Công ty có còn cần giám đốc thương hiệu không?

Khi tư duy về thương hiệu trở nên phổ biến hơn ở mọi vị trí, vai trò của giám đốc thương hiệu dường như trở nên mơ hồ và thừa thãi. Sự bối rối của người tìm việc và sự nghi ngờ của các ông chủ thực sự phản ánh việc công ty thiếu kế hoạch rõ ràng cho việc quản lý thương hiệu ở cấp độ chiến lược. Bài viết này sẽ khám phá tình thế tiến thoái lưỡng nan và giải pháp của các giám đốc thương hiệu, đồng thời tìm ra lối thoát cho các công ty từ góc độ cao hơn.

Tôi nhận được hai câu hỏi, cả hai đều liên quan đến vị trí "Giám đốc thương hiệu".

Một người tìm việc cho biết:

Tôi đã làm giám đốc thương hiệu trong ngành hàng tiêu dùng trong 7 năm. Tôi đã bị sa thải vào tháng 12 năm ngoái và cho đến nay vẫn chưa tìm được cơ hội phù hợp. Tôi thường tự hỏi liệu vị trí này có còn cần thiết nữa không?

Một ông chủ khác nói:

Công ty hoạt động trong ngành thực phẩm truyền thống và có nhiều thương hiệu con bán chạy trên các nền tảng thương mại điện tử. Một giám đốc thương hiệu mới đã được thuê, nhưng ngoài việc tham gia vào một số nâng cấp VI, có vẻ như anh ta không có giá trị nào khác. Có cần thiết phải giữ anh ta lại không?

Hai câu hỏi này phản ánh rằng tư duy về thương hiệu đã thâm nhập vào mọi vị trí và mọi người đều có trách nhiệm duy trì thương hiệu. Vì vậy, việc này rất khó giải quyết. Cá nhân có nên thay đổi không? Làm thế nào để chuyển tiền? Công ty nên thiết lập và đánh giá vai trò của giám đốc như thế nào cho hợp lý?

Tôi hiểu sâu sắc rằng: vấn đề không nằm ở cá nhân, mà nằm ở sự thiếu rõ ràng của công ty ở cấp độ chiến lược, dẫn đến việc thiếu kế hoạch rõ ràng cho việc sử dụng nhân tài. Xét cho cùng, khi các nhà quản lý thương hiệu đổi việc, hầu hết họ đều chuyển đến công ty có kinh nghiệm trước đó của mình.

Do đó, nếu bạn muốn tìm ra một "bước đột phá", bạn cần phải phân tích nó từ góc nhìn của chiều không gian cao hơn để có được sự hiểu biết và câu trả lời rõ ràng. Theo góc nhìn nào? Tôi sẽ cố gắng giải quyết vấn đề này và bạn có thể xem thử mình có tìm được cảm giác đó không.

01

Bạn có biết không? Có hai loại công ty nhắm tới các thương hiệu trên thị trường:

1. Phòng Marketing Quản lý thương hiệu
2. Phòng Marketing và Thương hiệu

Trông có vẻ đơn giản nhưng lại có đầy đủ mọi thứ. Chúng ta hãy nói về vấn đề đầu tiên: thị trường quản lý thương hiệu. Điều này có nghĩa là gì?

Một mô hình quản lý nhóm điển hình. Theo mô hình này, tập đoàn có nhiều thương hiệu sản phẩm và hoạt động hàng ngày của mỗi thương hiệu được xử lý bởi các công ty con tương ứng, trong khi một bộ phận chiến lược thương hiệu được thành lập ở cấp tập đoàn để điều phối và định hướng phát triển các thương hiệu này.

Trong quá trình vận hành thực tế, mô hình này sẽ gặp phải một số thách thức.

Ví dụ: cấp độ thương hiệu tập đoàn sẽ cung cấp một số phương pháp tiếp thị lý thuyết, nhưng các công ty con, vì họ có các KPI và yêu cầu về lợi nhuận riêng, sẽ không chú ý đến các yêu cầu của tập đoàn, trừ khi nó liên quan đến một số hoạt động truyền thông có nguyên tắc hoặc toàn diện phải liên quan đến hành động tập thể.

Điều này khiến cho bộ phận xây dựng thương hiệu của tập đoàn trở nên kém hiệu quả khi ứng dụng vào thực tế.

Trong hai năm qua, khi trao đổi với Huawei và các nhà sản xuất điện thoại di động, tôi cũng thấy một giải pháp: tập đoàn sẽ tự mình trao quyền và chi phí mua phương tiện truyền thông cho các công ty con. Theo cách này, khi có sức mạnh tài chính, quyền được lên tiếng sẽ trở nên quan trọng hơn, đồng thời giúp nhóm tiết kiệm được rất nhiều tiền, từ đó giảm chi phí truyền thông. Điều này không khó hiểu phải không?

Chúng ta hãy nói về câu thứ hai:

Bộ phận tiếp thị chịu trách nhiệm về thương hiệu, nghĩa đen là thị trường là ông chủ và thương hiệu ở phía dưới.

Ví dụ:

Nhóm thương hiệu chủ yếu chịu trách nhiệm về chiến lược thương hiệu tổng thể, bao gồm định hình hình ảnh thương hiệu, thiết kế quảng cáo, tổ chức các hoạt động tiếp thị và sản xuất nội dung truyền thông mới; nhóm truyền thông chịu trách nhiệm xử lý quan hệ truyền thông, bao gồm mua phương tiện truyền thông, hợp tác với người nổi tiếng và hợp tác thương hiệu.

Phòng quan hệ công chúng tập trung vào việc thúc đẩy phát triển sản phẩm, xử lý quan hệ công chúng và ứng phó với khủng hoảng; Bộ phận sự kiện chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện nhiều hoạt động quảng cáo trực tuyến và ngoại tuyến cũng như họp báo.

Khi bạn nhìn thấy điều này, bạn sẽ nghĩ về nó liên quan đến vị trí của mình: Này, tôi đang làm tiếp thị xuyên biên giới, tôi thuộc bộ phận nào? Hợp tác phúc lợi công cộng ở đâu? Đừng nóng vội, mỗi công ty có mục tiêu khác nhau.

Một số người sẽ đưa hoạt động phúc lợi công cộng và xuyên biên giới vào nhóm truyền thông, trong khi những người khác, nhóm hoạt động được chia thành nhóm trực tuyến và ngoại tuyến, và nhóm trực tuyến sẽ điều phối toàn bộ cuộc thi.

Khi tôi phụ trách bộ phận tiếp thị vào những năm đầu, bộ phận này được chia thành năm phòng ban:

Bố trí kênh (dẫn đầu thu hút khách hàng), quan hệ công chúng (tập trung vào hoạt động quảng cáo, hợp tác xuyên biên giới và hoạt động từ thiện), hoạt động truyền thông mới, nhóm sự kiện và tiếp thị tích hợp. Chúng tôi hợp tác với nhau và không làm việc một mình; Khi nói đến sự cạnh tranh lớn, tôi sẽ dẫn đầu trong việc phối hợp.

Do đó, loại hình phân phối này phù hợp hơn với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Vài ngày trước, sau khi trò chuyện với một người phụ trách chuỗi cung ứng bệnh viện, tôi phát hiện ra một tình huống: bộ phận tiếp thị và bộ phận thương hiệu nằm cùng một cấp.

Điều này có nghĩa là gì?

Vai trò của bộ phận tiếp thị thiên về hỗ trợ bán hàng và chịu trách nhiệm cho các hoạt động dẫn dắt.

Cụ thể, cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược xúc tiến. Điều này bao gồm việc lựa chọn và phát triển các kênh bán hàng và giao tiếp với các đại lý. Đồng thời, nó cũng sẽ hỗ trợ nhiều hoạt động tiếp thị khác nhau như tham gia triển lãm, thu thập thông tin khách hàng tiềm năng, thúc đẩy bán hàng và ký kết hợp đồng. Ngoài ra, ông còn chịu trách nhiệm về quan hệ công chúng và quảng bá, cũng như đào tạo cho đội ngũ bán hàng, đại lý và nhà ga. Vì vậy, trách nhiệm có thể được tóm tắt là tiếp thị, quan hệ công chúng và đào tạo.

Còn thương hiệu thì sao? Có nhiều nội dung chuẩn hóa hơn. Chẳng hạn như: thiết lập hệ thống thương hiệu, thiết kế sổ tay thương hiệu cũng như quảng bá sản phẩm, sáng tạo quảng cáo, sản xuất nội dung và vận hành phương tiện truyền thông mới.

Đôi khi, chúng tôi cũng tham gia vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đưa ra sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị. Do đó, bộ phận thương hiệu thiên về phối hợp, truyền thông, quảng bá và lập kế hoạch sản phẩm.

Trong mọi trường hợp, ba loại hình này về cơ bản bao gồm các ngành công nghiệp B2B và B2C. Hai cách đầu tiên phù hợp hơn với các thương hiệu cụm, còn cách cuối cùng tương đối truyền thống.

02

Trông có vẻ tốt. Tuy nhiên, một số vấn đề có thể gặp phải trong quá trình phát triển doanh nghiệp.

Ví dụ:

Một giám đốc tiếp thị của một công ty robot hút bụi đã chia sẻ kinh nghiệm của mình với tôi: Trước đây, thương hiệu này chủ yếu tập trung vào các cửa hàng JD.com và Tmall, tiến hành tiếp thị tích hợp trên các nền tảng lớn và hướng dẫn khách hàng đặt hàng trên các nền tảng thương mại điện tử. Điều này được thực hiện bằng một bộ chiến lược.

Nhưng bây giờ tình hình đã hoàn toàn thay đổi.

Chỉ riêng trên nền tảng Douyin đã có hàng chục công cụ quảng cáo như quảng cáo cửa hàng, quảng cáo người có sức ảnh hưởng và quảng cáo nội dung. Nó không chỉ liên quan đến quảng cáo mà còn liên quan đến logic kinh doanh.

Mỗi nền tảng đều có quy tắc quản lý nội dung riêng. Nếu nội dung thương hiệu không tuân thủ các quy tắc quảng cáo, nó sẽ được coi là quảng cáo cứng và hiệu quả sẽ kém sau khi phát hành.

Ngoài ra, nếu công ty không mở cửa hàng trên nền tảng này và hy vọng người dùng sẽ chuyển từ các nền tảng này sang JD.com và Tmall để đặt hàng thì tỷ lệ người dùng rời bỏ sẽ rất cao.

Do đó, khi số lượng kênh tăng lên, các nền tảng lớn đang khai thác sâu giá trị tăng trưởng do KOL và các danh mục nội dung phân khúc mang lại, buộc các thương hiệu phải làm theo và thay đổi. Do đó, hoạt động truyền thông mới đã trở thành ưu tiên hàng đầu. Xét cho cùng, giữa con người, hàng hóa và địa điểm, chúng gần gũi hơn với người sử dụng.

Ngoài ra, hoạt động tiếp thị và vận hành sẽ tách biệt và không thể đạt được sự đồng thuận sâu sắc.

Trước đây, theo mô hình làm việc do bộ phận marketing chi phối, nếu có ngân sách, chẳng hạn, 1 triệu cho các hoạt động trong quý 2, người đứng đầu bộ phận marketing có thể chia thành 30% và 70%, trong đó 300.000 cho hoạt động quảng bá thương hiệu và 700.000 cho hoạt động khuyến mại.

Quảng cáo thương hiệu thường áp dụng phương pháp truyền tải tập trung, giúp tác động tập trung hơn và có tiếng nói lớn hơn trong phạm vi công cộng; nhưng còn việc quảng bá thì sao? Đã thêm nhiều mục tiêu trở lại.

Tuy nhiên, người đứng đầu bộ phận vận hành quan tâm nhiều hơn đến mức tiêu thụ chính và khả năng duy trì thứ cấp sau khi có thêm khách hàng mới. Khi nói đến báo cáo quý, hai báo cáo đầu tiên có vẻ mang lại kết quả tốt, nhưng trong hai tháng tiếp theo, tình hình có thể quay lại điểm xuất phát và việc lưu giữ không lý tưởng. Cuối cùng, hai bộ phận sẽ đổ lỗi cho nhau.

Nói một cách đơn giản: Tiếp thị và vận hành có vẻ như đang hoạt động rất chăm chỉ một mình, nhưng trên thực tế, họ khó có thể làm tốt hơn công việc của mình trên toàn thị trường và nó giống như một hoạt động đơn lẻ hơn.

Nếu chúng ta đặt bộ phận thương hiệu lên trên thị trường, chúng ta sẽ gặp phải những vấn đề khó khăn.

Một mặt, bộ phận thương hiệu thiếu ngân sách và khó có thể có được quyền lực thực sự trong công ty. Bởi vì ở nhiều công ty, không có ngân sách đồng nghĩa với việc không có tiếng nói, nên sức ảnh hưởng của bộ phận xây dựng thương hiệu sẽ ngày càng yếu đi.

Mặt khác, bộ phận thương hiệu có đủ ngân sách cho hoạt động quảng cáo nhưng cuối cùng sẽ phải đối mặt với các câu hỏi từ bộ phận bán hàng, tiếp thị và các bộ phận khác. Một khi hiệu suất không tốt, họ sẽ nói, chẳng phải họ đã chi rất nhiều tiền cho quảng cáo nhưng vẫn không bán được sản phẩm sao?

Khi hiệu suất tốt, hoạt động và doanh số được coi là thế mạnh cốt lõi.

Vậy thì thật là xấu hổ.

Cuối cùng, ông chủ cũng sẽ không nhất quán trong việc hỗ trợ thương hiệu và theo đuổi mục tiêu chuyển đổi doanh số. Ông sẽ nói rằng thương hiệu rất quan trọng và cũng sẽ đầu tư tiền vào quảng cáo giúp mang lại doanh số bán hàng trực tiếp.

Một điểm nữa là mọi người hiện đang bắt đầu nghi ngờ công việc của bộ phận xây dựng thương hiệu.

Ví dụ:

Bộ phận bán hàng trong lĩnh vực B2B tin rằng mục đích của một thương hiệu không phải là tạo ra vật liệu sao? Nếu bạn cần bất cứ thứ gì, hãy yêu cầu họ; Trong mắt thị trường, sự tồn tại của bộ phận thương hiệu không có nhiều ý nghĩa, công tác quảng bá được đảm nhiệm bởi bộ phận quan hệ công chúng và tiếp thị tích hợp.

Khi nói đến phần giao hàng cụ thể, họ nghĩ rằng bất kỳ loại hình ảnh và nội dung quảng cáo nào tôi cần, tôi đều có thể kết nối trực tiếp với bộ phận thiết kế và phương tiện truyền thông mới. Chi phí liên lạc rất cao khi liên hệ với bộ phận thương hiệu. Họ thường nói với chúng ta rằng điều này không thể làm được, điều kia không thể làm được và có quá nhiều hạn chế.

Do đó, các thương hiệu thị trường và phòng điều hành đều đang thúc đẩy phát triển kinh doanh. Thành lập công ty là quá trình bán sản phẩm và đạt được lợi nhuận, còn phát triển doanh nghiệp có nghĩa là cải thiện lợi nhuận một cách bền vững.

03‍

Vậy, sự kết hợp thương hiệu thị trường nào có thể thúc đẩy tăng trưởng tiếp thị? Theo tôi, có ba giai đoạn tăng trưởng:

1. Tăng trưởng chiến lược
2. Tăng trưởng thị trường
3. Tăng trưởng người dùng

Sự thành công của một doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào hai điều: tiếp thị và đổi mới. Đổi mới cũng có thể được chia thành hai loại: một là loại hướng lên, tức là nhảy từ loại này sang loại khác có tiềm năng tăng trưởng ổn định; cách còn lại là đổi mới dựa trên danh mục cốt lõi, nhưng có thể không hiệu quả ngay lập tức.

Tăng trưởng chiến lược, còn được gọi là "tăng trưởng danh mục cơ bắp", dựa trên ý định chiến lược và tăng trưởng danh mục hiệu quả.

Giống như Yuanqi Forest, công ty đầu tiên phát hiện ra cơ hội trong thị trường nước uống có ga và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường này, nếu muốn phát triển hơn nữa, công ty phải tiếp tục đổi mới, tung ra những sản phẩm tuyệt vời và mang lại giá trị cho nhiều khách hàng hơn.

Tuy nhiên, nếu nước có ga bán chạy thì có thể sẽ không thành công khi sản xuất cola hoặc các mặt hàng khác; Khi bạn đến trung tâm thương mại để mua quần áo, bạn sẽ thấy rằng hầu hết các cửa hàng đều đang có chương trình giảm giá. Loại quảng cáo này có thể khiến dữ liệu tài chính trông có vẻ tốt tạm thời, nhưng có thể không giúp ích nhiều cho việc xây dựng thương hiệu chính trong tương lai. Vì vậy, chúng ta cần phải áp dụng tăng trưởng thị trường.

Tăng trưởng thị trường có nghĩa là thực hiện nhiều hoạt động mua hàng hơn và mở ra nhiều kênh về mặt lưu lượng truy cập. Trước đây, bất kể thị trường hay thương hiệu nào là người tiên phong, tất cả đều hướng đến mục tiêu này. Sử dụng Quy tắc Vòng tròn Vàng, tôi có thể trả lời câu hỏi này như thế này:

Mục tiêu chung của các doanh nghiệp là tăng doanh số bán hàng và tăng sức ảnh hưởng của thương hiệu (tại sao). Để đạt được mục tiêu, các công cụ hiệu quả (như thế nào) như người có sức ảnh hưởng, phát sóng trực tiếp và video ngắn sẽ được sử dụng. Sản xuất và quảng bá nội dung chất lượng cao để thu hút nhóm khách hàng mục tiêu và khuyến khích họ mua (cái gì).

Về sự tăng trưởng người dùng, nó chủ yếu đến từ việc quản lý quan hệ, quản lý tên miền riêng tư, v.v.

Nếu bạn nghĩ nó trừu tượng, hãy để tôi diễn đạt theo cách khác:

Bất kể là một công ty nhỏ hay một doanh nghiệp lớn, và bất kể thương hiệu nào thống trị thị trường, nhiệm vụ cốt lõi có thể được tóm tắt thành hai khía cạnh: xây dựng thương hiệu và tạo ra lưu lượng truy cập. Bất kể bạn sử dụng công cụ hay chiến lược nào, khi phân tích cuối cùng, bạn đều đang thực hiện hai điều này.

Hầu hết mọi người đều biết rằng xây dựng thương hiệu bao gồm chức năng, điểm bán hàng và giá trị sản phẩm, và phần quảng bá cũng xoay quanh ba điểm này. Vậy câu hỏi đặt ra là làm sao chúng ta có thể tạo ra lưu lượng truy cập hiệu quả hơn? Nói cách khác, cần có cơ cấu nhóm như thế nào để đạt được những mục tiêu này?

04‍‍

Hãy cùng xem một ví dụ:

Không còn nghi ngờ gì nữa, lululemon là công ty phát triển nhanh nhất trong những năm gần đây. Mô hình tăng trưởng của nó chủ yếu có năm khía cạnh: sản phẩm công nghệ, cửa hàng, trải nghiệm khách hàng, đào tạo và cộng đồng trực tuyến và ngoại tuyến. Đây là một hệ thống tuần hoàn.

Lưu ý: Mỗi cửa hàng được coi là một đơn vị kinh doanh độc lập (BU), hoạt động như một phần của cộng đồng và quảng bá thương hiệu bằng cách kết nối những người có sức ảnh hưởng chính (KOL) trong cộng đồng thông qua các nhà giáo dục tại cửa hàng.

Điều này có nghĩa là gì?

Nói một cách dễ hiểu: trò chơi búp bê lồng nhau. Búp bê lồng nhau là gì? Một chu trình vô hạn từng lớp một; Cửa hàng giống như một hành tinh độc lập và tất cả các hành tinh đều quay quanh mặt trời khổng lồ. Mặt trời tượng trưng cho nền tảng trung tâm của thương hiệu, nơi người dùng bình thường và KOL cùng tồn tại.

KOL tạo ra nội dung hấp dẫn, giúp tăng cường sức ảnh hưởng của họ và hướng dẫn người dùng trở thành KOL mới. Kết hợp với sự ảnh hưởng lan tỏa và hoạt động của các cửa hàng, một vòng lặp tăng cường được hình thành.

Bạn đã bao giờ nhìn thấy tinh thể bông tuyết chưa?

Lúc đầu, có một hạt nhỏ làm lõi, hơi nước xung quanh dần ngưng tụ thành các liên kết xung quanh lõi, cho phép các tinh thể dần dần phát triển và cuối cùng hình thành những bông tuyết lớn hơn bụi gấp nhiều lần.

Nếu bạn không tin, chúng ta vẫn có thể tìm ra những mô hình từ quá trình phát triển của chiến lược.

Vào năm 2015, mô hình tăng trưởng của họ đã được đơn giản hóa từ năm định hướng cốt lõi ban đầu để tập trung vào ba khía cạnh chính: cộng đồng thương hiệu, sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng ; Vào năm 2019, họ đã làm rõ hơn chiến lược và hình thành khuôn khổ "Sức mạnh của ba", tập trung vào các sản phẩm sáng tạo, trải nghiệm người dùng đa kênh và phát triển thị trường mới.

Vậy, bạn có thể thấy điều gì phát triển từ khuôn khổ này?

Các sản phẩm sáng tạo đại diện cho sự tăng trưởng chiến lược, tập trung vào phát triển sản phẩm; trải nghiệm của người dùng thể hiện sự tăng trưởng hoạt động, tập trung vào hoạt động cộng đồng; sự phát triển thị trường mới thể hiện sự tăng trưởng lưu lượng truy cập và tập trung vào các kênh đa kênh bên ngoài; vậy, nó thực hiện điều đó ở bên ngoài như thế nào? Bộ ba:

1. Thành lập Trung tâm phát triển thương hiệu
2. Hình thành nền tảng nội dung
3. Quản lý kênh truyền thông kỹ thuật số

Có vẻ mơ hồ phải không? Đừng lo, tôi sẽ chỉ cho bạn từng cái một.

Trước đây, quản lý thương hiệu chủ yếu chỉ giới hạn ở việc xây dựng hệ thống và quảng bá hệ thống. Ví dụ: VI, LOGO, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, lời hứa thương hiệu, lời kêu gọi, tuyên bố, câu chuyện, tất cả các chương trình khuyến mãi cũng xoay quanh một loạt các hành động.

Các trung tâm tăng trưởng khác nhau không chỉ liên quan đến việc xây dựng và quảng bá hệ thống mà còn liên quan đến quản lý chiến lược đa thương hiệu (sản phẩm phụ), tiếp thị tích hợp và hình thành nội dung hệ thống kỹ thuật số phức tạp hơn.

Tại sao bạn lại làm thế? Tôi đã đề cập ở trên:

Trước đây, chỉ cần một vài cuộc thi lớn vào ngày lễ và sự chứng thực của người nổi tiếng là đủ để hoàn thiện hoạt động truyền thông thường niên. Mọi thứ bây giờ đã khác. Các thương hiệu phải tìm kiếm KOL và chuyển sang nhiều nền tảng khác nhau. Phương tiện truyền thông phải chuẩn bị một lượng lớn nội dung mới mỗi ngày để đáp ứng các yêu cầu của nền tảng đồng thời đạt được các yêu cầu chuyển đổi.

Bạn nghĩ chúng ta nên làm gì? Nó chắc chắn không thể tách rời khỏi nền tảng trung gian nội dung số. Về bản chất, Content Hub không chỉ chịu trách nhiệm tạo và tích lũy nội dung mà còn dán nhãn và phân loại nội dung để có thể nhanh chóng áp dụng vào nhiều hoạt động tiếp thị khác nhau.

Để bạn dễ hiểu hơn. Tôi đã tham khảo ý kiến ​​của một người bạn làm trong lĩnh vực kỹ thuật và anh ấy nói:

Bước đầu tiên trong quá trình số hóa của công ty sẽ là mua một hệ thống SCRM để nhập người dùng từ nhiều nền tảng thương mại điện tử khác nhau vào hệ sinh thái tên miền riêng và đồng thời tích lũy hai cơ sở dữ liệu CMS, một cơ sở chủ yếu dành cho tài liệu quản lý. Ví dụ: nhiều tài liệu hoạt động, tài liệu sản phẩm và tài liệu truyền thông khác nhau.

Người còn lại chịu trách nhiệm quản lý các mối liên hệ bên ngoài và kết nối tất cả các kênh công cộng và riêng tư. Ví dụ: kênh bán hàng, vị trí truyền thông, phương tiện truyền thông kỹ thuật số, v.v.; theo cách này, toàn bộ "nền tảng trung gian nội dung thương hiệu" và "kênh truyền thông bên ngoài" đều được kết nối.

Tôi cảm thấy rất phiền phức nên đã nhờ anh ấy hướng dẫn và vẽ hình như sau:

Nhìn vào đây, bạn có thể nghĩ, sau tất cả những cuộc nói chuyện này, tôi vẫn chưa giải thích đầy đủ về cấu trúc tăng trưởng mới sẽ như thế nào? Để tôi nói cụ thể hơn nhé. Một trung tâm tăng trưởng tiếp thị có ba mô-đun chính:

Chiến lược cấp cao nhất – Bao gồm xây dựng hệ thống thương hiệu, quản lý tài sản, chiến lược danh mục đa thương hiệu và lập kế hoạch chiến dịch quy mô lớn.

Số hóa – bao gồm quản lý kênh truyền thông, quan hệ công chúng, từ thiện, chiến dịch quảng cáo và kinh doanh.

Nền tảng nội dung trung gian – chịu trách nhiệm sản xuất hình ảnh, văn bản, video ngắn, thiết kế sáng tạo và các tài liệu tiếp thị khác.

Mô hình này chủ yếu được xây dựng xung quanh thương hiệu và thực sự hướng tới DTC.

Ngoài ra, còn có hai chế độ khác có thể bạn quan tâm.

1. Mô hình nền tảng thương mại điện tử ; ví dụ, xây dựng một trung tâm thương hiệu chuyên dụng xung quanh một nền tảng thương mại điện tử cụ thể (như Douyin Mall).

2. Mô hình Amoeba : Trong mô hình này, nhiều thương hiệu hoặc nhóm dự án hoạt động độc lập. Mỗi tổ hợp bao gồm các nhóm sản phẩm, vận hành và tiếp thị, đồng thời chịu trách nhiệm về ngân sách và lãi lỗ của riêng mình.

Vậy, giám đốc thương hiệu có biến mất không?

Tôi nghĩ điều này phụ thuộc vào khía cạnh nào bạn phù hợp hơn: quản lý tài sản, xây dựng hệ thống thương hiệu hay lập kế hoạch sự kiện tiếp thị? Hay kỹ thuật số? Quan hệ công chúng? v.v. Ngoài việc có góc nhìn toàn diện, bạn cũng cần tìm ra lĩnh vực mà bạn có nhiều kỹ năng nhất dựa trên trung tâm tăng trưởng tiếp thị của mình.

Tóm tắt

Khi bạn không thể giải quyết được, hãy trả lời người dùng.

Thời đại tìm kiếm một giám đốc tiếp thị và để một thương hiệu phụ trách trung tâm tiếp thị đã qua rồi. Các công ty không bao giờ được phép sử dụng sự lười biếng về mặt chiến lược để che đậy sự siêng năng về mặt chiến thuật. Đã đến lúc phải suy nghĩ về việc cần có loại cơ cấu tổ chức hiệu quả nào trong thời đại mới.

Tác giả: Vương Chí Viễn

Nguồn: Vương Chí Viễn (ID: Z201440)