Mười ngàn từ để kể câu chuyện về Don Quijote: Các cửa hàng siêu rẻ, nhưng đã phát triển liên tục trong 34 năm và doanh thu lên tới hàng trăm tỷ, đè bẹp MUJI. Don Quijote đã làm đúng điều gì?

Trong nhận thức của mọi người, nếu một cửa hàng không được trang trí đẹp mắt thì việc kinh doanh chắc chắn sẽ không tốt. Tại sao cửa hàng này ở Nhật Bản lại thành công đến vậy? Và nó tiếp tục phát triển? Chúng ta hãy cùng xem tác giả phân tích bài viết này như thế nào.

Don Quixote, cửa hàng "tệ nhất" ở Nhật Bản, đã trở thành "điểm tham quan" không thể bỏ qua khi du lịch Nhật Bản. Nhật Bản luôn đồng nghĩa với sự tinh tế. Dù là Lawson, FamilyMart, MUJI hay Uniqlo, tất cả đều mang đến cho mọi người cảm giác sạch sẽ, gọn gàng và tươi mới. Tuy nhiên, một siêu thị Nhật Bản tên là Don Quijote lại làm ngược lại. Những chiếc kệ cao tới tận mái nhà và chất đầy đồ đạc từ trên xuống dưới. Nó đầy ắp và lộn xộn.

Nơi đây được biết đến là cửa hàng tệ nhất ở Nhật Bản.

Nhưng đối với nhiều người đến thăm Don Quijote, đây là một "hố đen thời gian". Một người bạn kể: "Khoảng 9 giờ tối có bốn người đi mua sắm, khi ra về sau khi mua đồ thì phát hiện đã hơn 6 giờ sáng". Một người bạn khác cho biết: "Mỗi lần tôi vào đó, tiền bạc và thời gian đều biến mất một cách khó hiểu". Làm sao anh ta có thể khiến mọi người nghiện một cửa hàng tồi tàn như vậy?

Đây quả thực là một công ty kỳ lạ. Đây không chỉ là “cửa hàng kỳ lạ” khiến du khách tò mò mà còn là cửa hàng có lợi nhuận cao nhất Nhật Bản. Đây là công ty duy nhất trong số 3.000 công ty niêm yết tại Nhật Bản tăng trưởng liên tục trong 34 năm. Với lượng khách hàng hằng năm hơn 300 triệu người và hơn 700 cửa hàng trên toàn thế giới, doanh số hợp nhất trong năm tài chính 2024 (kết thúc vào tháng 6 năm 2024) sẽ vượt quá 2 nghìn tỷ yên (khoảng 100 tỷ nhân dân tệ), gấp đôi doanh số của Walmart Trung Quốc năm 2023 và gấp 10 lần doanh số 10,7 tỷ nhân dân tệ của nhà bán lẻ khu vực Pang Donglai năm 2023. Được mệnh danh là quái vật trong ngành bán lẻ, một trong bốn gã khổng lồ của ngành bán lẻ Nhật Bản và Don Quixote nổi tiếng ngang hàng với 7-11, Aeon và Uniqlo.

Sự thật đằng sau thành công của Don Quixote là gì? Làm thế nào họ đạt được doanh số hàng trăm tỷ đô la tại thị trường Nhật Bản cực kỳ hướng nội? Chúng tôi hy vọng rằng trong sự cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghiệp giảm giá ngày nay, những lựa chọn chính của Don Quixote ở mỗi giai đoạn quan trọng có thể truyền cảm hứng cho các công ty bán lẻ Trung Quốc. Hôm nay chúng ta tiếp tục loạt bài "Vượt sông cùng cảm nhận Nhật Bản" và đưa bạn đi tìm hiểu về Don Quixote, con quái vật trong ngành bán lẻ Nhật Bản.

01 Nguyên mẫu kinh doanh của Don Quixote được gọi là Chợ trộm cắp!

Năm 1978, Takao Yasuda bắt đầu kinh doanh riêng và mở một cửa hàng tạp hóa mang tên "Thieves Market".

Từ cái tên Thief Market, chúng ta có thể thấy Takao Yasuda sinh ra đã có ý thức mạnh mẽ về thương hiệu. Xét về góc độ thương hiệu, Thief Market là một ngôn ngữ tuyệt vời và cũng là cái tên có sức hút bán hàng.

Nói một cách đơn giản, siêu ngôn ngữ là ghép một số từ ngữ phổ biến vào thương hiệu của mình, giúp người tiêu dùng dễ nhớ và lan truyền, đồng thời giúp các công ty nhanh chóng xây dựng thương hiệu. Ví dụ, các thương hiệu nổi tiếng như Wahaha, Alibaba, Xiaomi, Dayu Planning và thương hiệu Don Quixote của riêng ông, sau này trở nên nổi tiếng, đều là những thương hiệu siêu ngôn ngữ. Loại tên thương hiệu này có tốc độ lan truyền nhanh nhất và chi phí lan truyền thấp nhất. Đặt tên điểm bán hàng có nghĩa là tên thương hiệu có thể trình bày đặc điểm lớn nhất của nó, tức là điểm bán hàng, dưới dạng tên thương hiệu . Các thương hiệu có điểm bán hàng mà chúng ta quen thuộc như Nongfu Spring, Oriental Leaves và Nutri-Express, đều là những cái tên có điểm bán hàng. Những thương hiệu có điểm bán hàng này có thể làm cho giá trị của sản phẩm được nhìn thấy và cho phép người tiêu dùng nhận biết sản phẩm đó tại thiết bị đầu cuối chỉ trong một giây . Giá trị khác biệt của thương hiệu thúc đẩy trực tiếp việc mua hàng của người tiêu dùng và giúp các công ty này tiết kiệm ít nhất hàng trăm triệu đô la phí quảng cáo.

Điểm hấp dẫn của Chợ Trộm là giá rẻ, rẻ đến mức trông giống như đồ ăn cắp.

Tại sao lại gọi là Chợ Kẻ Trộm? Bởi vì nó được bán với giá rẻ. Quá rẻ, cứ như là mua hời vậy.

Tại sao lại rẻ thế?

Vì chúng tôi đang bán hàng hóa cuối mùa, những hàng hóa cuối mùa này do doanh số bán chậm, hết mùa hoặc có lỗi nhỏ nên ngày nay chúng tôi gọi chúng là giảm giá nhẹ!

Tại sao lại có nhiều hàng đuôi giá rẻ như vậy?

Trong cuộc khủng hoảng dầu mỏ từ năm 1974 đến năm 1977, OPEC đã tăng giá dầu thô từ 3,011 đô la lên 10,651 đô la một thùng, khiến giá dầu tăng gấp đôi, gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nghiêm trọng nhất kể từ Thế chiến thứ II. Cuộc khủng hoảng dầu mỏ kéo dài ba năm đã tác động nghiêm trọng đến nền kinh tế của các nước phát triển. Trong cuộc khủng hoảng này, sản lượng công nghiệp ở Hoa Kỳ đã giảm 14%, và ở Nhật Bản, quốc gia có nguồn tài nguyên thậm chí còn khan hiếm hơn, sản lượng công nghiệp đã giảm hơn 20%. Một số lượng lớn nhà máy đóng cửa và một lượng lớn công nhân mất việc làm. Được thành lập vào năm 1978, Thief Market giống như một kẻ nhặt rác trong đống đổ nát của cuộc khủng hoảng kinh tế. Công ty này biến những hàng hóa còn sót lại từ các công ty và nhà máy phá sản thành sản phẩm của chính mình. Mặc dù những sản phẩm này có nhiều nhược điểm nhưng giá của chúng lại rất thấp khiến người tiêu dùng khó có thể cưỡng lại. Ở chợ trộm cắp, hàng hóa đủ loại nhưng giá cả lại rất sốc, từ hàng hết hạn của các thương hiệu lớn đến hàng tạp hóa hàng ngày, tất cả đều được dán nhãn "siêu rẻ".

Mặc dù doanh số bán hàng tốt nhưng hoạt động kinh doanh bị hạn chế bởi nhân lực, tiền bạc và nguồn cung. Sau khi cuộc khủng hoảng dầu mỏ được giải quyết và ngành sản xuất của Nhật Bản phục hồi, nguồn cung bắt đầu trở nên eo hẹp, khiến Wangpu khó có thể tiếp tục mở rộng. Năm 1980, Takao Yasuda đã bán Chợ Thieves và bắt đầu tập trung vào việc bán buôn. Tình hình này có phải rất giống với sự bùng nổ mở cửa hàng giảm giá ở Trung Quốc những năm trước không? Một lượng lớn các thương hiệu giảm giá mạnh đã xuất hiện trong thời gian đeo khẩu trang vì các kênh bán hàng bị chặn và các nhà máy còn nhiều hàng tồn kho. Khi khẩu trang được tháo bỏ, nhiều thương hiệu giảm giá bắt đầu đóng cửa hàng. Giống như những vấn đề mà thị trường trộm cắp gặp phải ở giai đoạn sau, nguồn cung không ổn định, vấn đề về chất lượng sản phẩm, trải nghiệm của người tiêu dùng giảm sút, v.v. đã ngăn cản mô hình kinh doanh này mở rộng hoặc phát triển bền vững trong dài hạn.

Năm 1980, Takao Yasuda thành lập công ty thứ hai của mình - JUST, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn. Ông muốn mở rộng quy mô kinh doanh thông qua hình thức bán buôn. Sau khi thử nghiệm thành công, Yasuda đã điều chỉnh hoạt động kinh doanh chính của mình sang bán buôn vào năm 1981. Năm 1988, hoạt động kinh doanh bán buôn của Takao Yasuda đã đạt doanh thu 5 tỷ yên mỗi năm.

Dựa trên sức mạnh tài chính mạnh hơn và khả năng bán buôn mạnh hơn, Takao Yasuda quyết định quay trở lại ngành bán lẻ và chọn Don Quijote làm tên cho cửa hàng mới. Takao Yasuda cho biết, giống như nhân vật chính của Don Quijote, ông có đủ can đảm để đối mặt và thách thức những gã khổng lồ bán lẻ truyền thống như AEON, Ito-Yokado và Daiei, và ông cũng tin chắc rằng mô hình kinh doanh bán lẻ giảm giá dựa trên cách tiếp cận phi truyền thống này của ông sẽ thành công.

02 Mô hình kinh doanh của anh ấy là gì?

Ở Trung Quốc, mọi người đều gọi Don Quixote là siêu thị giảm giá, nhưng thực tế đây lại là siêu thị bách hóa lớn nhất. Sẽ rất sai lầm khi phân loại nơi này thành một siêu thị. Bởi vì nếu bạn phân loại nó như một siêu thị, bạn sẽ ngày càng bối rối hơn, vì logic kinh doanh của nó hoàn toàn trái ngược với các siêu thị giảm giá truyền thống.

Siêu thị giá rẻ là phiên bản nâng cấp của siêu thị truyền thống. Ví dụ, Walmart và Sam's Club đều thuộc cùng một công ty. Walmart là một siêu thị truyền thống, trong khi Sam's Club là một siêu thị giảm giá. Mục tiêu cốt lõi của các siêu thị giảm giá là giảm chi phí hoạt động và đạt được mức chiết khấu bằng cách sắp xếp hợp lý SKU, tập trung vào các sản phẩm phổ biến và mua số lượng lớn các sản phẩm riêng lẻ.

Chúng ta hãy nói sơ qua về SKU là gì. SKU là mã nhận dạng duy nhất mà người bán cung cấp cho mỗi sản phẩm để tránh nhầm lẫn. Nói một cách đơn giản, ví dụ, 50 gram khoai tây chiên hương vị truyền thống là một SKU và 50 gram khoai tây chiên hương vị dưa chuột là một SKU khác. Nếu tôi cũng có 100 gram khoai tây chiên hương vị ban đầu, thì đó là một SKU mới, giúp người bán dễ dàng xác định và quản lý sản phẩm hơn.

Walmart có 20.000 SKU, trong khi Sam’s Club có 4.000 SKU, bằng một phần năm của Walmart. Khi mua 5.000 hộp khoai tây chiên, Walmart yêu cầu nhà sản xuất cung cấp năm hương vị, trong khi Sam's Club chỉ yêu cầu một hương vị. Xét về chi phí sản xuất của nhà sản xuất, tập trung sản xuất một hương vị khoai tây chiên sẽ rẻ hơn là sản xuất năm hương vị khoai tây chiên. So với Walmart, khi mua cùng 5.000 hộp khoai tây chiên, Sam’s có thể nhận được mức giá rẻ hơn từ nhà sản xuất. Đây là logic hoạt động của các chương trình giảm giá truyền thống như Sam's Club và COSTCO.

Nhưng nếu bạn xem Don Quixote, bạn sẽ thấy rằng nó hoàn toàn vi phạm logic của các siêu thị giảm giá. Số lượng SKU trong các cửa hàng thông thường của Don Quixote là từ 40.000 đến 60.000, còn ở các cửa hàng lớn là từ 80.000 đến 100.000, cao gấp mười lần so với 4.000 tại Sam's Club. Số lượng SKU lớn như vậy hoàn toàn trái ngược với logic vận hành của các siêu thị giảm giá truyền thống nhằm sắp xếp hợp lý SKU. Làm sao có thể đạt được mức giá thấp?

Nếu bạn phân loại Don Quixote như một siêu thị, bạn sẽ thấy logic hoạt động của nó ngày càng khó hiểu. Sau khi đích thân đến Nhật Bản để nghiên cứu thực tế, tôi đã đi đến kết luận chắc chắn rằng Don Quixote thực chất là một cửa hàng bách hóa trá hình thành siêu thị, một cửa hàng bách hóa tự phục vụ.

Đây là lý do tại sao nhiều người không cảm thấy Don Quixote là lựa chọn tiết kiệm khi mua sắm. Hiệu quả về mặt chi phí đến từ sự so sánh. So với siêu thị thì hiệu quả về mặt chi phí không cao, nhưng so với các cửa hàng bách hóa thì Don Quixote có hiệu quả về mặt chi phí cực kỳ cao.

03 Chiến lược của ông là tấn công vào các chuỗi cửa hàng bách hóa truyền thống như Ito-Yokado và AEON.

Vì dịch vụ ở các cửa hàng bách hóa tốt nên tôi sẽ giảm dịch vụ và biến nơi này thành siêu thị tự phục vụ để giảm chi phí nhân viên. Các cửa hàng bách hóa có môi trường sang trọng, hay nói cách khác là được trang trí đắt tiền. Tôi hầu như không phải cải tạo nhà, do đó tiết kiệm được chi phí cải tạo.

Cửa hàng bách hóa có tầm nhìn rộng mở nên tôi chất đầy hàng hóa vào toàn bộ không gian. Cửa hàng của tôi chính là nhà kho của tôi, giúp giảm chi phí lưu trữ.

Các cửa hàng bách hóa chủ yếu bán hàng theo mùa và không bán hàng tồn kho. Hơn 40% sản phẩm của tôi là hàng thừa. Hàng hóa còn sót lại vừa là sản phẩm tạo ra lưu lượng truy cập vừa là sản phẩm tạo ra lợi nhuận cho tôi.

Nguyên lý cốt lõi là loại bỏ mọi thứ không liên quan đến việc bán hàng hóa, chẳng hạn như đồ trang trí và dịch vụ. Mục đích chính là làm cho người tiêu dùng cảm thấy mình được mua hàng giá rẻ và phải chăng.

Việc nén chi phí cực mạnh như vậy cho phép các sản phẩm giá gốc của Don Quijote rẻ hơn khoảng 10% đến 30% so với các sản phẩm được bán qua các cửa hàng bách hóa như Ito-Yokado. Đối với 100 đến 150 SKU sản phẩm có tỷ lệ mua lại cao và độ nhạy cảm cao về giá của người tiêu dùng, Don Quijote sẽ đặt mức giá thấp nhất trong khu vực làm giá chuẩn để người tiêu dùng có thể cảm nhận được tính hiệu quả về mặt chi phí của Don Quijote. Chiến lược này sẽ rõ ràng hơn nếu bạn nhìn vào Bàng Đông Lai ở Trung Quốc. Giá cả các sản phẩm của kênh này được mọi người biết đến, nhìn chung thấp hơn so với các kênh khác. Đối với 40% hàng hóa đuôi có giá neo không rõ ràng, Don Quixote sẽ tìm các điểm đánh dấu giá để tạo ra giá neo. Ví dụ, cà phê hòa tan Nestle bên phải có giá khoảng 35 Nhân dân tệ, trong khi cà phê bên trái có giá khoảng 10 Nhân dân tệ. Trên thực tế, thể tích của cà phê bên trái chỉ bằng một nửa của Nestle. Nhưng thoạt nhìn, người tiêu dùng sẽ cảm thấy rằng loại cà phê bên trái rất tiết kiệm chi phí vì Nestlé đóng vai trò là mỏ neo giá. Loại cà phê nhãn trắng này là sản phẩm có biên lợi nhuận gộp lên tới 40% trong các kênh của Don Quijote, vì sản phẩm này là sản phẩm còn sót lại được mua với số lượng lớn.

Những sản phẩm có giá bất ngờ như loại cà phê này có thể được tìm thấy ở khắp mọi nơi, từ đồ điện, thực phẩm, quần áo, hành lý, v.v., chiếm tới 40% tổng số sản phẩm tại Don Quixote. Vì là hàng khuyến mại nên có thể hết hàng ngay sau khi bán hết, và các sản phẩm trong toàn bộ trung tâm thương mại được trưng bày lộn xộn và nhiều vô kể, khiến người tiêu dùng có cảm giác như đang đi săn kho báu, lo sợ rằng họ sẽ bỏ lỡ một sản phẩm có giá hời nào đó vì sẽ không còn vào lần tới. Đây chính là lý do vì sao nhiều người nghiện mua sắm ở Don Quixote, vì họ sợ thua lỗ.

Sự kết hợp sản phẩm này gồm 40% hàng tồn kho + 60% hàng chính hãng có giá trị tham khảo tuyệt vời cho ngành bán lẻ giá rẻ hiện nay của Trung Quốc. Thiết kế kết hợp giá của ông không chỉ khiến người tiêu dùng cảm thấy Don Quixote có hiệu quả về mặt chi phí cao hơn so với các cửa hàng bách hóa mà còn đạt được lợi nhuận gộp cao. Năm 2023, AEON, chuỗi bách hóa dẫn đầu với quy mô bán hàng gấp 5 lần Don Quixote, có biên lợi nhuận ròng thuộc về công ty mẹ là 0,2%, trong khi biên lợi nhuận ròng của Don Quixote đạt 3,4%, gấp 17 lần AEON. Thiết kế giá của Don Quixote rất đáng để các công ty giảm giá của Trung Quốc học hỏi và tham khảo.

Vì chuẩn mực của bạn là cửa hàng bách hóa truyền thống nên cửa hàng bạn mở phải giống như một trung tâm mua sắm . Nên đặt ở khu thương mại trung tâm, bên cạnh trung tâm mua sắm để thu hút khách hàng của trung tâm mua sắm. Không được quá nhỏ, ít nhất phải 3.000 mét vuông để có thể cạnh tranh trực tiếp với các cửa hàng bách hóa.

Vào thời điểm các cửa hàng bách hóa truyền thống đang đóng cửa hàng loạt, mô hình Don Quixote thực sự đưa ra một ý tưởng hay nữa để đột phá cho ngành cửa hàng bách hóa truyền thống của Trung Quốc. Vào năm 1989, Don Quixote, vừa mới mở cửa kinh doanh và đang chuẩn bị tạo nên tiếng vang lớn, đã gặp phải trở ngại lớn nhất trong quá trình phát triển. Nghe có vẻ khó tin - chẳng có nơi nào để mở cửa hàng.

Nguyên nhân chính là Don Quixote, người vừa mới khởi nghiệp, đã gặp phải bong bóng bất động sản lớn nhất trong lịch sử Nhật Bản . Năm 1989 là năm giá đất ở Nhật Bản bắt đầu tăng vọt. Vào thời điểm đó, giá bất động sản thương mại, chẳng hạn như khu Ginza ở Tokyo, đã tăng gấp sáu lần chỉ trong một năm. Trên phố Ginza ở Tokyo, mức giá đắt nhất lên tới gần 1 triệu đô la Mỹ cho một mét vuông. Vào thời đó, ở Nhật Bản có câu nói rằng nếu bạn bán Tokyo, bạn có thể mua được toàn bộ nước Mỹ.

Vào lúc đó, Don Quixote đã gặp phải một tình huống kỳ diệu. Ví dụ, anh ấy đã thỏa thuận với chủ nhà về mức giá thuê nhà là 10.000 nhân dân tệ mỗi tháng hiện nay. Khi anh ký hợp đồng vào ngày hôm sau, chủ nhà đã tăng tiền thuê lên 20.000 nhân dân tệ một tháng. Ông ấy nói những lời tốt đẹp với chủ nhà và nói rằng ông sẽ hỏi lãnh đạo của ông ấy và trả lời ông ấy vào ngày mai. Đến ngày thứ ba, anh ta nói với chủ nhà rằng vị lãnh đạo đã đồng ý và anh ta sẽ ký hợp đồng. Chủ nhà cho biết ông đã cho người khác thuê nhà với giá 30.000 nhân dân tệ.

Giá nhà tăng vọt khiến Don Quixote, người vừa mới khởi nghiệp, không đủ khả năng chi trả mức giá cao như vậy và gặp phải khó khăn lớn nhất trong lịch sử kinh doanh của mình. Tất nhiên, họ cũng cố gắng tìm nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như hợp tác với những người có nguồn lực cửa hàng để thành lập liên doanh Don Quixote, hoặc cho những người có nguồn lực cửa hàng tham gia mở cửa hàng nhượng quyền. Vào thời điểm đó, chỉ cần có tài nguyên trong kho thì Don Quixote có thể hợp tác. Sau khi mở tới 13 cửa hàng nhượng quyền và liên doanh ở thời kỳ đỉnh cao, Don Quixote đã chấm dứt mô hình này. Theo chính Takao Yasuda, các cửa hàng này không thể thực hiện tốt triết lý kinh doanh của ông nên ông đã lấy lại quyền quản lý. Nói một cách dễ hiểu, tôi rất chân thành muốn hợp tác với anh, nhưng anh không nghe bất cứ điều gì anh nói và không làm những gì anh yêu cầu, vì vậy chúng tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài việc chấm dứt hợp tác. Giống như nhiều doanh nghiệp mới thành lập khác, ảnh hưởng của mọi người không đáng kể. Sự cố này cũng đặt nền tảng cho Don Quijote trực tiếp điều hành tất cả các cửa hàng của mình trong tương lai.

Ngoài việc khó tìm được địa điểm mở cửa hàng do giá nhà tăng cao, Don Quijote còn gặp phải một vấn đề thứ hai vào thời điểm đó: các cửa hàng giảm giá gặp phải tình trạng nâng cấp tiêu dùng.

Giá đất tăng vọt ở Nhật Bản cũng khiến nền kinh tế Nhật Bản cất cánh vào thời điểm đó. Năm 1989, GDP bình quân đầu người của Hoa Kỳ là 22.900 đô la Mỹ, GDP bình quân đầu người của Nhật Bản là 25.300 đô la Mỹ, cao hơn Hoa Kỳ. Vào thời điểm đó, Nhật Bản được biết đến là quốc gia giàu có nhất thế giới. Vào thời điểm đó, người dân Nhật Bản đang đi mua sắm ở châu Âu và Bắc Mỹ. Khi mùa hè đến, khách du lịch Nhật Bản đã chiếm hết tất cả các khách sạn nghỉ dưỡng ở Hawaii và Guam. Golf, môn thể thao đại diện cho cuộc sống của giới thượng lưu, đã trở thành môn thể thao quốc gia ở Nhật Bản. Ngay cả nhân viên trong các công ty bình thường cũng bận rộn xin thẻ thành viên và luyện tập đánh golf, và người dân bình thường cũng đã quen với việc mua các thương hiệu lớn và hàng xa xỉ. Vào thời đại mà việc mua nhà là kiếm được tiền và mọi người đều mua hàng xa xỉ, khi mọi người đều đổ xô đi mua sắm tại các cửa hàng bách hóa cao cấp như Ito Yokado, thì phong cách cửa hàng tạp hóa bình dân của Don Quixote dường như không phù hợp với người Nhật Bản đang tiêu thụ hàng xa xỉ vào thời điểm đó.

Don Quixote đang gặp khó khăn trong kinh doanh vì không tìm được nơi mở cửa hàng mới, công việc kinh doanh thì tệ, còn các bên nhượng quyền và liên doanh thì không chịu tuân thủ. Tuy nhiên, khi mọi thứ trở nên tồi tệ, người ta phải nghĩ cách để thay đổi. Có nhiều giải pháp trong thời điểm khó khăn.

04 Trong toàn bộ thị trường hàng tiêu dùng hiện có, giữa các cửa hàng bách hóa và cửa hàng tiện lợi, Don Quijote đã tìm được một không gian sống đáp ứng được cả hai yếu tố là cửa hàng bách hóa và cửa hàng tiện lợi.

Hầu hết các cửa hàng tiện lợi 24 giờ đều có diện tích 100 mét vuông và hầu hết các sản phẩm đều là hàng hóa thiết yếu và kịp thời. Các cửa hàng bách hóa lớn và đầy đủ tiện nghi, nhưng đóng cửa trước 10 giờ tối. Don Quijote đã có một bước đi sáng tạo trong ngành bán lẻ - mở một cửa hàng bách hóa 24 giờ. Cho đến nay, mô hình kinh doanh này dường như chưa tồn tại ở Trung Quốc.

Vào thời điểm đó, thanh niên Nhật Bản đều là nhân viên văn phòng và tan làm sau 10 giờ tối được coi là sớm. Nhưng nếu tôi muốn mua một cái nồi, tôi sẽ đến cửa hàng tiện lợi 24 giờ, nhưng cửa hàng không bán vì nó không phải là thứ cần thiết. Nhưng sau 10 giờ tối, nếu tôi đến một cửa hàng bách hóa thì cửa hàng đó sẽ đóng cửa. Loại hình cửa hàng bách hóa 24 giờ này sẽ tiếp nhận nhu cầu còn lại của các cửa hàng tiện lợi 24 giờ, cũng như dòng người muốn đi mua sắm sau 10 giờ tối . Cho đến nay, do thói quen mua sắm, khi người Nhật muốn đi mua sắm ở trung tâm thương mại vào ban đêm, lựa chọn đầu tiên của họ là Don Quijote. Bây giờ nó đã trở thành đặc điểm của nó. Theo số liệu thống kê của Don Quijote, lượng khách đến đây đông nhất là vào lúc 10 giờ tối.

Thập kỷ từ 1989 đến 1998, khi giá nhà ở Nhật Bản tăng vọt, cũng là thập kỷ đấu tranh khó khăn của Don Quixote, khi chỉ có 10 cửa hàng được mở trong 10 năm đó. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh khó khăn cũng giúp ông phát huy khả năng sinh tồn mạnh mẽ và độc đáo.

Tại sao ngày nay ngày càng có nhiều cửa hàng giảm giá mở ra? Mô hình cửa hàng giảm giá hoạt động khá tốt khi nền kinh tế đang bùng nổ, nhưng hoạt động đặc biệt tốt khi nền kinh tế suy thoái. Sau khi Nhật Bản bước vào giai đoạn tăng trưởng thấp, giá bất động sản thương mại bắt đầu tăng vọt vào năm 1989 và đạt đỉnh vào năm 1991. Khi Nhật Bản bắt đầu ba thập kỷ mất mát vào năm 1991, bong bóng đã dần vỡ và giá đất năm 1998 đã trở lại mức của năm 1985. Cho đến ngày nay, khu vực đắt đỏ nhất ở Ginza, Tokyo vẫn chỉ bằng khoảng 1/5 giá năm 1991!

Bong bóng bất động sản vỡ đã dẫn đến sự suy giảm trong tiêu dùng đại chúng, sự gia tăng của các cửa hàng giảm giá tiết kiệm hơn, sự kìm hãm ngành bán lẻ truyền thống và doanh số bán hàng hàng ngày của 711, cửa hàng tiện lợi 24 giờ hàng đầu, cũng giảm xuống còn 34.000 mỗi ngày. Các cửa hàng bách hóa cũng đóng cửa hàng loạt, từ 308 cửa hàng vào năm 1998 xuống còn 180 cửa hàng vào năm 2004. Trong thời gian này, Don Quixote, được định vị là hiệu quả về mặt chi phí, là cửa hàng ít bị ảnh hưởng nhất. Những người tiêu dùng ban đầu thường đến các cửa hàng bách hóa và cửa hàng tiện lợi cũng bắt đầu ủng hộ Don Quixote để tiết kiệm tiền. Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp có mô hình cửa hàng lớn như siêu thị tổng hợp, trung tâm thương mại điện tử và các thương hiệu quần áo gặp khó khăn trong việc duy trì lợi nhuận của từng cửa hàng và buộc phải dừng lỗ bằng cách đóng cửa các cửa hàng. Nhưng nhiều khi hợp đồng thuê có thể kéo dài tới mười năm và việc chấm dứt hợp đồng sớm sẽ dẫn đến phí vi phạm hợp đồng lớn. Sau khi thu hồi, các cửa hàng bỏ trống sẽ khó có thể được sử dụng cho các hình thức kinh doanh khác, đây cũng là một tổn thất cho công ty quản lý bất động sản. Don Quijote đã “tiếp quản” vị trí còn trống và trực tiếp mở một cửa hàng với chi phí thấp nhất.

Là một cửa hàng giảm giá, để tiết kiệm chi phí, Don Quixote đã chi phần lớn chi phí cải tạo vào mặt tiền cửa hàng và lối đi khi tiếp quản cửa hàng. Đây là những lĩnh vực mà người tiêu dùng quan tâm và dễ nhận thấy. Những khu vực khác được lấp đầy bằng kệ hoặc áp phích, từ mặt đất lên đến mái nhà, do đó tiết kiệm được rất nhiều chi phí cải tạo. Tại nhiều cửa hàng được Don Quixote cải tạo, nếu nhìn kỹ, bạn vẫn có thể thấy dấu vết của thời kỳ cũ kỹ của các cửa hàng ban đầu. Những cửa hàng "thâu tóm" này chiếm tới 70% tổng số cửa hàng của Don Quijote. Vì tiếp quản vào thời điểm thấp, tỷ lệ chi phí thuê của Don Quixote là khoảng 4%, trong khi AEON là 6%, 7-11 là 5-8% và Seria là 10%. Tỷ lệ chi phí thấp hơn đáng kể so với ngành bán lẻ chính thống. Ưu điểm này cũng đảm bảo rằng mặc dù Don Quixote có giá thấp nhưng vẫn có thể duy trì được lợi nhuận tương đối cao.

Năm 2013, lợi nhuận của 711 thuộc về công ty mẹ là 2,4%, trong khi Don Quixote, có doanh thu nhỏ hơn nhiều so với 711, có lợi nhuận thuộc về công ty mẹ là 3,4%. Ưu thế này vẫn được duy trì cho đến nay và là một trong những yếu tố quan trọng giúp Don Quixote duy trì giá trị vốn hóa thị trường dài hạn. Từ năm 1998 đến năm 2005, Don Quixote đã mở 100 cửa hàng mới trong vòng 7 năm. Từ năm 2005 đến năm 2008, Don Quixote đã mở 100 cửa hàng mới trong vòng 3 năm. Don Quixote đã mở ra một kỷ nguyên tăng trưởng cao. Trong giai đoạn này, Don Quixote bắt đầu cải thiện logic kinh doanh của mình. Để hỗ trợ Don Quixote mở thêm nhiều cửa hàng, anh ta cần tìm một không gian sống lớn hơn từ một không gian sống nhỏ hẹp.

Vào những ngày đầu, Don Quixote mở các cửa hàng mở cửa 24 giờ chủ yếu để tạo sự khác biệt với các cửa hàng tiện lợi và cửa hàng bách hóa mở cửa 24 giờ khác và tiếp quản lượng khách hàng còn lại. Trên thực tế, chúng không cao cũng không thấp, và trọng tâm chính của chúng là lượng truy cập và giá trị còn lại. Năm 2003, Takao Yasuda đã phát biểu: Don Quixote, xét cho cùng, chính là người vận chuyển thời gian tiêu dùng của khách hàng. Thông qua sự đa dạng về sản phẩm và các cửa hàng lớn, khách hàng có thể ở lại cửa hàng nhiều hơn, đồng thời khám phá và đáp ứng nhu cầu mua sắm tiềm ẩn, không mong muốn của họ.

Cần chú trọng đến việc mua sắm không theo kế hoạch. Ví dụ, nếu bạn chỉ muốn đi mua sắm vào buổi tối và đến Don Quixote mà không có mục đích rõ ràng là mua bất cứ thứ gì, và bạn mua một chai nước giải khát và một cốc mì ăn liền ở đó, thì chai nước giải khát và mì ăn liền đó là những lần mua sắm không có kế hoạch. Mặt khác, điều này cho thấy thiết kế cấu trúc sản phẩm của Don Quixote không phải là một nhu cầu hoàn toàn cứng nhắc mà là nhu cầu xuất phát từ mức giá thấp và sự phối hợp bối cảnh. Do đó, cơ cấu sản phẩm của Don Quixote khi đó là một cửa hàng bách hóa toàn diện với các danh mục tương đối cân bằng. Sự cân bằng cho thấy nó thiếu những đặc điểm riêng biệt và thu hút những người trẻ đến dạo chơi và mua sắm một cách ngẫu nhiên. Làm sao để thu hút được những người có ý định mua sắm là vấn đề mà Don Quixote cần phải giải quyết ngay lập tức.

Mua sắm có kế hoạch nghĩa là phải có mục đích rõ ràng. Ví dụ, nếu tôi muốn nấu ăn, tôi sẽ đến Don Quixote để mua đậu phụ và rau. Đây là chuyến mua sắm có kế hoạch. Nhân tiện, nếu mọi người thấy giá trị đồng tiền hoặc sản phẩm được giảm giá tại Don Quijote và tăng nhu cầu mua sắm không theo kế hoạch thì doanh số của Don Quijote sẽ tăng đáng kể.

Nhóm người nào có kế hoạch mạnh nhất?

Người đã kết hôn và có con

Những người đã kết hôn có khả năng mua loại sản phẩm nào nhiều nhất?

Thực phẩm, nhu yếu phẩm hàng ngày

Năm 2008, Don Quijote mua lại Nagasaki-ya và nâng cấp cửa hàng từ 3.000 mét vuông lên hơn 8.000 mét vuông. Số lượng SKU được nâng cấp từ 40.000 đến 60.000 cho mỗi cửa hàng lên 60.000 đến 100.000 cho mỗi cửa hàng, với các sản phẩm phong phú hơn. Cửa hàng được đặt tên là siêu thị, và tỷ lệ thực phẩm được tăng từ 25% tại các cửa hàng truyền thống lên 53% tại các cửa hàng siêu thị, với mục tiêu xây dựng nơi đây thành điểm đến cho các bà nội trợ.

Để tăng độ gắn bó của các bà nội trợ, Don Quijote đã hợp tác chiến lược với công ty mẹ của FamilyMart là UNY Group , tận dụng tối đa lợi thế về chuỗi cung ứng thực phẩm của UNY Group, liên tục phát triển các loại thực phẩm chế biến sẵn dành riêng cho các bà nội trợ , ký hợp đồng nấu ăn theo công thức gia đình và liên tục đưa ra những ý tưởng mới, chẳng hạn như canh trứng rong biển đóng túi, một sản phẩm có thể ăn ngay sau khi nấu đơn giản. Sau khi ra mắt, sản phẩm này đã rất được các bà nội trợ ưa chuộng.

Lợi ích của việc phát triển sản phẩm hướng đến người tiêu dùng là tỷ lệ luân chuyển sản phẩm cực kỳ cao, vì mỗi sản phẩm được phát triển đều đáp ứng chính xác nhu cầu của người tiêu dùng. Tỷ lệ quay vòng của Don Quijote có thể đạt tới 6,7 vào giai đoạn sau, nghĩa là giá bán là 670 nhân dân tệ và hàng tồn kho là 100 nhân dân tệ. Đây là cái nhìn sâu sắc về cấu trúc sản phẩm và nhu cầu của khách hàng, giúp sản phẩm được bán nhanh chóng. Đây cũng là cách sử dụng dòng tiền cực đoan và là chỉ báo quan trọng cho thấy hoạt động lành mạnh của công ty. Tỷ lệ luân chuyển là gì?

Ví dụ, bạn đã chi 100 nhân dân tệ để mua một lô đồ chơi và dựng một gian hàng. Cuối cùng, bạn đã bán được tổng số đồ chơi trị giá 670 nhân dân tệ. Điều này có nghĩa là trong khoảng thời gian này, bạn liên tục mua đi bán lại, rồi lại mua đi bán lại, cuối cùng lợi nhuận thu được là 670 nhân dân tệ. Khả năng bán hàng tồn kho liên tục và làm cho tiền lưu thông nhanh chóng chính là tỷ lệ luân chuyển. Có nghĩa là trong khoảng thời gian này, một trăm đô la của bạn đã được sử dụng 6,7 lần. Khi tôi nói 6,7, có thể bạn không biết dữ liệu này tuyệt vời đến mức nào. Dollar General, tập đoàn bán lẻ giảm giá lớn nhất tại Hoa Kỳ, có doanh thu cao gấp khoảng ba lần Don Quixote. Doanh thu hàng năm gần 300 tỷ, tỷ lệ luân chuyển là 4,2. Để dễ hình dung hơn, Don Quixote, nhỏ hơn nó, có tỷ lệ quay vòng cao gấp 1,5 lần Don Quixote.

Siêu thị Don Quixote được chuyển đổi từ siêu thị Nagasaki-ya được mua lại vào năm 2008, đã biến Don Quixote thành một cửa hàng truyền thống chủ yếu nhắm vào những người trẻ tuổi từ 20 đến 29 tuổi và một siêu thị chủ yếu nhắm vào những bà nội trợ từ 30 đến 39 tuổi. Điều này bao phủ hoàn toàn các nhóm người tiêu dùng chính và tối ưu hóa đáng kể cơ cấu khách hàng, biến Don Quixote từ một điểm đến mua sắm không có kế hoạch thành một điểm đến mua sắm có kế hoạch. Hành động này đã giúp Don Quixote ổn định căn cứ của mình ở Nhật Bản.

Don Quixote đã mở 300 cửa hàng tại Nhật Bản, một quốc gia có diện tích đất đai hạn chế. 300 cửa hàng có nghĩa là gì? Diện tích đất liền của Nhật Bản là 378.000 km2, trong khi diện tích đất liền của Trung Quốc là 9,6 triệu km2, gấp 25 lần Nhật Bản. Nếu quy đổi diện tích đất sang Trung Quốc, Don Quixote có thể mở 7.500 cửa hàng ở Trung Quốc. Dân số Nhật Bản là 125 triệu người, còn dân số Trung Quốc là 1,4 tỷ người, gấp 11 lần Nhật Bản. Dựa trên quy đổi dân số, Don Quixote có thể mở 3.300 cửa hàng tại Trung Quốc.

Đến nay, RT-Mart có 500 cửa hàng và Yonghui có 800 cửa hàng tại Trung Quốc. Don Quixote hiện có 617 cửa hàng tại Nhật Bản. Anh ấy đã làm điều đó như thế nào?

Cốt lõi là phải thích ứng với điều kiện địa phương, áp dụng chiến lược khác nhau cho từng cửa hàng và nhắm mục tiêu chính xác vào các hình thức kinh doanh khác trong cùng một khu kinh doanh để chiếm lĩnh thị phần từ các hình thức kinh doanh khác. Nói cách khác, Don Quixote không chỉ phải cạnh tranh với các trung tâm mua sắm xung quanh mà còn với các cửa hàng thuốc, cửa hàng thực phẩm, cửa hàng đồ điện, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng quần áo, v.v. xung quanh.

Nếu một cửa hàng cạnh tranh thành công và buộc các cửa hàng cạnh tranh xung quanh phải đóng cửa, trụ sở chính sẽ thưởng cho nhân viên cửa hàng một huy chương vàng.

Ví dụ, nếu gần đó có nhiều cửa hàng thực phẩm, Don Quixote sẽ mở một cửa hàng U-store chuyên về thực phẩm. Nếu có nhiều cửa hàng quần áo gần đó, một Don Quixote mới sẽ được mở với cửa hàng chính là quần áo và cửa hàng phụ là thực phẩm. Nếu gần đó có nhiều hiệu thuốc và cửa hàng tiện lợi, một cửa hàng Picasso sẽ được mở với hiệu thuốc hoặc cửa hàng tiện lợi là cửa hàng chính. Cho đến nay, Don Quixote có tổng cộng 10 loại cửa hàng khác nhau để phù hợp với nhiều hình thức kinh doanh cạnh tranh khác nhau.

05 Vậy câu hỏi đặt ra là làm sao Don Quixote có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp xung quanh?

Ngoài vũ khí lợi hại là giá thành thấp và phát triển sản phẩm có mục tiêu dựa trên nhu cầu của khách hàng, vũ khí lợi hại của Don Quixote là phương châm một cửa hàng, một chính sách, hay một ngàn cửa hàng với một ngàn khuôn mặt.

Trong mô hình hoạt động chuỗi truyền thống, mọi quyết định đều được đưa ra bởi trụ sở chính và các cửa hàng ở nhiều địa điểm khác nhau được quản lý thống nhất. Trang trí, hàng hóa, v.v. của mỗi cửa hàng đều giống hệt nhau và hàng ngàn cửa hàng đều có diện mạo giống nhau. Ưu điểm là có thể đạt được chuẩn hóa hoàn toàn và chi phí quản lý rất thấp. Nhược điểm là các sản phẩm mang tính đồng nhất và không thể thích ứng với điều kiện địa phương vì mỗi nơi có thói quen tiêu dùng khác nhau.

Để ứng phó với bản chất cứng nhắc của các chuỗi cửa hàng truyền thống này, Don Quixote đã phát triển chiến lược kinh doanh riêng của mình là "Hàng nghìn cửa hàng với hàng nghìn khuôn mặt". Đối với mỗi cửa hàng, 70% sản phẩm được phân phối bởi trụ sở chính, 30% còn lại được mỗi cửa hàng tự mua. Các cửa hàng có thể điều chỉnh cơ cấu sản phẩm và cách bố trí cửa hàng bất cứ lúc nào theo nhu cầu của khách hàng.

Cách tiếp cận này có thể nhắm mục tiêu chính xác đến các hình thức kinh doanh xung quanh khác và đáp ứng tốt hơn nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng trong lĩnh vực này.

Ví dụ, quán Don Quixote ở Đền Sensō-ji gần điểm du lịch nổi tiếng của Tokyo có phần lớn khách hàng là khách du lịch. Bố cục và sản phẩm của cửa hàng này rất khác so với các cửa hàng Don Quixote khác.

Nhiều khách du lịch đến Nhật Bản đầu tiên là để mua mỹ phẩm. Khu vực mỹ phẩm trong cửa hàng này rộng hơn và có nhiều danh mục hơn so với các cửa hàng Don Quijote khác. Tôi gặp phải một vấn đề mà tôi không hiểu trong Don Quixote này và liên lạc với người phục vụ bằng tiếng Trung. Trong vòng một phút, sẽ có một người hiểu tiếng Trung và sẽ liên lạc với tôi bằng tiếng Trung. Trung tâm mua sắm này có tổng cộng bốn tầng. Sau đó tôi đã cố gắng giao tiếp bằng tiếng Trung trên mỗi tầng. Có một người phục vụ hiểu tiếng Trung để phục vụ bạn trên mỗi tầng.

Khi kiểm tra khách sạn, tôi thấy rằng không có thực phẩm tươi trong khu vực thực phẩm ở tầng một. Thực phẩm chủ yếu là trong hộp quà tặng, một cấu trúc sản phẩm được phát triển hoàn toàn dựa trên nhu cầu của khách du lịch.

Loại cửa hàng này, được tùy chỉnh theo nhu cầu của khách hàng, là lý do cốt lõi tại sao Don Quixote có thể giành chiến thắng trong cuộc thi ở các định dạng kinh doanh xung quanh. Dựa vào các lợi thế của chuỗi cung ứng của trụ sở, mỗi cửa hàng xây dựng các chiến lược kinh doanh khác nhau theo điều kiện địa phương và tối đa hóa các khả năng và sự nhiệt tình của nhân viên. Đây là một cuộc tấn công giảm kích thước vào các doanh nghiệp chuỗi xung quanh với các hoạt động được tiêu chuẩn hóa.

06 Làm thế nào anh ta làm điều đó?

Cốt lõi của hệ thống này là các điều chỉnh kinh doanh được thực hiện xung quanh khái niệm làm thế nào để phục vụ khách hàng của tôi tốt hơn.

Takao Yasuda tin rằng cốt lõi của quản lý cửa hàng nằm ở "Trí tuệ tại chỗ". Những người hiểu nhu cầu của khách hàng tốt nhất chắc chắn không phải là trụ sở, mà là nhân viên tiền tuyến. Để thỏa mãn tốt hơn khách hàng của tôi, Don Quixote cần trao quyền hoàn toàn cho các nhân viên tiền tuyến. Ví dụ: nhân viên cửa hàng của Don Quixote trong Sensō-ji có thể quyết định độc lập về lựa chọn sản phẩm, đặt hàng, giá cả, bố trí cửa hàng, hiển thị, v.v.

Thực tế là các cửa hàng có quyền tự chủ không có nghĩa là trụ sở không có. Cơ sở để trao quyền hoàn toàn cho nhân viên tiền tuyến là Don Quijote đã tạo ra một hệ thống quản lý có thể tối đa hóa khả năng của nhân viên. Trước hết, đào tạo tài năng được thực hiện để đảm bảo tính chuyên nghiệp của nhân viên cửa hàng.

Các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cảm thấy khó khăn trong việc ủy ​​thác quyền lực, điều này thực sự chủ yếu là do sự thiếu hụt tài năng chuyên nghiệp và thiếu tiêu chuẩn. Tất cả các nhân viên Don Quijote được đào tạo bởi công ty, và nhân viên sẽ chỉ được sắp xếp để làm việc trong các cửa hàng sau khi họ đã vượt qua khóa đào tạo và đáp ứng các tiêu chuẩn rõ ràng. Công ty sẵn sàng đầu tư vào đào tạo nhân viên, đảm bảo rằng nhân viên cửa hàng có khả năng chuyên nghiệp cần thiết để vận hành doanh nghiệp và cho phép họ đưa ra quyết định độc lập.

Thứ hai, nó được định hướng kết quả và kết hợp phân cấp với tập trung hóa.

Tất cả các cửa hàng Don Quijote đều được vận hành trực tiếp các cửa hàng và trụ sở có yêu cầu rõ ràng về hiệu suất của cửa hàng. Khi nói đến đánh giá nhân viên, Don Quijote có các tiêu chuẩn rõ ràng, sử dụng tỷ suất lợi nhuận gộp, khối lượng bán hàng và tỷ lệ doanh thu làm ba chỉ số và liên kết mức lương với hiệu suất.

Nói chung, nếu ba chỉ số trên không đạt đến cấp năm ngoái, tiền lương của nhân viên sẽ giảm. Tương ứng, nếu đạt được hiệu suất, nhân viên sẽ nhận được mức tăng lương. Do đó, nhân viên chắc chắn sẽ chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và cố gắng tạo ra hiệu suất tốt hơn.

Don Quijote tiến hành đánh giá nhân viên sáu tháng một lần và mỗi lần 20% nhân viên sẽ cắt giảm lương và 30% sẽ tăng lương. Tiền lương của nhân viên Don Quijote, cao hơn 20% so với mức trung bình của ngành, vốn có động lực rất lớn. Khi hiệu suất của cửa hàng giảm, trụ sở sẽ nhanh chóng can thiệp và điều chỉnh để đảm bảo hoạt động không bị ảnh hưởng.

Cuối cùng, Don Quixote sẵn sàng chịu chi phí thử nghiệm và lỗi, đó là điểm khó khăn nhất.

Don Quixote cũng mất mười năm để hoàn thành việc xây dựng hệ thống quản lý tổ chức hiện tại. Trong quá trình này, doanh nghiệp đã phải chịu rất nhiều tổn thất do các quyết định sai của nhân viên tiền tuyến, nhưng Don Quixote đã chấp nhận cái giá mà anh ta phải trả trong quá trình thăm dò.

Takao Yasuda đã từng nói: "Don Quijote để lại phòng cho nhân viên phạm sai lầm. Nhân viên sẽ không bị đổ lỗi hoặc trừng phạt vì đưa ra quyết định sai. Ngay cả khi tiền lương của họ giảm, họ biết rất rõ rằng tiền lương của họ sẽ tăng nếu họ làm việc chăm chỉ để cải thiện hiệu suất của họ.

Các công ty bán lẻ trong nước đang khám phá định hướng giảm giá và có hàng ngàn cửa hàng với hàng ngàn khuôn mặt là mục tiêu của hầu hết các công ty. Từ quan điểm này, Don Quixote chắc chắn là một mẫu tham chiếu tuyệt vời.

Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống của chúng tôi, không dễ dàng để ủy thác đầy đủ quyền lực. Công ty không chỉ cần phải chịu rủi ro khi đưa ra quyết định sai, mà quá trình ủy quyền cũng liên quan đến nhiều liên kết và nhân sự, đòi hỏi một thời gian dài để điều chỉnh. Đồng thời, thử nghiệm và lỗi liên tục có nghĩa là hiệu quả mở rộng của công ty sẽ không cao lắm. Đối với các công ty muốn mở rộng nhanh chóng, phái đoàn toàn quyền không phải là một mô hình kinh doanh lý tưởng. Nhưng một khi khả năng như vậy được hình thành, nó sẽ là một cuộc tấn công giảm kích thước cho ngành công nghiệp.

Sau đó, khi hệ thống này dần trưởng thành và căn cứ trong nước ổn định, Don Quixote có 617 cửa hàng ở Nhật Bản và thị trường địa phương đã bão hòa. Để tìm kiếm một đường cong tăng trưởng thứ hai, công ty bắt đầu tăng dần sự mở rộng toàn cầu. Năm 2013, công ty đã mua lại chuỗi siêu thị Hoa Kỳ Marukai. Năm 2017, họ đã mua lại nhà bán lẻ QSI địa phương để tập trung vào thị trường Hawaii. Vào cuối năm 2017, nó đã gia nhập thị trường Singapore và vào năm 2019, nó đã gia nhập thị trường Hồng Kông và Thái Lan. Năm 2021, nó đã mua lại chuỗi siêu thị California Gelson's. Do đó, 81 cửa hàng ở nước ngoài này đã tăng tỷ lệ doanh thu nước ngoài của công ty từ 2% năm 2013 lên 16% vào năm 2023. Thị trường nước ngoài đã trở thành điểm tăng trưởng mới cho Don Quixote.

07 Làm thế nào các công ty Trung Quốc có thể học hỏi từ Don Quixote?

Ngành công nghiệp giảm giá hiện tại của Trung Quốc đã đạt đến giai đoạn phát triển nhanh chóng, nhưng hầu hết trong số họ chỉ tận dụng xu hướng giảm trong tiêu dùng và tiền thưởng của giá bất động sản thương mại để lấy đất. Đầu tiên là một cơn sốt mở cửa hàng, và bây giờ có một cơn sốt đóng cửa cửa hàng. Lý do cốt lõi là mọi người đang mở cửa hàng bằng cách sử dụng logic của lợi thế đầu tiên. Sản phẩm của họ hoàn toàn đồng nhất và họ muốn chinh phục mọi thứ với quy mô. Tuy nhiên, mô hình kinh doanh của họ không hoạt động và họ không thể phát triển vượt quá 500 cửa hàng.

Làm thế nào để tìm thấy không gian sống độc đáo của riêng bạn trong toàn bộ thị trường như Don Quixote. Làm thế nào để tìm lợi thế sinh tồn riêng của riêng mình giữa thương mại điện tử, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng mẹ và pop và các định dạng kinh doanh khác là một vấn đề mà định dạng kinh doanh giảm giá cần tập trung vào bây giờ.

Làm thế nào Don Quixote dần dần tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình trong giai đoạn sau, liên tục phát triển nhiều sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, hài lòng và thu hút nhiều khách hàng hơn, cách lập kế hoạch cho hàng ngàn cửa hàng và hàng ngàn kế hoạch trong cuộc cạnh tranh đồng nhất hiện tại giữa các cửa hàng và cách tiếp tục phát triển.

Tác giả: Trương Siêu, giám đốc kế hoạch của Dayu

Tài khoản công khai WeChat: Dayu Planning Zhang Chao (ID: 1099416)