khả năng tăng trưởng của thương hiệu.

Ngoài ra, chỉ số này có thể được chia thành các chiều của các nhóm chiến lược khác nhau, khám phá hiệu suất thương hiệu và tiềm năng tăng trưởng từ mức độ chi tiết của các nhóm chính.

1. Độ thâm nhập (Lợi nhuận):
   GMV tăng do tăng cường thâm nhập (thu hút người tiêu dùng mới). Sự thâm nhập (G) có thể được chia thành sự cải thiện thâm nhập của các danh mục hiện có và sự cải thiện thâm nhập của việc mở rộng danh mục.
2. Giữ lại:
   GMV tăng do tần suất tiêu dùng tăng. Sức mua lại (R) có thể được tinh chỉnh hơn nữa theo quan điểm của khách hàng mới và cũ. Đối với các danh mục sản phẩm trung thành như sản phẩm cho bà mẹ và trẻ em và thức ăn cho thú cưng, sức mua lại (R) đặc biệt quan trọng.
3. Sức mạnh giá (bOOst):
   Mua GMV gia tăng do nâng giá. Sức mạnh giá (O) có thể được tinh chỉnh hơn nữa theo quan điểm của khách hàng mới và cũ. Đối với các ngành hàng có xu hướng nâng cấp tiêu dùng rõ ràng như làm đẹp và chăm sóc cá nhân, đặc biệt là những ngành hàng có tâm lý nâng cấp mạnh như các bà mẹ sành điệu và người trung lưu cao tuổi, tầm quan trọng của sức mạnh giá (O) đã tăng lên.
4. Sức mạnh sản phẩm mới (Mở rộng):
   Các chỉ số gia tăng không phải GMV đánh giá toàn diện hiệu quả của các sản phẩm mới thông qua các chỉ số theo nhiều chiều, bao gồm sự đóng góp của sản phẩm mới cho khách hàng mới và GMV (tỷ lệ khách hàng mới và tỷ lệ đóng góp của GMV), tính bùng nổ của sản phẩm mới (hiệu suất GMV trong lần ra mắt ban đầu) và tính linh hoạt của các lần ra mắt sản phẩm mới (tần suất ra mắt sản phẩm mới).

23. RFM

(Nguồn ảnh: Internet)

Kịch bản áp dụng: Đo lường giá trị người dùng

Nguồn lý thuyết: Arthur Hughes, Viện Tiếp thị Cơ sở dữ liệu Hoa Kỳ

RFM là một công cụ thường được sử dụng để đo lường giá trị người dùng. R (Gần đây) biểu thị khoảng thời gian giữa giao dịch gần đây nhất của khách hàng và thời điểm hiện tại, F (Tần suất) biểu thị tần suất giao dịch của khách hàng và M (Tiền tệ) biểu thị số tiền giao dịch của khách hàng.

Dựa trên ba chỉ số này, người dùng có thể được chia thành tám loại khách hàng chính và có thể thực hiện các biện pháp tương ứng theo từng loại khách hàng khác nhau để thúc đẩy quá trình ra quyết định của doanh nghiệp.

Khách hàng có giá trị quan trọng:
Những khách hàng có thời gian giao dịch gần đây, tần suất giao dịch cao và số tiền giao dịch lớn, được gọi là "hai cao, một gần đây", chắc chắn là những khách hàng chất lượng cao.

Khách hàng phát triển quan trọng:
Thời gian giao dịch gần đây gần nhau, số tiền giao dịch cao nhưng tần suất giao dịch nhỏ. Tuy nhiên, khách hàng không mấy năng động và mức độ trung thành của họ cũng không cao. Cần phải tăng tần suất mua hàng của họ thông qua các ưu đãi phù hợp.

Điều quan trọng để giữ chân khách hàng:
Số tiền và tần suất giao dịch đều cao, nhưng giao dịch gần đây nhất đã diễn ra từ rất lâu rồi. Đây là một khách hàng trung thành đã lâu không ghé thăm. Cần phải chủ động tương tác với khách hàng và triệu hồi họ kịp thời.

Giữ chân khách hàng quan trọng:
Số tiền giao dịch cao nhưng thời gian giao dịch gần nhất lại xa và tần suất giao dịch thấp, điều này chứng tỏ khách hàng có sức mua cao và là khách hàng có giá trị tiềm năng cần được duy trì.

Khách hàng có giá trị chung:
Thời gian giao dịch gần đây gần nhau và tần suất giao dịch cao nhưng số tiền giao dịch nhỏ, điều này chứng tỏ chúng thuộc nhóm giá trị lệnh trung bình thấp. Có hai tình huống. Một là những sản phẩm có giá thành thấp, lợi nhuận cao, có thể được duy trì và phát triển phù hợp. Loại còn lại là giá thấp, lợi nhuận thấp hoặc thậm chí hòa vốn, không đòi hỏi phải đầu tư thêm ngân sách lớn để duy trì.

Khách hàng phát triển chung:

Thời gian giao dịch gần đây đã gần kề, nhưng tần suất giao dịch và số tiền giao dịch lại nhỏ, điều này chứng tỏ người dùng là người dùng tiềm năng và có giá trị khuyến mãi, qua đó tăng tần suất giao dịch và số tiền giao dịch.

Nói chung giữ chân khách hàng:
Có nhiều giao dịch, nhưng mức đóng góp không lớn nên nhìn chung có thể duy trì được.

Giữ chân khách hàng nói chung:
Thời gian giao dịch gần đây nhất rất xa, tần suất giao dịch và số tiền giao dịch cũng rất nhỏ, đóng góp cũng nhỏ nhất. Nếu không cần thêm ngân sách hoạt động và năng lượng, có thể tiến hành bảo trì phù hợp.

24. AARRR

Các tình huống áp dụng: Mô hình phễu chuyển đổi người dùng tăng trưởng người dùng Internet

Nguồn gốc của lý thuyết: Thiết kế một hệ thống phân hạch tuần hoàn cho sản phẩm và người dùng, sao cho người dùng sẽ muốn đến khi họ nhìn thấy sản phẩm, muốn ở lại khi họ đến, muốn trả tiền khi họ ở lại và muốn mời bạn bè sau khi thanh toán.

Thu hút: Người dùng tìm thấy chúng tôi bằng cách nào?

Kích hoạt: Trải nghiệm đầu tiên của người dùng như thế nào?

Cải thiện khả năng giữ chân người dùng: Người dùng có quay lại không?

Tăng doanh thu: Làm thế nào để kiếm được nhiều tiền hơn?

Tính lan truyền (Tham khảo): Người dùng có chia sẻ với người khác không?

25. Cầu thủ xuất sắc nhất

Tình huống áp dụng: ra mắt sản phẩm.

Nguồn lý thuyết: "Khởi nghiệp tinh gọn: Tư duy tăng trưởng cho doanh nghiệp mới" của Eric Ries.

Tên đầy đủ của lý thuyết này: MVP=Sản phẩm khả thi tối thiểu.

Không giống như các sản phẩm thông thường, MVP tập trung nhiều hơn vào việc khám phá các thị trường chưa biết đến và xác minh tính khả thi của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.

Đầu tiên, tung ra thị trường một sản phẩm mẫu tối giản, sau đó thông qua quá trình thử nghiệm và học hỏi liên tục, xác minh xem sản phẩm có đáp ứng nhu cầu của người dùng một cách hiệu quả với chi phí tối thiểu hay không và linh hoạt điều chỉnh hướng đi.

Nếu sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu thị trường, tốt hơn là "thất bại nhanh chóng và ít tốn kém" hơn là "thất bại đắt giá". Nếu sản phẩm được người dùng công nhận, sản phẩm cần được nâng cấp liên tục để khám phá nhu cầu của người dùng và lặp lại cũng như tối ưu hóa sản phẩm.

Tối giản hóa = giảm chi phí thử nghiệm và sai sót, tốc độ > sự hoàn hảo và liên tục tiến tới sự hoàn hảo trong quá trình này.

26. P/MF

Kịch bản áp dụng: ra mắt sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Marc Anderson

Tên đầy đủ của lý thuyết: Sản phẩm/Thị trường phù hợp Sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường

Đáp ứng thị trường hiện tại bằng trải nghiệm sản phẩm tốt hơn

Nhu cầu đã có, nhưng cần có trải nghiệm sản phẩm tốt hơn; P/MF: Cung cấp sản phẩm có trải nghiệm tốt hơn; Trọng tâm: Trải nghiệm người dùng rất tốt + đầu tư lớn vào tiếp thị và quảng bá; ví dụ. Cà phê Luckin.

Sử dụng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện tại nhưng chưa được đáp ứng một phần

Một số nhu cầu của người dùng không được đáp ứng; P/MF: đáp ứng nhu cầu phân khúc của người dùng; tập trung: sử dụng các chiến lược tiếp thị và quảng cáo tinh vi hơn để thu hút người dùng mới; ví dụ. Uber.

Đáp ứng thị trường mới bằng một sản phẩm

Chắc chắn sẽ có rất nhiều trở ngại khi làm ra loại sản phẩm này, bởi trước khi sản phẩm ra đời, người dùng không biết rằng họ cần sản phẩm này, nên chưa có nhu cầu và chưa có thị trường. Lúc này, hãy tạo ra thị trường mới cho sản phẩm của bạn.

P/MF: Đổi mới dựa trên nhu cầu hiện có. Điểm chính: Trải nghiệm người dùng có giá trị, thuyết phục người dùng trải nghiệm, kích thích nhu cầu hiện tại của người dùng và tạo thành một hiện tượng hấp dẫn. Ví dụ. Weibo (Lấy Weibo làm ví dụ. Sự phổ biến của Weibo đã giúp hầu hết mọi người có thể tương tác với những người nổi tiếng hoặc thương hiệu mà họ chưa từng nghĩ tới, thông qua “@了”.)

27. Tháp nhu cầu của Maslow

Kịch bản áp dụng: Thông tin chi tiết về người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học người Mỹ Maslow

Maslow đề xuất lý thuyết về hệ thống phân cấp nhu cầu theo góc nhìn động lực của con người, nhấn mạnh rằng động lực của con người được quyết định bởi nhu cầu của con người.

Hệ thống phân cấp nhu cầu được chia thành năm cấp độ, được hình thành và thỏa mãn từ thấp đến cao. Hơn nữa, trong mỗi giai đoạn của cuộc đời một người, sẽ có một nhu cầu chiếm ưu thế, trong khi những nhu cầu khác chỉ là nhu cầu phụ.

28. Mô hình năm lực lượng của Porter

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: Michael Porter

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là sự đối đầu trực tiếp giữa các doanh nghiệp trong một ngành và thường là lực lượng quan trọng nhất trong năm lực lượng.

Năng lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng

Những người mới tham gia với mục đích phân chia thị trường. Trong khi mang lại năng lực sản xuất và nguồn lực mới cho ngành, chúng dần dần làm giảm lợi nhuận của công ty và thậm chí có thể gây nguy hiểm cho sự tồn tại của các công ty hiện tại. Sự cạnh tranh đầy đủ giúp người tiêu dùng đạt được sự bình đẳng về giá và nhìn chung họ có thể mua những sản phẩm tương tự với giá thấp hơn.

Mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa gia nhập cạnh tranh phụ thuộc vào hai yếu tố: (1) mức độ rào cản gia nhập vào một lĩnh vực mới và (2) phản ứng dự kiến ​​của các công ty hiện tại đối với những công ty mới gia nhập.

Quyền mặc cả của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp chủ yếu ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức cạnh tranh của sản phẩm của các công ty hiện hữu trong ngành bằng cách tăng giá các yếu tố đầu vào và giảm chất lượng giá trị đơn vị.

Sức mạnh của nhà cung cấp chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho người mua. Khi giá trị của các yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung cấp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản phẩm của người mua, rất quan trọng đối với quá trình sản xuất sản phẩm của người mua hoặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng sản phẩm của người mua thì khả năng mặc cả tiềm tàng của nhà cung cấp đối với người mua sẽ được nâng cao đáng kể.

Quyền mặc cả của người mua

Nó phụ thuộc vào đòn bẩy mặc cả (phương tiện mặc cả) giữa người mua và doanh nghiệp và mức độ nhạy cảm của người mua đối với giá cả.

Khả năng thay thế của vật thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm trong ngành này.

29. Ma trận Boston

Các tình huống áp dụng: Phân tích và lập kế hoạch danh mục sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Nhà khoa học quản lý người Mỹ Bruce Henderson

Bằng cách nghiên cứu thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường của sản phẩm, các sản phẩm hiện có của công ty được chia thành bốn loại khác nhau. Việc lập kế hoạch sản phẩm và đưa ra các quyết định khác nhau được thực hiện để đảm bảo rằng các nguồn lực của công ty có thể được phân bổ hợp lý và hiệu quả.

Biểu đồ tọa độ ma trận với thị phần là trục ngang và tốc độ tăng trưởng thị trường là trục dọc chia biểu đồ tọa độ thành bốn phần tư, cụ thể là: sản phẩm chính, sản phẩm thu lợi nhuận cao, sản phẩm có vấn đề và sản phẩm kém hiệu quả.

Sản phẩm Taurus:

Tỷ lệ tăng trưởng thấp, thị phần cao. Tăng trưởng chậm cho thấy đây là sản phẩm đã trưởng thành. Lợi nhuận biên cao có thể mang lại dòng tiền lớn cho công ty và công ty không cần phải mở rộng quy mô thông qua các khoản đầu tư lớn. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh này có thể được sử dụng để truyền máu cho các hoạt động kinh doanh khác.

Sản phẩm nổi bật:

Tăng trưởng cao và thị phần cao. Sản phẩm hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng và thị phần của nó tương đối thấp so với các sản phẩm Taurus. Cần phải tăng cường đầu tư và mở rộng quy mô để phát triển thành sản phẩm Taurus.

Sản phẩm có vấn đề:

Tăng trưởng cao, thị phần thấp. Xu hướng là tốt, nhưng thị phần còn thấp. Công ty nên tìm ra lý do, cải thiện, tăng đầu tư, tăng thị phần và phát triển sản phẩm thành một sản phẩm chủ chốt.

Sản phẩm dành cho chó gầy:
Tăng trưởng thấp và thị phần thấp. Rõ ràng, nếu không có sức cạnh tranh thì sản xuất và phát triển sẽ phải giảm và các sản phẩm sẽ phải dần bị loại bỏ.

30. Ba chiến lược cạnh tranh chung

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: "Chiến lược cạnh tranh" của Michael Porter

Chiến lược lãnh đạo chi phí tổng thể

Đạt được hiệu quả chi phí thông qua quy mô kinh tế và kiểm soát chi phí chặt chẽ. Ngay cả khi cạnh tranh khốc liệt, chỉ cần chi phí của công ty ở mức thấp nhất định thì vẫn có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức trung bình.

Chiến lược khác biệt

Như câu nói, sự khan hiếm làm cho mọi thứ trở nên có giá trị. Khi người tiêu dùng có ít sự lựa chọn, chiến lược khác biệt hóa có thể củng cố lòng trung thành với thương hiệu của công ty. Đồng thời, người tiêu dùng ít nhạy cảm hơn với giá cả và không cần phải tham gia vào cuộc chiến giá cả.

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung dựa trên logic tập trung, tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định (một nhóm người cụ thể, sản phẩm mục tiêu hoặc một thị trường địa lý cụ thể). Có thể thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa, hoặc cả hai. Chiến lược tập trung phụ thuộc vào ngưỡng quy mô và liệu nó có phù hợp với chiến lược lợi nhuận chung của công ty hay không.

31. Mô hình chiến lược cạnh tranh thị trường

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: /

1. Người dẫn đầu: có thị phần lớn nhất và giữ vị trí dẫn đầu về sức mạnh thương hiệu, điều chỉnh giá, giới thiệu sản phẩm mới, phạm vi kênh và chi tiêu khuyến mãi.
2. Người theo sau: Theo đuổi cổ tức, hưởng lợi bất chính, bắt chước người dẫn đầu làm chuẩn mực và cũng thu được một số cổ tức nhất định.
3. Người thách thức: Thách thức các quy tắc cũ của những người lãnh đạo, đề xuất các tiêu chuẩn mới và tung ra các sản phẩm (hoặc chức năng hoặc khái niệm) mới mang đặc điểm riêng.
4. Lấp đầy thị trường ngách: Nhắm vào nhu cầu cụ thể, tìm thị trường ngách và tung ra các sản phẩm phù hợp.

Nếu những người lãnh đạo và người theo sau có những động thái thông thường thì những người thách thức và người đệm đàn mới là những người sử dụng các chiến thuật bất ngờ để giành chiến thắng.

Những người theo sau, những người thách thức và những người chơi ngách đều có thể ở giữa, cuối hoặc đầu.

Bốn bên có vai trò khác nhau và sẽ áp dụng các chiến lược cạnh tranh khác nhau.

32. Ma trận Ansoff

Kịch bản áp dụng: Phân tích chiến lược tiếp thị

Nguồn lý thuyết: Tiến sĩ Ansoff, cha đẻ của quản lý chiến lược, năm 1975

Ma trận Ansoff, còn được gọi là Lưới mở rộng sản phẩm-thị trường, là một công cụ phân tích tiếp thị được sử dụng phổ biến. Với sản phẩm và thị trường là tọa độ ngang và dọc, một ma trận 2X2 được hình thành, được chia thành bốn tổ hợp sản phẩm/thị trường và các chiến lược tiếp thị tương ứng.

1. Thâm nhập thị trường: Các sản phẩm và dịch vụ hiện có trên thị trường và thị phần có thể được tăng lên thông qua việc thâm nhập thị trường;
2. Phát triển thị trường: phục vụ thị trường mới bằng các sản phẩm hiện có, tìm điểm bán hàng độc đáo cho các sản phẩm hiện có và phát triển thị trường mới theo nhu cầu của người tiêu dùng;
3. Phát triển sản phẩm: hiện đã có các sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời phát hiện ra nhu cầu mới của khách hàng hiện tại;
4. Đa dạng hóa: Sản phẩm mới phục vụ thị trường mới, có hệ số cạnh tranh thấp, rủi ro cao nhất và lợi nhuận cao nhất.

33. Ma trận GE

Các tình huống áp dụng: Chiến lược đa dạng hóa quản lý doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: General Electric (GE) vào những năm 1970

Phương pháp Ma trận GE còn được gọi là phương pháp General Electric Company, ma trận McKinsey, phương pháp ma trận chín ô và ma trận sức hấp dẫn của ngành. Sử dụng sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của công ty làm tọa độ ngang và dọc, đánh giá các doanh nghiệp hiện tại/đang phát triển. Mỗi chiều được chia thành ba cấp độ, với tổng cộng chín cấp độ/lưới, để đánh giá hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty và đề xuất phương hướng.

1. Vùng màu xanh: chiến lược tăng trưởng và phát triển, phân bổ nguồn lực có lợi thế;
2. Vùng màu lục lam: Duy trì hoặc phát triển có chọn lọc, duy trì quy mô và điều chỉnh hướng phát triển;
3. Khu vực màu vàng: chiến lược dừng lại, chuyển giao, rút ​​lui, không tiêu tốn tài nguyên.

34. Định vị Trinity

Các tình huống áp dụng: Định vị thương hiệu, định vị sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

1. Công thức định vị Trinity: Đối với (người tiêu dùng mục tiêu), thương hiệu XXX là (danh mục sản phẩm) có (điểm bán hàng độc đáo của sản phẩm).
2. Người tiêu dùng mục tiêu: Nhắm đến nhu cầu cơ bản về chức năng và cảm xúc của người tiêu dùng cụ thể đối với sản phẩm.
3. Danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm đáp ứng nhu cầu cụ thể.
4. Điểm bán hàng độc đáo của sản phẩm: điểm lợi ích độc đáo dành cho người tiêu dùng dựa trên logic của người tiêu dùng thay vì logic của sản phẩm.

Đối với “những người lo lắng về vấn đề sâu răng”, Crest là “sản phẩm hiệu quả nhất trong việc chống sâu răng” trong “danh mục kem đánh răng”. 35. Danh mục trao quyền định vị thương hiệu

Kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Al Ries, Jack Trout (phiên bản lặp lại)

Khi định vị một thương hiệu theo góc độ danh mục, có ba bước:

1. Tạo danh mục mới

Bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng, kết hợp với xu hướng của đối thủ cạnh tranh và điểm mạnh, điểm yếu của riêng bạn, hãy khám phá các danh mục nhu cầu.

2. Mở rộng danh mục bánh

Phân khúc thị trường, tạo nhận thức về danh mục và định hình tâm trí người tiêu dùng.

3. Thương hiệu thu thập danh mục

Người tiêu dùng suy nghĩ theo danh mục và thể hiện bản thân thông qua thương hiệu. Một thương hiệu phải có lập trường dẫn đầu và trở thành thương hiệu đại diện cho một ngành hàng trong tâm trí người tiêu dùng.

36. Phương pháp sáu bước để phân tích dữ liệu

Các tình huống áp dụng: phân tích dữ liệu, quảng cáo và tiếp thị

Nguồn lý thuyết: /

Phân tích dữ liệu cũng đòi hỏi một số kỹ năng nhất định. Đừng quá ám ảnh với biển dữ liệu. Dữ liệu là một công cụ và chúng ta nên sử dụng nó.

1. Đặt một câu hỏi

Trước hết, chúng ta cần phải hiểu rõ vấn đề chúng ta đang giải quyết là gì?

2. Đưa ra giả định

Giả định trước đây của chúng ta dựa trên câu hỏi này là gì?

3. Thu thập dữ liệu

Dựa trên giả định này, việc thu thập dữ liệu đã bắt đầu.

4. Xử lý dữ liệu

Dữ liệu thô được thu thập sẽ được xử lý, bao gồm các phương pháp làm sạch dữ liệu, nhóm, truy xuất, trích xuất và xử lý khác.

5. Phân tích dữ liệu

Sau khi dữ liệu được sắp xếp, cần phải tiến hành phân tích toàn diện và phân tích chéo dữ liệu.

6. Trình bày kết quả

Hình dung dữ liệu để rút ra thông tin cụ thể và có tính thuyết phục.

37. Mô hình 5A của Tiếp thị nội dung

Các tình huống áp dụng: tiếp thị nội dung

Nguồn lý thuyết: Alibaba Data Business Advisor, Trung tâm dữ liệu kinh doanh Trung Quốc

Hệ thống này dựa trên lý thuyết "5A Customer Behavior Path" của Philip Kotler, "Cha đẻ của Marketing hiện đại", và phân loại các chỉ số dữ liệu theo năm chiều: khả năng hiển thị nội dung, mức độ hấp dẫn của nội dung, tạo lưu lượng truy cập nội dung, thu hút khách hàng bằng nội dung và chuyển đổi nội dung.

Công cụ này có thể được sử dụng để đánh giá năm tác động của tiếp thị nội dung đối với người tiêu dùng - Nhận thức, Thu hút, Hỏi, Hành động và Ủng hộ, giúp các thương hiệu theo dõi hiệu quả của tiếp thị nội dung trên toàn bộ chuỗi và trong các tình huống khác nhau, đồng thời tiến hành cải tiến và tối ưu hóa có mục tiêu.

38. Nguyên tắc SMART

Kịch bản áp dụng: Đặt mục tiêu

Nguồn lý thuyết: "Thực hành quản lý" của chuyên gia quản lý Peter Drucker.

Mọi người đều có kinh nghiệm đặt mục tiêu. Có vẻ đơn giản, nhưng nếu bạn muốn nâng cao trình độ chuyên môn, bạn phải học và nắm vững nguyên tắc SMART.

Mục tiêu phải cụ thể chứ không phải chung chung.

Mục tiêu phải có thể đo lường và định lượng được.

Mục tiêu phải có thể đạt được, không quá cao cũng không quá thấp.

Mục tiêu phải có liên quan đến các mục tiêu khác để hình thành khả năng mở rộng và cuối cùng đạt được các mục tiêu cao hơn.

Mục tiêu phải có thời hạn rõ ràng (theo thời gian) và phải đạt được trong thời gian quy định. Cuối cùng, thời hạn sẽ được sử dụng để xác định xem mục tiêu có đạt được hay không.

39. Phương pháp thơ bảy bước của McKinsey

Các tình huống áp dụng: Các phương pháp cơ bản để giải quyết vấn đề

Nguồn lý thuyết: McKinsey

1. Nêu vấn đề

Nêu rõ vấn đề cần giải quyết một cách cụ thể, không mơ hồ.

Chìa khóa: biết rõ vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết.

2. Phân tích vấn đề (sơ đồ cây)

Tất cả các vấn đề có thể được liệt kê dưới dạng cây logic.

Chìa khóa: Hãy hỏi tất cả các câu hỏi.

3. Loại bỏ các vấn đề không quan trọng (phương pháp phễu)

Tập trung vào các vấn đề cốt lõi và loại bỏ những vấn đề không quan trọng.

Mẹo: Nếu tôi phải nộp bài sớm, tôi có thể loại bỏ những vấn đề nào?

4. Phát triển một kế hoạch làm việc chi tiết

Đưa ra một số giả định trước về các vấn đề chính, sau đó tìm dữ liệu để phân tích.

Điểm chính: hiệu quả, sản phẩm hoàn thiện và trách nhiệm.

5. Phân tích chính

Phải dựa trên thực tế và giả thuyết. Thay vì tập trung vào các con số, hãy tự hỏi “Tôi đang cố gắng trả lời câu hỏi nào?”

Những điểm chính: quy tắc 80-20; mối quan hệ giữa giả định và phân tích.

6. Tổng hợp kết quả và đưa ra kết luận có giá trị

Nêu vấn đề, nêu chi tiết những khó khăn trong việc cải thiện tình hình và đưa ra các giải pháp khả thi.

Điểm chính: Phần kết luận phải có hành động hướng dẫn.

7. Tổ chức một bộ tài liệu mạnh mẽ để tổ chức quá trình giải quyết vấn đề thành một tài liệu có sức thuyết phục

Điểm chính: rõ ràng và mạnh mẽ.

40. Mô hình Kano

Các tình huống áp dụng: Phân loại và ưu tiên sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người dùng

Nguồn lý thuyết: Noriaki Kano, giáo sư tại Viện Công nghệ Tokyo

Mô hình Kano tập trung vào sản phẩm và phân loại sản phẩm theo nhu cầu mà chúng đáp ứng, từ đó rút ra mối quan hệ giữa sản phẩm hoặc dịch vụ và người tiêu dùng. Có bốn loại:

(1) Thuộc tính hấp dẫn; (2) Thuộc tính mong đợi; (3) Thuộc tính cần thiết; (4) Thuộc tính không liên quan.

1. Thuộc tính quyến rũ – sự khác biệt của sản phẩm

Khoảnh khắc Aha khiến người dùng phải WOW. Nếu yếu tố này không được thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ không quan tâm nhiều. Nhưng nếu thực hiện tốt, nó sẽ khiến sự ưa chuộng của người tiêu dùng tăng cao.

Nó phản ánh lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt của sản phẩm/thương hiệu.

2. Thuộc tính mong đợi – điểm thưởng sản phẩm

Một thuộc tính khiến người dùng cảm thấy thoải mái. Cho dù yếu tố này được thực hiện tốt hay không thì người tiêu dùng sẽ có nhiều phản hồi tích cực hoặc tiêu cực hơn.

Đây là yếu tố quan trọng để sản phẩm/thương hiệu củng cố thị phần và cũng là yếu tố mà sản phẩm/thương hiệu cần chú ý nhất.

3. Thuộc tính thiết yếu - mục ngưỡng danh mục

Nếu những yếu tố này được thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ cảm thấy đó là điều họ nên làm, nhưng nếu không thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ rất không hài lòng với sản phẩm.

Nhìn chung, các thương hiệu sẽ làm tốt những yếu tố này để tránh mất điểm.

4. Thuộc tính không liên quan – không liên quan đến danh mục

Người tiêu dùng có mức độ nhận thức tương đối thấp về những yếu tố này và việc chúng được thực hiện tốt hay không cũng không ảnh hưởng nhiều đến việc đánh giá sản phẩm.

Đối với thương hiệu, tầm quan trọng được đặt ở vị trí cuối cùng.

41. Mô hình RACI

Kịch bản áp dụng: mô hình phân công lao động quản lý dự án

Nguồn lý thuyết: /

RACI là một mô hình tương đối trực quan dành cho nhiều vai trò và trách nhiệm liên quan trong quá trình thực hiện dự án. Các dự án được thúc đẩy bởi con người, vì vậy điều quan trọng là phải xác định rõ vai trò của từng người.

Người thực hiện (R = Người chịu trách nhiệm), vai trò chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, cụ thể là chịu trách nhiệm kiểm soát dự án và giải quyết vấn đề.

Người chịu trách nhiệm (A = Accountable) là người có toàn quyền chịu trách nhiệm về nhiệm vụ và theo dõi tiến độ. Tiến độ thực hiện nhiệm vụ cần có sự chấp thuận của ông.

Được tư vấn (C = Consulted): người cung cấp lời khuyên cụ thể khi bắt đầu hoặc trong quá trình thực hiện một nhiệm vụ.

Ai cần được thông báo (I = Được thông báo): Người cần được thông báo về kết quả khi nhiệm vụ hoàn thành mà không cần phải tham khảo ý kiến ​​hoặc xin ý kiến ​​của họ.

42. Ma trận vườn cây ăn quả

Kịch bản áp dụng: Tìm kiếm các ngành có sức hấp dẫn mạnh mẽ trên thị trường

Nguồn lý thuyết: McKinsey

Khi tìm kiếm các ngành có sức hấp dẫn trên thị trường, mức độ tập trung thị trường (thị phần của công ty dẫn đầu thị trường) và tốc độ tăng trưởng doanh số có thể được sử dụng làm trục ngang và trục dọc để chia thị trường thành bốn phần tư. Bốn góc phần tư thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối của chúng.

1. Độ trưởng thành – Một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng không có các công ty đủ mạnh thống trị rõ ràng là cơ hội chín muồi để hái trái.
2. Độ khó – Thị trường có tốc độ tăng trưởng và mức độ tập trung thấp có thể dễ thâm nhập nhưng lại khó kiếm lời.
3. Thu hoạch – Các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng đã có các công ty dẫn đầu ngành mạnh sẽ khó thâm nhập vì đã có những công ty hưởng lợi ở đó.
4. Bị phá hủy – Một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp và một công ty thống lĩnh mạnh là thị trường kém hấp dẫn nhất trong bốn thị trường vì nó đã bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại phá hủy.

43. Mô hình SCQA

Các tình huống áp dụng: công cụ biểu thức có cấu trúc

Nguồn lý thuyết: "Nguyên lý kim tự tháp" của Barbara Minto, cố vấn McKinsey

SCQA là chữ viết tắt của bốn từ tiếng Anh:

S (Tình huống) bắt đầu bằng những tình huống và sự kiện quen thuộc.

C (Xung đột phức tạp), tình hình thực tế xung đột với yêu cầu của chúng tôi.

Q (Câu hỏi), chúng ta nên làm gì?

A (Trả lời), giải pháp của chúng tôi là...

44. Mô hình tam giác định vị thương hiệu của Ogilvy

Kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Ogilvy

Tam giác định vị thương hiệu của Ogilvy chủ yếu xoay quanh định vị thương hiệu, TA và RTB.

Để nêu định vị thương hiệu trong một câu đơn giản thì: Tôi (thương hiệu xx) là __________, dành cho loại người nào và mang lại loại lợi ích nào.

45. Tam đoạn luận sáng tạo

Tình huống áp dụng: Kiểm tra xem đó có phải là một ý tưởng hay không

Nguồn gốc lý thuyết: Có ba yếu tố chính để đo lường khả năng sáng tạo. Đầu tiên là sự sáng tạo phải đủ bùng nổ và bản thân ý tưởng đó có khả năng lan truyền.

Thứ hai, nó liên quan đến thương hiệu và việc truyền bá nội dung chính là việc truyền bá thương hiệu.

Bước tiếp theo là thúc đẩy mua hàng. Bản thân ý tưởng này có thể thúc đẩy người tiêu dùng thực hiện các giao dịch mua hàng ngắn hạn/dài hạn.

46. ​​Phương pháp quán chiếu bản ngã chủ quan và bản ngã khách quan

Kịch bản áp dụng: Thông tin chi tiết về người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học xã hội người Mỹ GH Mead

Bản ngã chủ quan là bản ngã đã tồn tại trong thực tế, còn bản ngã khách quan là bản ngã đáp ứng được kỳ vọng của xã hội. Giao tiếp tạo ra một quá trình từ bản thân chủ quan đến bản thân khách quan.

Giao tiếp là quá trình tùy chỉnh hình ảnh của bản thân khách quan theo mục đích riêng của nó, để người tiêu dùng đồng nhất về mặt tâm lý với quá trình di chuyển từ bản thân chủ quan A đến bản thân khách quan B. Cách thức đưa sản phẩm vào thị trường là chỉ bằng cách sở hữu nó, người ta mới có thể hình thành nên bản thân khách hàng mà xã hội mong đợi.

47. Logic của Giải pháp tam giác ngược

Tình huống áp dụng: Viết kế hoạch truyền thông

Nguồn lý thuyết: /

Giải pháp này giống như phép chồng chập một tam giác ngược và một tam giác đều. Hình tam giác ngược là một ý tưởng cốt lõi tập trung (một hành động) thu được thông qua suy luận và hiểu biết sâu sắc, trong khi hình tam giác đều lan tỏa điểm cốt lõi này.

48. Mô hình năm lực lượng thương hiệu

Tình huống áp dụng: Kiểm tra xem doanh nghiệp có sức mạnh thương hiệu hay không

Nguồn lý thuyết: /

Sức mạnh thương hiệu là biểu hiện toàn diện, chủ yếu bao gồm sức mạnh sản phẩm, sức mạnh kênh, sức mạnh tiếp thị, sức mạnh quản lý và sức mạnh thương hiệu.

• Điểm mạnh của sản phẩm: đề cập đến tính hiệu quả toàn diện về mặt chi phí của một sản phẩm, bao gồm mối quan hệ giữa các thuộc tính chức năng của sản phẩm và giá của nó. Trong đó, sức mạnh sản phẩm là nền tảng và là động lực thúc đẩy các sức mạnh khác.
• Quyền lực kênh: đề cập đến nhận thức về doanh nghiệp, khả năng quản lý, cơ cấu thị trường, sức mạnh tài chính và lòng trung thành với thương hiệu của các nhà phân phối cấp một và cấp hai.
• Sức mạnh tiếp thị: đề cập đến bố cục chiến lược, năng lực tiếp thị tích hợp, năng lực nguồn lực truyền thông và năng lực quan hệ công chúng xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp ở mọi cấp độ.
• Năng lực quản lý: là khả năng của đội ngũ điều hành (các cấp trong doanh nghiệp, cấp điều hành đại lý) trong việc tổ chức, kiểm soát, theo dõi và tổng kết các dự án marketing.
• Sức mạnh thương hiệu: Là sự tích lũy các tài sản thương hiệu như nhận diện và danh tiếng thương hiệu, ảnh hưởng của thiện chí và bản sắc văn hóa, đây là những khả năng toàn diện trong việc thúc đẩy việc mua hàng của người tiêu dùng. Sức mạnh thương hiệu là động lực thúc đẩy tối thượng, tương đương với nguồn sức mạnh cốt lõi nhất.

49. Nguyên tắc đầu tiên

Kịch bản áp dụng: Quyết định kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Aristotle

Nguyên lý đầu tiên được Aristotle đề xuất. “Bất kỳ hệ thống nào cũng có nguyên tắc đầu tiên của riêng nó, đó là một đề xuất hoặc giả định cơ bản không thể bị vi phạm hoặc xóa bỏ.”

Về mặt kinh doanh, nó đã được Musk phổ biến. Ông tin rằng điều quan trọng nhất là lý luận từ những nguyên lý đầu tiên, chứ không phải bằng cách suy luận tương tự. Thông qua các nguyên tắc đầu tiên, cô đọng mọi thứ thành những sự thật cơ bản nhất và sau đó suy luận từ đó.

Nguyên lý đầu tiên không thể bắt nguồn từ bất kỳ nguyên lý nào khác và tương đương với một siêu sự kiện (sự kiện nguyên bản nhất). Đó là quy luật thiết yếu và bất biến nhất quyết định mọi vật, là tiên đề tự nhiên hiển nhiên, là nguồn gốc của tư duy và là tiền đề chính cho sự tồn tại của các lý thuyết khác trong cùng lĩnh vực.

50. Những thay đổi và hằng số trong đầu tư

Các tình huống áp dụng: Lý thuyết ra quyết định kinh doanh Nguồn: /

Logic của đầu tư là tìm ra phần không thay đổi của bản chất nhu cầu và xem xét phần thay đổi của mô hình kinh doanh.

Đầu tư vào sự thay đổi, và những thay đổi đó chính là sự lặp lại công nghệ và đổi mới mô hình. Đầu tư vào những gì không đổi, và những gì không đổi chính là nhu cầu thiết yếu của con người, chẳng hạn như thực phẩm, quần áo, nhà ở và phương tiện đi lại. Thay đổi là để phục vụ những điều không thay đổi, còn đổi mới công nghệ là để đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người.

51. Phía cung/Phía cầu

Kịch bản áp dụng: Quyết định kinh doanh

Nguồn lý thuyết: /

Đầu tư có nghĩa là đầu tư vào thị trường có cung và cầu. Ở một số khu vực, có cầu nhưng không có cung, chẳng hạn như thuốc trường sinh. Mọi người đều muốn trường sinh bất tử, nhưng loại thuốc này không thể sản xuất được.

Có nhiều khu vực có cung nhưng không có cầu. Ví dụ, nguồn cung điện thoại di động truyền thống hiện rất dồi dào, nhưng chúng sẽ biến mất khỏi thị trường nếu không có nhu cầu.

52. Kiểm tra A/B

Kịch bản áp dụng: Xác minh giả thuyết

Nguồn lý thuyết: /

Đề xuất một giả thuyết và kiểm chứng tính logic của giả thuyết đó. Kiểm thử A/B là cách tốt nhất để xác minh giả thuyết.

Trong cùng chiều thời gian, để kiểm tra tác động của một yếu tố nào đó đến kết quả, yếu tố này được sử dụng như một biến và các yếu tố khác được kiểm tra định lượng để tìm ra thang biến có kết quả tốt nhất.

53. Việc truyền tải thông tin là hợp pháp

Các tình huống áp dụng: kể chuyện, truyền thông thương hiệu

Nguồn lý thuyết: /

Mở đầu, phát triển, chuyển hướng và kết luận là một cách kể chuyện và là một phương pháp giao tiếp. Hãy lấy câu chuyện về thương hiệu làm ví dụ.

1. Mở đầu: Mở đầu là phần mở đầu và là cách chia nhỏ chủ đề. Phần giới thiệu cần phải thu hút được người tiêu dùng. Câu chuyện về thương hiệu trước tiên phải khiến người tiêu dùng muốn tiếp tục đọc.
2. Cheng: Cheng muốn tiếp tục và nêu ra một câu hỏi. Nó có thể kết nối cả phần trước và phần sau. Kết nối phần trước là diễn biến của câu chuyện và sự thăng hoa của cảm xúc, trong khi kết nối phần sau là mở đường cho sự xuất hiện của tính cách thương hiệu.
3. Chuyển tiếp: Chuyển tiếp có nghĩa là bước ngoặt. Phần này cần giới thiệu về thương hiệu, đặc điểm của thương hiệu và vai trò của thương hiệu trong quá trình này.
4. Kết luận: Kết luận là phần tóm tắt. Cuối cùng, sự ra đời của thương hiệu đã giải quyết được vấn đề gì? Câu chuyện được tóm tắt và thăng hoa để chính thức ra mắt thương hiệu, qua đó thay đổi phong cách sống của người tiêu dùng.

54. Mã hóa/Giải mã

Các tình huống áp dụng: Truyền thông thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Hall của Trường Nghiên cứu Văn hóa Anh

Nội dung thông tin được thể hiện thông qua các mã nhất định (văn bản, hình ảnh, âm thanh, v.v.). Người truyền đạt mã hóa thông tin theo một dạng cụ thể và người nhận sẽ diễn giải mã nhận được. Người truyền đạt tùy chỉnh mã hóa theo mục đích của riêng mình và người nhận sẽ diễn giải thông tin theo cách riêng của mình dựa trên hoàn cảnh của riêng họ, chẳng hạn như địa vị xã hội, nền tảng văn hóa, vai trò bản sắc, suy nghĩ và cảm xúc.

Truyền thông quảng cáo là một quá trình mã hóa và giải mã. Nó dựa trên các yếu tố cốt lõi của truyền thông và thực hiện mã hóa có mục tiêu theo chân dung người tiêu dùng để tạo điều kiện cho người tiêu dùng giải mã.

55. Quyết định của người dùng Lý trí/Cảm xúc

Các tình huống áp dụng: chiến lược sản phẩm, chiến lược thương hiệu, chiến lược truyền thông

Nguồn lý thuyết: /

Quyết định của người dùng bị chi phối bởi lý trí và cảm xúc.

Thuộc tính trước là thuộc tính chức năng của sản phẩm, còn thuộc tính sau là thuộc tính cảm xúc của thương hiệu/danh mục.

Các phạm trù khác nhau có tỷ lệ lý trí/cảm xúc khác nhau. Một số danh mục tập trung nhiều hơn vào chức năng và ít hơn vào cảm xúc, trong khi những danh mục khác tập trung nhiều hơn vào cảm xúc và ít hơn vào chức năng.

56. Tam đoạn luận đầu tư

Các tình huống áp dụng: Đầu tư

Nguồn lý thuyết: /

Đầu tư có thể được xem xét theo logic của trời, đất và người.

Thời tiết đề cập đến khí hậu và môi trường nói chung. Điều này phụ thuộc vào việc các chính sách kinh tế vĩ mô có thuận lợi hay không, các chính sách của ngành/địa phương có hỗ trợ hay không và thu nhập khả dụng của người dân có đủ hay không.

Điều này phụ thuộc vào đường đua, giới hạn của hạng mục này là bao nhiêu và nó phát triển như thế nào.

Mọi người nhìn vào người đưa ra quyết định trong thương hiệu này, tức là người quyết định chiến lược của công ty và tổ chức này như thế nào.

57. Ba yếu tố cốt lõi của giá trị thương hiệu

Các tình huống áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: David Aaker, "Quản lý giá trị thương hiệu", "Brand Master"

Tài sản thương hiệu bao gồm ba lĩnh vực chính sau

1. Nhận thức về thương hiệu: là khả năng khách hàng tiềm năng nhận ra hoặc nhớ lại một thương hiệu trong một danh mục sản phẩm. Đây là nền tảng mà sự liên tưởng thương hiệu phụ thuộc vào.
2. Hiệp hội thương hiệu: Đó là hiệp hội được tạo ra thông qua thương hiệu, bao gồm các đặc tính sản phẩm, thiết kế sản phẩm, hình ảnh xã hội, chất lượng, hình ảnh người dùng, tính cách thương hiệu, biểu tượng đại diện, v.v.
3. Lòng trung thành của thương hiệu: Một thước đo về mức độ khách hàng trung thành với một thương hiệu, phản ánh khả năng khách hàng sẽ chuyển sang một thương hiệu khác, đặc biệt là nếu có sự thay đổi về tính năng giá/sản phẩm.

58. Mô hình vốn chủ sở hữu khách hàng của CBBE

Các kịch bản áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Kevin Lane Keller, Quản lý thương hiệu chiến lược

Bốn cấp độ này có trình tự hợp lý và thời gian: đầu tiên thiết lập bản sắc thương hiệu, sau đó tạo ý nghĩa thương hiệu, sau đó hướng dẫn phản hồi thương hiệu chính xác và cuối cùng thiết lập mối quan hệ giữa thương hiệu và người tiêu dùng.

Nhận diện thương hiệu

Đó là để biết bạn là ai, ý nghĩa thương hiệu là giá trị bạn có (lợi ích hợp lý + lợi ích cảm xúc), phản ứng thương hiệu là cách người tiêu dùng cảm thấy (chất lượng sản phẩm + hình ảnh thương hiệu) và mối quan hệ thương hiệu là loại người tiêu dùng nào bạn có với anh ta?

59. Mô hình quyến rũ thương hiệu

Các kịch bản áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: "Cult" của Parker

Trong cuốn sách "Thương hiệu Cult", Parker dựa trên lý thuyết "CBBE" và hiểu rõ hơn về cấu trúc ba chiều từ quan điểm của khách hàng.
Trân trọng:
Khách hàng tin tưởng các thương hiệu vì chất lượng, trong số những thứ khác. Yêu thích: Cảm xúc thương hiệu và thậm chí tình yêu thương hiệu được tạo ra do hương vị. Tối cao: Tôn trọng và thậm chí tôn thờ một thương hiệu vì tính cách của nó. Đây là ba cõi thương hiệu.

60. Mô hình đánh giá thương hiệu Inter

Kịch bản áp dụng: Đánh giá tài sản thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Interbrand

Giá trị thương hiệu = Doanh thu thương hiệu * Chỉ số tác động thương hiệu * Sức mạnh thương hiệu. Doanh thu thương hiệu đề cập đến lợi nhuận của một thương hiệu trong những năm gần đây. Chỉ số vai trò thương hiệu là vai trò của thương hiệu trong các quyết định mua hàng. Sức mạnh thương hiệu là khả năng của thương hiệu để tạo ra dòng tiền trong tương lai.

61. Luật bán hàng lợi nhuận fab

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, Bán sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Các tính năng chỉ ra một sản phẩm là gì và lợi thế cho thấy sản phẩm được sử dụng để làm gì. Đây là logic của người trước là bởi vì, cái sau là như vậy.

Lợi ích đề cập đến những lợi ích có thể được mang đến cho người tiêu dùng và chủ đề ở đây là người tiêu dùng.

62. Chuỗi kết thúc có nghĩa là

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, Bán sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học Milton Rokeach

Lần đầu tiên nó được đề xuất bởi nhà tâm lý học Milton Rokeach, và vào cuối những năm 1970, Tom Reynold và Chuck Giengler đã áp dụng nó để tiếp thị để nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng. Lý thuyết kết thúc có nghĩa là giải thích cách các giá trị cá nhân ảnh hưởng đến hành vi cá nhân.

Trên thực tế, nó cũng có thể được hiểu là sự đảo ngược của phương thức bán hàng lợi ích FAB. Khi khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ, điểm khởi đầu của họ dựa trên khả năng đạt được giá trị nhất định của họ. Để đạt được giá trị này, họ cần có khả năng đạt được một số lợi ích nhất định. Để đạt được lợi ích này, sản phẩm/dịch vụ cần có một số thuộc tính nhất định.

Trong lĩnh vực tiếp thị, chúng ta phải dựa trên logic của khách hàng thay vì chỉ đơn giản là logic sản xuất sản phẩm của công ty và thực sự là khách hàng làm trung tâm.

63. Mô hình kinh doanh Canvas

Kịch bản áp dụng: Mô hình kinh doanh nghiên cứu

Nguồn lý thuyết: "Thế hệ mô hình kinh doanh" của Alexander Osterwalder và Yves Pigneux

Chín phần của Canvas mô hình kinh doanh chủ yếu mô tả các nguyên tắc cơ bản về cách các doanh nghiệp tạo ra giá trị, cung cấp giá trị và thu được giá trị.

Phân khúc khách hàng (CS) là quá trình tìm kiếm các nhóm khách hàng mà một doanh nghiệp phục vụ, có thể là một hoặc nhiều. Đề xuất giá trị (VP) là giá trị nào (hợp lý/cảm xúc) được cung cấp để giải quyết các vấn đề của khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các kênh (CH) đề cập đến việc cung cấp các đề xuất giá trị cho khách hàng thông qua các kênh giao tiếp, phân phối và bán hàng.

Mối quan hệ khách hàng (CR) là về việc xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng trong từng phân khúc khách hàng.

Dòng doanh thu (R $) được tạo từ đề xuất giá trị được cung cấp thành công cho khách hàng và doanh thu có được thông qua trao đổi giá trị. Tài nguyên chính (KR) là những yếu tố quan trọng nhất cần thiết để làm cho một mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả. Các hoạt động chính (KA) đề cập đến những điều quan trọng nhất mà một công ty phải làm để đảm bảo rằng mô hình kinh doanh của nó là khả thi.

Quan hệ đối tác chính (KP) đề cập đến mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác cần thiết để làm cho mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả. Cấu trúc chi phí (C $) được sử dụng để mô tả tất cả các chi phí phát sinh trong việc vận hành một mô hình kinh doanh.

64. Thương hiệu-Solver

Các kịch bản áp dụng: Xây dựng thương hiệu, Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: /

Sự biện minh cho sự tồn tại của thương hiệu là nó giải quyết một vấn đề (đối với người tiêu dùng cụ thể).

Thị trường giống như một ngân hàng câu hỏi, và một thương hiệu nên tìm một trong những câu hỏi, đó là nhu cầu của người tiêu dùng. Đồng thời, xác định xem nhu cầu này có phải là nhu cầu sai và bản chất dài hạn của nhu cầu này hay không.

65. Bốn yếu tố phát triển sản phẩm

Các kịch bản áp dụng: Phát triển sản phẩm, Chiến lược sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Bốn yếu tố phát triển sản phẩm là: con người, kịch bản, vấn đề và giải pháp.

Những nhóm khách hàng cụ thể nào được nhắm mục tiêu, những kịch bản phổ biến nào được sử dụng, những vấn đề nào gặp phải và những giải pháp nào được cung cấp bởi sản phẩm?

65. Bốn yếu tố phát triển sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Bốn yếu tố phát triển sản phẩm là: con người, kịch bản, vấn đề và giải pháp. Những nhóm khách hàng cụ thể được nhắm mục tiêu, những kịch bản phổ biến nào được sử dụng, những vấn đề nào gặp phải và các giải pháp sản phẩm là gì.

66. 12 nguyên mẫu thương hiệu

Kịch bản áp dụng: Chiến lược thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Học giả người Mỹ Margaret Mark và Carol S. Pearson

Dựa trên lý thuyết nguyên mẫu của Jung, các chuyên gia tiếp thị Margaret Mark và Carol S. Pearson đã tóm tắt và tinh chỉnh một tập hợp các công cụ nguyên mẫu thương hiệu có hệ thống, chia nhỏ 12 tính cách theo bốn động lực chính.

Thương hiệu Archetype là một ấn tượng vốn có được hình thành bởi người tiêu dùng về một thương hiệu, có thể được hiểu là một tính cách thương hiệu.

67. Bốn yếu tố của chiến lược truyền thông

Kịch bản áp dụng: Chiến lược truyền thông

Nguồn lý thuyết: /

Bước đầu tiên là chọn nền tảng nào, và sau đó dựa trên các thuộc tính của nền tảng, quyết định nội dung nào sẽ nói, dưới dạng nào và ai sẽ nói nội dung.

68. Mô hình giá 3c

Kịch bản áp dụng: Cài đặt giá

Nguồn lý thuyết: Quản lý tiếp thị của Philip Kotler và Kevin Lane Keller (Phiên bản thứ 15)

Có ba điểm trong logic phạm vi giá của 3C. Đầu tiên là giới hạn trên, làm tăng giá trị; Thứ hai là giới hạn thấp hơn, làm giảm chi phí; và thứ ba là ranh giới, đưa tham chiếu các sản phẩm cạnh tranh vào phạm vi tham chiếu của giá cả.

69. Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận bốn góc phần tư

Các kịch bản áp dụng: Hoạt động kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Quản lý giá: Lý thuyết và thực hành của Hermann Simon và Martin Fassnacht

Mặc dù giá cả không phải là công cụ duy nhất để các công ty đạt được các mục tiêu chiến lược của họ, nhưng hầu như tất cả các mục tiêu đều có tác động đến quản lý giá.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, lợi nhuận và khối lượng bán hàng là sự kết hợp giữa "cá và gấu", vì vậy góc phần tư đầu tiên là giấc mơ của tất cả các doanh nhân. Trong hầu hết các trường hợp, đó là góc phần tư thứ hai và thứ tư, tìm một điểm cân bằng.

Quadrant thứ hai cho thấy khi lợi nhuận tăng lên, khối lượng bán hàng giảm. Quadrant thứ tư chỉ ra rằng mặc dù lợi nhuận đang giảm, doanh số đang tăng lên. Có hai điểm ở đây. Đầu tiên, chúng ta cần xem xét mục tiêu chiến lược của công ty tại thời điểm này, cho dù đó là thâm nhập vào thị trường hoặc theo đuổi lợi nhuận cao/duy trì một hình ảnh thương hiệu nhất định. Thứ hai, từ góc độ tài chính, một điểm cân bằng hợp lý hoặc đỉnh cao là cần thiết để cung cấp cho thị trường vốn/nhà đầu tư một câu trả lời "hợp lý". .

70. Giá trị; Định vị ma trận giá

Kịch bản áp dụng: Giá; Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: "Quản lý giá: Lý thuyết và thực hành" của Hermann Simon và Martin Fassnacht. Nếu chúng ta nhìn vào định vị thương hiệu từ kích thước của giá, chúng ta có thể sử dụng giá nhận thức tương đối và hiệu suất nhận thức tương đối là tọa độ ngang và dọc của ma trận, chủ yếu được chia thành giá thấp/trung bình/cao cấp và giá sang trọng.

Giá tương đối nhận thức thấp, hiệu suất tương đối nhận thức cao và giá trị lớn hơn nhiều so với giá, đó là một định vị thuận lợi. Tuy nhiên, nếu giá nhận thức tương đối cao, hiệu suất nhận thức tương đối thấp và giá cao hơn nhiều so với giá trị, đó là định vị lừa đảo.

71. Giá trị; Giá phương pháp định vị 25 lưới

Kịch bản áp dụng: Giá sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Giá trị ảnh hưởng đến giá cả, và giá dao động xung quanh giá trị. Đây là một khái niệm phổ biến trong kinh tế.

Chúng ta có thể sử dụng giá trị và giá làm tọa độ ngang và dọc tương ứng, và sắp xếp và kết hợp chúng để chia cả giá trị và giá thành năm cấp: cực thấp/thấp/trung bình/cao/cao, tạo thành phương pháp định giá 25 giá giá trị.

Theo logic bình thường, giá thường được chia thành ba cấp độ, thấp, trung bình và cao, tạo thành một lưới 9 ô vuông. Tuy nhiên, trong hoạt động thực tế của các doanh nghiệp, sẽ có một "hiệu ứng lan tỏa" nhất định, với giá giảm xuống mức cực thấp và tăng lên mức cực cao.

Đồng thời, dân số được phân tầng để đạt được phiên bản bị thiến với điểm rất thấp và phiên bản nâng cao với điểm số rất cao.

Logic ở đây có thể được thể hiện trong một câu: khi các giá trị hội tụ, giá chiến thắng; Khi giá hội tụ, giá trị chiến thắng. Tất nhiên, giá trị ở đây chủ yếu là từ cấp chức năng sản phẩm. Nếu chúng ta thêm sức mạnh thương hiệu, cuối cùng nó có thể trở thành tọa độ ba chiều, hoặc thậm chí được làm thành 125 hình vuông.

Nhưng từ góc độ thực tế, việc kết hợp sức mạnh thương hiệu là tương đối khó khăn.

Thứ nhất, sức mạnh thương hiệu liên quan đến ba yếu tố phức tạp: nhận thức, danh tiếng và lòng trung thành. Thứ hai, việc đo lường các yếu tố này là vô cùng thách thức về tiêu chí và sự phức tạp. Do đó, chúng tôi thường áp dụng ước tính dựa trên logic dựa trên dữ liệu nhất định và liên tục chuyển sang sàng lọc/tiêu chuẩn hóa trong quá trình này.

72. Bốn yếu tố của thể loại

Kịch bản áp dụng: Định vị danh mục

Nguồn lý thuyết: /

Thể loại là một tập hợp các nhu cầu. Sản phẩm là sản phẩm được sản xuất bởi doanh nghiệp và lớp là loại nhu cầu của khách hàng.

Trước hết, dân số được phân tầng. Đồng thời, cùng một dân số sẽ có các kịch bản khác nhau, cùng một kịch bản sẽ có các vấn đề khác nhau và các sản phẩm khác nhau sẽ có giá khác nhau.

Giá cả cũng là một cách để phân biệt nhu cầu vì giá trị và giá cả là không thể thiếu.
Từ quan điểm của nhu cầu, giá trị có thể được chia, và giá cũng có thể.

73. Bài kiểm tra độ nhạy giá PSM

Kịch bản áp dụng: Giá sản phẩm

Nguồn gốc lý thuyết: Kiểm tra độ nhạy giá (PSM) do Van Westendorp tạo ra vào những năm 1970.

Thông qua nghiên cứu định tính, chúng tôi đã thiết kế một bảng độ dốc giá bao gồm phạm vi giá có thể có của sản phẩm. Sau đó, trong số một mẫu đại diện, chúng tôi đã yêu cầu người trả lời đưa ra bốn lựa chọn trên bảng độ dốc giá này:

Tương đối đắt (giá hơi cao nhưng có thể chấp nhận được), tương đối rẻ (giá hơi thấp nhưng có thể chấp nhận được), quá đắt (giá quá cao và không thể được chấp nhận, không đủ khả năng), quá rẻ (giá quá thấp và không thể chấp nhận được, lo lắng về vấn đề chất lượng/hình ảnh của nó).

Tỷ lệ phần trăm của "quá rẻ" và "tương đối rẻ" được tích lũy xuống và tỷ lệ phần trăm của "quá đắt" và "tương đối đắt tiền" được tích lũy lên trên, dẫn đến bốn dòng giá được hiển thị trong hình dưới đây.

Trong số đó, giá tối ưu là giao điểm của "quá rẻ" và "quá đắt", bởi vì tại thời điểm này, số người không nghĩ rằng nó quá đắt cũng không quá rẻ là lớn nhất. Giá thấp nhất là giao điểm của "quá rẻ" và "tương đối tốn kém". Dưới điểm quan trọng này, nó sẽ quá rẻ. Giá cao nhất là giao điểm của "tương đối rẻ" và "quá đắt". Trên điểm quan trọng này, nó sẽ quá đắt.

Tại thời điểm này, cần phải phân tích sâu hơn về giá tối ưu và phạm vi giá chấp nhận được để đạt được mức giá phù hợp cho doanh nghiệp. Mô hình PSM cũng có lỗ hổng của nó. Nó không tính đến những thay đổi về giá

Những thay đổi về khối lượng bán hàng, nghĩa là, những thay đổi về năng lực thị trường tổng thể không được tính đến. Đồng thời, nó chỉ là một bài kiểm tra ý định của người tiêu dùng, nhưng không tính đến

Sức mua thực sự của người tiêu dùng có nghĩa là ngay cả khi họ nghĩ rằng sản phẩm của bạn ở trong một phạm vi giá hợp lý, họ có thể không đủ khả năng. Cuối cùng, người tiêu dùng có những kỳ vọng nhất định về giá cả.

Điều này có liên quan đến thu nhập của người trả lời, bởi vì các nhóm thu nhập khác nhau có sự khác biệt lớn trong nhận thức của họ về một phạm vi giá nhất định.

Do đó, khi sử dụng mô hình PSM, cần thêm các yếu tố khác để phân tích chéo để liên tục tiếp cận phạm vi giá hợp lý.

74. Tám yếu tố thành lập dự án

Kịch bản áp dụng: Cơ sở dự án

Nguồn lý thuyết: Giải thích về các dự án gây quỹ trong bản cáo bạch

75. Phân tích ba đặc điểm cơ bản của ngành

Các kịch bản áp dụng: Phân tích công nghiệp Nguồn lý thuyết: Phân tích đặc điểm của ngành công nghiệp bản cáo bạch

76. Sơ đồ hình vuông bướm

Kịch bản áp dụng: Viết đề xuất

Nguồn lý thuyết: Ogilvy

77. Tam giác định vị thương hiệu Ogilvy

Kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Ogilvy

78. Chuỗi giá trị của Porter

Kịch bản áp dụng: Chiến lược doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Porter

Porter chia các hoạt động tăng giá trị bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động cơ bản liên quan đến sản xuất doanh nghiệp, bán hàng, hậu cần gửi đến, hậu cần ra nước ngoài và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ liên quan đến nhân sự, tài chính, lập kế hoạch, nghiên cứu và phát triển, mua sắm, v.v ... Các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ tạo thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

79. Ma trận quy tắc ba bốn của Porter

Các kịch bản áp dụng: Lý thuyết phân tích cạnh tranh Nguồn: Boston

1. Các nhà lãnh đạo thường đề cập đến các công ty có thị phần hơn 15% có thể có tác động đáng kể đến thay đổi thị trường, chẳng hạn như giá cả, sản lượng, v.v.
2. Những người tham gia thường tham khảo các doanh nghiệp có thị phần từ 5% đến 15%. Mặc dù các doanh nghiệp này không thể có tác động đáng kể đến thị trường, nhưng họ là những người tham gia hiệu quả trong cạnh tranh thị trường.
3. Những người sống sót thường là chất độn thích hợp và thị phần của họ rất thấp, thường dưới 5%.

80. Mô hình McKinsey 7s

Các kịch bản áp dụng: Tư vấn quản lý

Nguồn lý thuyết: Thomas J. Peters, McKinsey, Robert H. Waterman, Jr.

Phân tích phần cứng bao gồm chiến lược, cấu trúc và hệ thống.

Phân tích phần mềm bao gồm phong cách, giá trị chia sẻ, con người,

Chiến lược là một lựa chọn được thực hiện dựa trên hoàn cảnh bên trong và bên ngoài. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi một cấu trúc tổ chức để đảm bảo nó.

Hệ thống này là một tiêu chuẩn hiệu quả để thúc đẩy sự phát triển phối hợp của các tổ chức khác nhau.

Phong cách là tổng hợp các giá trị của nhân viên, đạo đức nghề nghiệp và chuẩn mực hành vi.

Các giá trị chung chủ yếu là hệ tư tưởng hướng dẫn cho phát triển doanh nghiệp, chẳng hạn như nhiệm vụ/tầm nhìn/giá trị của công ty, đề xuất giá trị, v.v.

Nhân viên là nguồn nhân lực, và mọi thứ được thực hiện bởi mọi người.

Kỹ năng là kiến ​​thức và kỹ năng của nhân viên.

81. Mô hình 7 mới

Kịch bản áp dụng: Quản lý chiến lược

Nguồn lý thuyết: Học giả người Mỹ Davini đề xuất vào những năm 1990

1. Sự hài lòng của các bên liên quan: Các bên liên quan bao gồm các cổ đông, khách hàng và.
2. Dự báo chiến lược: Dự đoán xu hướng thị trường trong tương lai và tìm thấy chúng trước.
3. Tốc độ: nắm bắt lợi thế đầu tiên và hình thành thị trường.
4. Thật bất ngờ: đổi mới giá trị, hình thành.
5. Thay đổi các quy tắc cạnh tranh: Phá vỡ các tiêu chuẩn cũ, thiết lập quyền diễn giải các tiêu chuẩn và hình thành cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
6. Thể hiện ý định chiến lược: Thông báo ý định chiến lược và các hành động trong tương lai cho công chúng và đồng nghiệp, chiếm giữ tâm trí của khách hàng và báo hiệu quyền sở hữu lãnh thổ giữa các đối thủ cạnh tranh.
7. Đồng thời và loạt các cuộc tấn công chiến lược: Tập trung vào cốt lõi, một loạt các tổ chức.

82. Khan vải

Các tình huống áp dụng: Mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Ash Moriah, "Thực hành khởi nghiệp tinh gọn"

83. Vrio

Các kịch bản áp dụng: Phân tích các ưu điểm cạnh tranh và nhược điểm của một doanh nghiệp dựa trên khả năng tài nguyên nội bộ của nó

Nguồn lý thuyết: Jayne Barney, một thành viên của Học viện Quản lý Hoa Kỳ

Lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ là vào việc tham gia vào đường đua cao, có độ đe dọa thấp trong kinh doanh. Nó cũng cần phải dựa vào các nguồn lực và khả năng độc quyền của công ty, và các nguồn lực và khả năng đó vẫn có những lợi thế nhất định trong một môi trường cạnh tranh.

Đồng thời, việc có được các tài nguyên và khả năng đó liên quan đến một số rào cản nhất định, điều đó có nghĩa là các công ty có tài nguyên và khả năng đó có một con hào. Cuối cùng, về mặt tổ chức doanh nghiệp, các nguồn lực và khả năng đó có thể được tối đa hóa đầy đủ và hợp lý.

84. Phương pháp kiểm tra Ostern

Các kịch bản áp dụng: Truyền cảm hứng cho tư duy sáng tạo

Nguồn: Alex Ostern, Giải phóng sự sáng tạo

Bắt đầu từ các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, chúng tôi tiến hành các thử nghiệm từ nhiều hướng để tìm các hướng kích thích tư duy sáng tạo.

85. Mô hình nghiện móc

Kịch bản áp dụng: Nghiên cứu người dùng

Nguồn: Nir Eyal, Ryan Hoover, nghiện

Mô hình nghiện Hook đề xuất ý tưởng làm cho người dùng "nghiện" cho sản phẩm, nghĩa là bốn logic sản phẩm chính cho phép người dùng phát triển thói quen sử dụng.

86. Mô hình hành vi Fogg

Kịch bản áp dụng: Nghiên cứu của người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: BJ Fogg

Để một cá nhân thực hiện một hành vi nhất định, anh ta hoặc cô ta cần ba yếu tố: động lực cho hành vi, khả năng hoàn thành hành vi và kích hoạt để kích thích hành vi. Chỉ khi cả ba yếu tố có mặt, cá nhân mới có thể thực hiện một hành vi nhất định.

87. Phân cấp nhận thức của Bloom Bloom

Các kịch bản áp dụng: Học tập và nhận thức

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học và nhà giáo dục người Mỹ Benjamin Bloom

Các cấp độ học tập nhận thức là trí nhớ, sự hiểu biết, ứng dụng, phân tích, đánh giá và tạo từ thấp đến cao.

Trong số đó, trí nhớ và sự hiểu biết là học tập nông, trong khi ứng dụng, phân tích, đánh giá và sáng tạo là học tập sâu. Ghi nhớ và hiểu biết đang biết, áp dụng và phân tích đang làm, và đánh giá và tạo ra là sự phát triển.

88. Mô hình tảng băng

Kịch bản áp dụng: Phân tích chất lượng cá nhân

Nguồn lý thuyết: McClelland, một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ

Mô hình Iceberg chia các phẩm chất cá nhân của mọi người vào bề mặt "phần trên tảng băng" và phần "bên dưới tảng băng" ẩn dựa trên các biểu hiện khác nhau của phẩm chất cá nhân của họ.

Phần phía trên tảng băng là biểu hiện bên ngoài, dễ đo lường và tương đối dễ thay đổi và phát triển thông qua đào tạo. Phần bên dưới tảng băng là phần bên trong và khó đo một phần của một người. Thật khó để thay đổi do ảnh hưởng bên ngoài, nhưng nó đóng vai trò chính trong hành vi và hiệu suất của một người.

89. Mô hình kiến ​​thức DIKW

Các kịch bản áp dụng: Hấp thụ và quản lý kiến ​​thức

Nguồn lý thuyết: /

Mô hình DIKW kết hợp dữ liệu, thông tin, kiến ​​thức và trí tuệ vào một hệ thống phân cấp hình kim tự tháp, với mỗi lớp có các đặc điểm nhất định so với lớp tiếp theo.

Dữ liệu là nguyên liệu và tài liệu thô, thông tin là dữ liệu logic sau khi xử lý, kiến ​​thức là trích xuất các kết nối giữa thông tin và hình thành thông tin kiến ​​thức cụ thể để hoàn thành các tác vụ hiện tại và trí tuệ là khả năng dự đoán tương lai bằng cách tóm tắt quá khứ.

90. Biểu đồ Gantt

Các kịch bản áp dụng: Lý thuyết quản lý dự án Nguồn: Henry Lawrence Gantt

Một biểu đồ Gantt hiển thị một danh sách các tác vụ và dòng thời gian, hiển thị trình tự và thời lượng của một dự án cụ thể.

Trục ngang biểu thị thời gian, trục dọc đại diện cho dự án và các đường đại diện cho trạng thái hoàn thành theo kế hoạch và thực tế trong khoảng thời gian. Hiển thị trực quan khi các kế hoạch đang được thực hiện và cách tiến trình so sánh với các yêu cầu. Nó giúp các nhà quản lý hiểu các nhiệm vụ còn lại của dự án và đánh giá tiến trình công việc.

91. Scamper

Các kịch bản áp dụng: Cải thiện các sản phẩm/dịch vụ hiện có hoặc mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Robert Blake, một nhà tâm lý học ứng dụng người Mỹ

Phương pháp Mercedes-Benz là một công cụ tư duy sáng tạo để cải thiện các sản phẩm/dịch vụ và mô hình kinh doanh hiện có. Nó bao gồm bảy chữ cái, cụ thể là

Thay thế, kết hợp, thích nghi, sửa đổi, đưa vào các mục đích sử dụng khác, loại bỏ, đảo ngược.

92. Chia sẻ và hợp pháp hóa sáng tạo

Kịch bản áp dụng: Đào tạo tư duy sáng tạo

Nguồn lý thuyết:

Gordon: Sự phát triển của khả năng sáng tạo

Phương pháp phân chia sáng tạo và phương pháp kết hợp chủ yếu phát triển các ý tưởng sáng tạo từ quan điểm của sự phân chia và kết hợp. Sự phân chia từ sự kết hợp làm cho những điều quen thuộc mới lạ, và sự phân chia từ sự kết hợp làm cho những điều mới lạ quen thuộc. Có bốn cách suy luận chính: tưởng tượng, trực tiếp, nhân cách hóa và biểu tượng.

93. Roland Berger, bảy bước để giải quyết vấn đề

Kịch bản áp dụng: Giải quyết vấn đề

Nguồn lý thuyết: Roland Berger

Roland Berger chia vấn đề giải quyết thành bảy bước. Đầu tiên, nêu rõ vấn đề cốt lõi cần được giải quyết, sau đó sử dụng phương pháp Logic Tree để sắp xếp các vấn đề theo thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng và cấp bách, sau đó loại bỏ các vấn đề không quan trọng để tập trung vào các vấn đề cốt lõi.

Bước tiếp theo là phát triển một kế hoạch làm việc chi tiết. Làm điều đó sớm, làm mọi việc trước, tìm dữ liệu trước và đưa ra các lựa chọn hoạt động thay vì chờ đợi một cách thụ động. Thường liên tục xem xét dữ liệu và liên tục cải thiện nó. Làm cho bê tông phân tích và tìm nguồn cụ thể. Phân tích toàn diện từ tất cả các chiều. Được tổ chức trong nội dung công việc và thời gian dành, và giao hàng đúng hạn.

Phân tích mục tiêu chính. Sử dụng lẽ thường để phân tích, không cần phải thuyết phục bản thân. Tránh suy luận gián tiếp quá phức tạp và có ít giá trị tham chiếu. Tập trung vào các điểm chính và đừng lo lắng quá nhiều về các chi tiết không ảnh hưởng đến bức tranh tổng thể. Sử dụng nhiều ý kiến ​​chuyên nghiệp hơn từ người khác để trao quyền cho việc ra quyết định. Trong quá trình này, liên tục sử dụng logic của giả thuyết và xác minh.

Tổng hợp các phát hiện và xây dựng lập luận. Ngưng tụ kết luận vào các điểm chính. Luận án và bằng chứng có thể được giải thích trong cấu trúc kim tự tháp, nghĩa là, trước tiên, nêu rõ kết luận luận án, sau đó sử dụng bằng chứng làm hỗ trợ, đầu tiên tóm tắt lý do, sau đó là quá trình.

Tóm tắt các điểm chính của kết luận của các phân tích khác nhau thành một "câu chuyện" thuyết phục. Ngưng tụ cấu trúc của mỗi đối số thành một cấu trúc câu chuyện mạnh mẽ. Nó làm cho ý nghĩa logic và tạo thành một câu chuyện khiêu khích.

94. Cây chiến lược

Kịch bản áp dụng: Phân tích chiến lược doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Mats Lederhausen, cựu người đứng đầu chiến lược toàn cầu tại McDonald's

Mats Lederhausen, cựu giám đốc chiến lược toàn cầu của McDonald, đã đề xuất bốn bước để phát triển chiến lược của công ty.
Tại sao tồn tại? Bạn ủng hộ những giá trị nào? Chúng ta phục vụ ai? Làm thế nào để đánh giá thành công?

Tại sao nó tồn tại là mục đích cơ bản, giá trị ủng hộ là định nghĩa kinh doanh và đề xuất bán hàng, người mà nó phục vụ là khách hàng mục tiêu và các yếu tố để đánh giá thành công là các mục tiêu và chỉ số đo lường của tổ chức.

95. Thẻ điểm cân bằng

Kịch bản áp dụng: Đánh giá hiệu suất

Nguồn lý thuyết: Các học giả người Mỹ Robert Kaplan và David Norton

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý hiệu suất mới, thực hiện chiến lược của một tổ chức thành các số liệu có thể hành động và các giá trị mục tiêu từ bốn quan điểm: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, và học tập và tăng trưởng.

Mức độ tài chính: Làm thế nào chúng ta nên thực hiện tài chính để đáp ứng các cổ đông? Các chỉ số tài chính thường bao gồm tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, lợi tức đầu tư, ngày doanh thu hàng tồn kho, v.v.

Cấp độ khách hàng: Làm thế nào chúng tôi nên thực hiện ở cấp độ khách hàng để đạt được thành công tài chính? Các chỉ số của khách hàng thường bao gồm thị phần, sự hài lòng của khách hàng, khả năng thu nhận khách hàng, tỷ lệ mua lại, v.v.

Cấp độ vận hành nội bộ: Để đáp ứng các yêu cầu của các cổ đông và khách hàng, chúng ta nên cải thiện quy trình hoạt động nội bộ nào? Các chỉ số quy trình nội bộ thường bao gồm khả năng cải thiện chất lượng, khả năng cải tiến quy trình, tốc độ phản ánh nhu cầu thị trường, khả năng phản ứng sản xuất nhanh chóng, v.v.

Mức độ học tập và tăng trưởng: Làm thế nào chúng ta nên duy trì khả năng thay đổi và cải thiện để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình? Các chỉ số học tập và tăng trưởng chủ yếu bao gồm khả năng đổi mới nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên, kỹ năng và đào tạo của nhân viên, v.v.

96. Biểu đồ thưởng rủi ro

Các kịch bản áp dụng: Quản lý dự án/Quản lý R & D công nghệ

Nguồn lý thuyết: /

Chủ yếu được sử dụng trong quản lý dự án hoặc quản lý R & D công nghệ để xác định rủi ro và lợi nhuận của các dự án khác nhau. Nó cũng phục vụ như một bảng điểm vĩ mô để so sánh giữa các ngăn và theo dõi hiệu suất tổng thể.

97. Ma trận tiến hóa sản phẩm/thị trường

Các kịch bản áp dụng: Sản phẩm kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Charles Hofer (Cwhofer)

Ma trận tiến hóa sản phẩm/thị trường được đề xuất bởi Charles Hoffer của Hoa Kỳ. Nó chủ yếu dựa trên hai phương pháp lựa chọn chiến lược của ma trận Boston và ma trận phổ quát. Nó chuyển đổi tốc độ tăng trưởng kinh doanh và các yếu tố hấp dẫn của ngành thành các giai đoạn phát triển sản phẩm/thị trường, do đó tạo ra một ma trận 15 mét vuông.

Vòng tròn đại diện cho quy mô ngành hoặc sản phẩm/phân khúc. Khu vực bóng mờ hình người hâm mộ trong vòng tròn thể hiện thị phần của mỗi doanh nghiệp của doanh nghiệp

98. 5 Tại sao phân tích

Các kịch bản áp dụng: Tìm bản chất của mọi thứ

Nguồn gốc lý thuyết: Cái gọi là 5 Phương pháp phân tích, như nghĩa đen của nó là, là tìm ra nguyên nhân gốc rễ của mọi thứ bằng cách hỏi năm tại sao liên tiếp.
Mục đích của việc hỏi thêm tại sao là tìm ra bản chất của mọi thứ và tránh đưa ra kết luận dựa trên phân tích hời hợt.

99. Mô hình đồng hồ chiến lược

Các kịch bản áp dụng: Phân tích chiến lược doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Cliff Bowman

1. Tùy chọn chiến lược 1 (Giá trị giá thấp/giá trị gia tăng thấp): Nó nhắm mục tiêu thị trường của các diễn viên rất nhạy cảm với giá. Họ tập trung vào các sản phẩm giá thấp và không yêu cầu giá trị gia tăng cao.
2. Lựa chọn chiến lược 2 (giá thấp/giá trị trung bình gia tăng): Chiến lược giá thấp ở đây đề cập đến tình huống giá thấp nhưng có lợi thế giá trị nhất định. Đó là trong một lợi thế cạnh tranh nhất định, tương tự như chất lượng tốt và giá thấp. Công ty thuộc chiến lược lãnh đạo chi phí.
3. Tùy chọn chiến lược 3 (giá thấp/giá trị gia tăng cao): đề cập đến công ty giữ giá thấp trong khi cung cấp cho khách hàng giá trị gia tăng nhận thức. Chất lượng cao và giá thấp này phụ thuộc vào hai yếu tố: một là khả năng khám phá và thỏa mãn người tiêu dùng của công ty, đồng thời có lợi thế chi phí là duy trì chiến lược giá cả thấp, rất khó bắt chước.
4. Tùy chọn chiến lược 4 (giá cả trung bình hoặc thậm chí cao hơn một chút/giá trị gia tăng cao): Công ty áp dụng cùng một mức giá hoặc giá cao hơn một chút so với các đối thủ cạnh tranh nhưng cung cấp các sản phẩm có giá trị gia tăng cao để đạt được thị phần cao hơn.
   Tùy chọn chiến lược 5 (giá trị giá cao/giá trị gia tăng cao): Cung cấp giá trị gia tăng cao hơn ở mức giá đặc biệt cao, nhắm mục tiêu một phân khúc thị trường tương đối thích hợp.
5. Tùy chọn chiến lược 6, 7 và 8: (giá vượt quá giá trị gia tăng nhận thức): Chiến lược này có thể dẫn đến mất thị phần cuối cùng, nhưng cũng có một số loại công ty chiếm vị trí độc quyền và không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tương tự.

100. Mô hình BLM/Mô hình lãnh đạo doanh nghiệp

Các kịch bản áp dụng: Lập kế hoạch chiến lược

Nguồn lý thuyết: IBM, Đại học Harvard

Mô hình lãnh đạo doanh nghiệp chủ yếu được chia thành hai phần: một là phần lựa chọn chiến lược và phần còn lại là phần thực hiện.

Lập kế hoạch chiến lược chủ yếu dựa trên các khoảng trống, được chia thành các khoảng cách hiệu suất và khoảng cách cơ hội tùy thuộc vào việc thay đổi trong thiết kế kinh doanh là bắt buộc. Khoảng cách hiệu suất chủ yếu dựa trên thiết kế kinh doanh hiện tại và là một khía cạnh để cải thiện hoạt động. Khoảng cách cơ hội là một sự thay đổi trong thiết kế kinh doanh để đạt được một mục tiêu cụ thể.

101.

Các kịch bản áp dụng: Nghiên cứu phát triển tư tưởng kinh tế, đổi mới của công ty

Nguồn lý thuyết: Schumpeter. Schumpeter tin rằng "đổi mới" là động lực của tăng trưởng và phát triển kinh tế tư bản. Nếu không có "sự đổi mới", sẽ không có sự phát triển của chủ nghĩa tư bản.

Sau đó, mọi người đã tóm tắt lời nói của ông thành năm đổi mới, tương ứng với đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới thị trường, đổi mới phân bổ tài nguyên và đổi mới tổ chức (đổi mới cảnh quan cạnh tranh).

102. Quản lý dự án V

Nhóm quy trình lớn

Các kịch bản áp dụng: Quản lý dự án, cải tiến kinh doanh, thực hiện

Nguồn lý thuyết: Hệ thống kiến ​​thức quản lý dự án PMBOK

Nói chung, có năm lĩnh vực chính của quản lý dự án.

Nó chủ yếu bao gồm nhóm quy trình khởi đầu (có được ủy quyền), nhóm quy trình lập kế hoạch (xác định mục tiêu và phương pháp làm rõ), nhóm quy trình thực hiện (đảm bảo rằng các bước được thực hiện hiệu quả và không bỏ qua), nhóm quy trình giám sát (giám sát và điều chỉnh tiến trình dự án và xác định thay đổi và xác định.

103. Mười lĩnh vực kiến ​​thức của quản lý dự án

Các kịch bản áp dụng: Quản lý dự án, cải tiến kinh doanh, thực hiện

Nguồn lý thuyết: Hệ thống kiến ​​thức quản lý dự án PMBOK

104. Mô hình Phỏng vấn Pres

Các kịch bản áp dụng: giao tiếp và biểu hiện, phỏng vấn tại nơi làm việc, phản hồi hiệu quả

Nguồn lý thuyết: Phương pháp chung của các cuộc phỏng vấn tuyển dụng

Trong cuộc phỏng vấn, trước tiên bạn có thể đưa ra quan điểm của mình, sau đó giải thích các lý do, sau đó sử dụng các ví dụ để hỗ trợ nó và cuối cùng đưa ra một tuyên bố tóm tắt.

105. Quy tắc xây dựng tin cậy của nhóm

Các kịch bản áp dụng: Mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tưởng xây dựng, làm việc nhóm

Nguồn lý thuyết: McKinsey

Xây dựng niềm tin vào một nhóm chủ yếu liên quan đến "bốn độ": uy tín chuyên nghiệp, độ tin cậy cá nhân và sự thân mật giao tiếp. Ba độ này là tử số, và sự ích kỷ là mẫu số. Sự ích kỷ càng lớn, càng ít tin tưởng.

106. Mô hình lý thuyết kim cương Porter Porter

Kịch bản áp dụng: Phân tích khả năng cạnh tranh của ngành

Nguồn lý thuyết: Porter. Mô hình kim cương của Porter chủ yếu được sử dụng để phân tích lý do tại sao ngành công nghiệp của một quốc gia có tính cạnh tranh quốc tế.

Nó chủ yếu bao gồm bốn yếu tố:

1. Các yếu tố sản xuất (nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên tri thức, tài nguyên vốn, cơ sở hạ tầng, v.v.).
2. Điều kiện nhu cầu (nhu cầu thị trường trong nước).
3. Hiệu suất của các ngành công nghiệp liên quan và các ngành hỗ trợ (cho dù các liên kết trong chuỗi công nghiệp có tính cạnh tranh quốc tế).
4. Chiến lược, cấu trúc và hiệu suất của công ty.

Ngoài bốn yếu tố chính, có hai biến số chính: chính phủ và cơ hội. Cơ hội không thể được kiểm soát, các chính sách của chính phủ phải được chú ý.

107. Mô hình QQTC

Kịch bản áp dụng: Phương pháp thiết kế chỉ báo quản lý

Nguồn lý thuyết: /

Về các chỉ số đánh giá hiệu suất, phân tích có thể được thực hiện từ bốn chiều: chất lượng, số lượng, thời gian và chi phí.

Q (số lượng) là số lượng, cho thấy số lượng mục tiêu cần đạt được. Q (chất lượng) đề cập đến chất lượng công việc. T (thời gian) là viết tắt của thời gian, trong đó đề cập đến thời gian để hoàn thành mục tiêu. C (chi phí) là viết tắt của chi phí, chủ yếu ở mức chi phí.

108. Mô hình quy trình SCOR FIVE

Kịch bản áp dụng: Cung cấp

Nguồn lý thuyết: Mua sắm bao gồm mua sắm nguyên liệu thô, sản phẩm bán hoàn thành và thành phẩm. Sản xuất là liên kết giá trị gia tăng hàng hóa cốt lõi của một doanh nghiệp. Giao hàng là liên kết trong việc nhận ra giá trị của hàng hóa của một công ty, tương ứng với khách hàng hạ nguồn. Kế hoạch thường bao gồm các kế hoạch mua sắm và sản xuất. Trả lại là quá trình ngược của hàng hóa và thuộc về lĩnh vực dịch vụ.

Hỗ trợ, bao gồm cả tài chính, hành chính và công việc hỗ trợ liên quan khác.

109. Khung chiến lược của Myers và Snow,

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược của công ty
Nguồn lý thuyết: Myers, S

Miles và Snow chia các chiến lược của công ty thành bốn loại chính, mỗi loại tương ứng với một vai trò.

Explorer:
Dám chấp nhận rủi ro và theo đuổi những cơ hội mới. Hậu vệ: Duy trì thị phần hiện có trong một thị trường ổn định. Các nhà phân tích: Họ là giữa các nhà thám hiểm và người bảo vệ. Họ cân bằng các ưu tiên của hai người đầu tiên tùy thuộc vào tình huống và thường theo các công ty thăm dò để phát triển các sản phẩm tương tự. Lò phản ứng: Họ không có kế hoạch chiến lược có hệ thống và không nhận thức được thay đổi thị trường.

110. Rào cản nhập cảnh

Các kịch bản áp dụng: Nghiên cứu ngành, Lý thuyết chiến tranh công ty Nguồn:

Mỗi ngành công nghiệp có rào cản gia nhập cụ thể.

Nói chung, các ngành công nghiệp có rào cản nhập cảnh cao được đặc trưng bởi lợi nhuận cao và rủi ro cao. Các ngành công nghiệp có rào cản nhập cảnh thấp có lợi nhuận thấp và rủi ro thấp. Các ngành công nghiệp có rào cản gia nhập cao nhưng các rào cản thoát thấp có lợi nhuận cao và rủi ro thấp. Rào cản nhập cảnh thấp, nhưng hàng rào thoát là cao, có nghĩa là lợi nhuận thấp và rủi ro cao.

111. Hiệu suất chi phí sản phẩm

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, giá sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Hiệu quả chi phí sản phẩm không chỉ đơn giản là đề cập đến giá thấp, mà là tỷ lệ giá trị so với giá. Công thức là: hiệu quả chi phí = giá trị/giá cả, nghĩa là giá trị vượt quá giá.

112. Nhà chiến lược công ty

Các kịch bản áp dụng: Lý thuyết chiến lược doanh nghiệp Nguồn:

Nhà chiến lược công ty giải quyết nguồn kinh doanh trực tiếp của doanh nghiệp. Nhà chiến lược của công ty là logic kinh doanh và động lực cốt lõi cho sự tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp.

Logic cơ bản của Nhà chiến lược công ty: mái nhà ở trên đỉnh là mục tiêu kinh doanh của công ty, chủ yếu nhằm vào các mục tiêu dài hạn. Ở giữa là chiến lược để đạt được mục tiêu này. Nền tảng là một chiến thuật quan trọng để đạt được chiến lược.

113. Bốn mục tiêu định giá

Các kịch bản áp dụng:

Giá sản phẩm/dịch vụ

Nguồn lý thuyết: McKinsey

Mục tiêu của giá cả là tối đa hóa giá trị, nhưng điều đó có thể có các hình thức khác nhau tùy thuộc vào tình huống cụ thể.

1. Sự sống còn

Lợi nhuận thấp là ưu tiên hàng đầu để đảm bảo sự sống còn và việc theo đuổi lợi nhuận cao là yếu tố thứ yếu.

2. Tối đa hóa lợi nhuận

Giá cả dựa trên tối đa hóa lợi nhuận hoặc tối đa hóa lợi tức đầu tư.

3. Tối đa hóa doanh số

Tối đa hóa doanh thu bán hàng là mục tiêu chính, và tối đa hóa lợi nhuận và thị phần là mục tiêu thứ yếu.

4. Tối đa hóa thị phần

Đặt giá ở mức sẽ tạo ra thị phần lớn nhất.

114. Giá trị nhận thức của khách hàng

Kịch bản áp dụng: Thông tin chi tiết về người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Giá trị nhận thức của khách hàng = Tổng lợi ích của khách hàng - Tổng chi phí khách hàng.

Tổng chi phí khách hàng bao gồm không chỉ chi phí tiền tệ, mà còn cả thời gian, năng lượng và chi phí tâm lý. Tổng lợi ích của khách hàng bao gồm không chỉ các lợi ích chức năng cụ thể của sản phẩm, mà còn cả dịch vụ, lợi ích hình ảnh và thậm chí các lợi ích đầu tư của các thuộc tính lưu thông.

115. Phương pháp học tập Feynman

Kịch bản áp dụng: nhanh chóng học kiến ​​thức

Nguồn lý thuyết: Nhà vật lý Nobel Richard Feynman

Để tổng hợp phương pháp học tập Feynman trong bốn từ, đó là "giảng dạy thay vì học tập".

Nói một cách đơn giản, để xác minh xem chúng ta có thực sự thành thạo một kỹ năng hay không, chúng ta cần xem liệu chúng ta có thể giải thích rõ ràng bằng cách sử dụng lẽ thường và dạy nó cho người khác để họ có thể hiểu nó một cách nhanh chóng không.

Bắt đầu từ mục tiêu dạy người khác, chúng ta có thể nhanh chóng học kỹ năng này và trong quá trình giảng dạy, chúng ta có thể củng cố và cải thiện nó.

115. Mô hình tư duy hệ thống kép của Kahneman

Kịch bản áp dụng: nhanh chóng học kiến ​​thức

Nguồn lý thuyết: Nhà kinh tế Nobel Daniel Kahneman

Kahneman chia suy nghĩ của con người thành hai hệ thống. Hệ thống 1 là suy nghĩ nhanh chóng, đó là một quá trình ra quyết định trực quan, không chính xác, nhanh chóng và thường vô thức. Hệ thống 2 là suy nghĩ chậm, đòi hỏi tư duy hợp lý và hợp lý để thực hiện các quá trình ra quyết định phức tạp.

Hệ thống 1 là vô thức và hệ thống 2 có ý thức. Khi phải đối mặt với một vấn đề khó khăn, chúng ta thường đưa ra một câu trả lời đơn giản hơn, nhìn ra thực tế là chúng ta đã hoán vị câu hỏi ban đầu.

117. 10/10/10 Mô hình tư duy quan sát viên

Kịch bản áp dụng: Suy nghĩ

Nguồn gốc lý thuyết: Khi đưa ra quyết định, hãy nghĩ về cách bạn sẽ xem quyết định hiện tại 10 phút sau, 10 tháng sau và 10 năm sau.

118. Nguyên tắc dao cạo Occam

Các kịch bản áp dụng: Triết học, Logic

Nguồn: William of Occam

Khái niệm cốt lõi là "đừng thêm nếu không cần thiết", đó là nguyên tắc đơn giản là hiệu quả.

Dao cạo của Occam nói với chúng ta rằng chúng ta nên giữ mọi thứ đơn giản, tìm các nguyên tắc cơ bản và tránh những thứ quá biến đổi giả tạo, để chúng ta có thể giải quyết các vấn đề nhanh hơn và hiệu quả hơn.

119. Mô hình O-5A động cơ lớn

Các kịch bản áp dụng: Quản lý tài sản đám đông

Nguồn lý thuyết: Bytedance, Roland Berger

Mô hình O-5A của Bytedance dựa trên lý thuyết 5A do Philip Kotler đề xuất trong "Cuộc cách mạng tiếp thị 4.0".

Mô hình này chia tài sản đám đông của thương hiệu thành hai phần. Một là nhóm cơ hội O (cơ hội), là một nhóm người rộng lớn hơn chưa thành lập mối quan hệ với thương hiệu nhưng được thương hiệu coi là nhóm tiềm năng. Khi thương hiệu quyết định mở rộng tổng số nhóm tài sản thương hiệu 5A, đây sẽ là mục tiêu chính của việc phá vỡ vòng tròn.

Cái còn lại là nhóm tài sản thương hiệu 5A, có nghĩa là họ đã thiết lập mối quan hệ với thương hiệu, nhưng vì sự gần gũi của mối quan hệ khác nhau, chúng được định nghĩa là A1-A5, đại diện cho năm nút chính từ phía trước đến sau của chuỗi doanh nghiệp.

Họ là A1 (nhận thức) để hiểu đám đông, A2 (kháng cáo) để thu hút đám đông, A3 (yêu cầu) để trồng cỏ cho đám đông, A4 (ACT) để mua đám đông và A5 (người ủng hộ) để mua lại đám đông. Nói một cách đơn giản, A1 là sự hiểu biết, tôi đã nghe nói về nó, A2 là sự hấp dẫn, tôi đã tương tác với nó, A3 đang trồng hạt giống, tâm trí tôi đã bị chiếm đóng, A4 đang mua, tôi đã mua nó và A5 được mua lại, tôi đã mua nó nhiều lần.

KFS就是产品种草组合投放方式，K是博主（KOL/KOC/KOS等关键意见领袖），F是曝光场（Feeds信息流），S是搜索场（Search搜索）。

一百二十一、沉没成本模型

适用场景：用户洞察

理论来源：/沉没成本指的是已经支付且不可收回的成本。无论未来的行动是什么，这些成本都不能被回收，因此在理性决策中不应被考虑。

一旦成本支付，就无法通过任何方式收回。无关性，在进行未来决策时，沉没成本不应影响决策，因为它们已经成为过去的成本。影响性，沉没成本会影响人的决策，虽然跟此次的决策的投产比无关。

一百二十二、英雄之旅模型

适用场景：文学、电影、游戏、品牌叙事

理论来源：

英雄之旅模型是一种强大而广泛应用的叙事工具，通过明确的步骤和结构帮助创作者构建引人入胜的故事。通常分为三大阶段，12个步骤。

分离：英雄离开平凡世界，踏上冒险之旅。

1. 平凡世界：故事开始于英雄的日常生活，展示英雄的背景和环境。
2. 冒险的召唤：英雄面临某个问题或挑战，开始冒险的契机出现。
3. 拒绝召唤：英雄可能会对冒险感到害怕或犹豫，不愿意离开舒适区。
4. 遇见导师：英雄遇到一个导师或帮助者，提供指导和支持。
5. 跨越第一个门槛：英雄决定踏上冒险，离开平凡世界进入未知领域。

启蒙：英雄在冒险过程中经历各种试炼，获得成长。

1. 试炼、盟友与敌人：英雄在新世界中遇到各种挑战，结识盟友和面对敌人。
2. 进入洞穴：英雄接近最危险的地方或最大挑战。
3. 重大考验：英雄面对最严峻的考验，生死关头。
4. 获得奖励：英雄克服重大考验，获得宝贵的奖励或新能力。

回归：英雄完成任务，带着新知识和能力回到原来的世界。

1. 回归之路：英雄开始回归平凡世界，但可能遇到新的挑战。
2. 复活：英雄在回归过程中再次经历考验，进一步成长和转变。
3. 带着宝藏归来：英雄最终回到原来的世界，带着获得的宝藏、知识或能力，造福他人。

一百二十三、DMAIC模型

适用场景：项目管理

理论来源：通用电气公司

DMAIC 是一个用于持续改进流程和解决问题的项目管理和质量改进方法，通常在六西格玛（Six Sigma）项目中使用。DMAIC 模型包含五个阶段，分别是Define（定义） Measure, Analyze, Improve 和Control.

1. Define（定义）：界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素
2. Measure（测量）：对当前问题进行定量分析。
3. Analyze（分析）：分析数据以找出问题的根本原因。
4. Improve（改进）：开发和实施解决方案，以解决根本原因并改进流程。
5. Control（控制）：建立控制机制，以确保改进后的流程能够持续稳定运行。

一百二十四、二八定律

适用场景：客户管理、时间管理、质量管理、品牌营销

理论来源：意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托

二八定律，也称为帕累托法则或80/20法则，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。

这个法则指出，在许多事件中，约80%的结果是由20%的原因引起的。尽管比例不是严格的80/20，但这种现象广泛存在于各种领域，包括经济学、商业、时间管理等。

在概念层，在很多情况下，少数关键因素对结果产生了主要影响。例如，公司80%的利润可能来自于20%的客户，80%的销售额可能来自于20%的产品。

在数据层，二八定律通常用一种非对称分布来表示，强调不平衡性和集中性。

Tóm tắt:

模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。

大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。

作者： 藏锋；

来源公众号：策略人藏锋（ID：1076815）