Tư duy chi phí mới cho các thương hiệu

Bài viết này thảo luận về tư duy chi phí mới của các thương hiệu từ nhiều góc độ và trình bày chi tiết về sản phẩm, kênh, giá cả, chương trình khuyến mãi và hoạt động riêng. Khuyến khích cho những ai muốn xây dựng thương hiệu lớn.

01

Từ năm 2012 đến năm 2022, sự phổ biến và ứng dụng của Internet di động và thuật toán máy móc đã làm nảy sinh nhiều nền tảng thông tin: Douyin, Kuaishou, Xiaohongshu, Bilibili, v.v. Sự trỗi dậy của các nền tảng thông tin này đã thúc đẩy sự phát triển và tiến hóa của kinh doanh vòng tròn. Thế giới kinh doanh đã bước vào kỷ nguyên thâm nhập thị trường ngách và tăng trưởng mạnh mẽ vượt ra khỏi kỷ nguyên của các thương hiệu đại chúng.

Các thương hiệu siêu sao đã tăng mạnh trong những năm gần đây, chẳng hạn như Yuanqi Forest, Wang Baobao, Sandunban và Zhong Xuegao, đã nắm bắt cơ hội từ nhu cầu ngày càng cá nhân hóa và dựa trên vòng tròn của người tiêu dùng và nhanh chóng vươn lên nhờ lòng trung thành của những người dựa trên vòng tròn. Với tư duy mới về xây dựng thương hiệu vòng tròn, các công ty lớn đã bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm và tích cực ươm tạo các thương hiệu vòng tròn để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh. Ví dụ, Procter & Gamble có một thương hiệu tên là Metamucil chuyên về các sản phẩm giảm cân và thay thế bữa ăn.

Trong thập kỷ qua, nhiều thương hiệu mới đã ra mắt trên thị trường và phải đối mặt với một vấn đề: tại sao chúng không thể phát triển lớn mạnh?

Ví dụ, tại sao “Muwu BBQ” có thể mở hàng nghìn cửa hàng trên khắp cả nước? Và nhiều nhà hàng thịt nướng sẽ không bao giờ mở rộng ra khỏi những con phố nhỏ? Cả hai thương hiệu đều kinh doanh mỹ phẩm, vậy tại sao Huaxizi lại có thể phát triển nhanh như vậy? Và hàng hóa của một số thương hiệu vẫn còn nằm trong tay các đại lý kênh phân phối?

Để xây dựng một thương hiệu nhỏ, bạn có thể chỉ cần một cơ hội và một chút khéo léo, nhưng nếu bạn muốn biến nó thành một thương hiệu lớn, bạn cũng cần nhiều kiến ​​thức khác nhau như quản lý, tiếp thị, công nghệ, vốn, v.v., cũng như nhiều sự tự vấn hơn. Vậy tại sao thương hiệu của bạn chưa bao giờ phát triển?

02

Lý do cốt lõi khiến "thương hiệu không bao giờ phát triển" là vì các công ty không sử dụng "tư duy chi phí mới" để quản lý thương hiệu của mình.

“Tư duy chi phí mới” là gì? Không chỉ có tiền mới được tính là chi phí. Thời gian, năng lượng, sự sáng tạo, quản lý, v.v. của bạn đều là chi phí.

Chúng ta hãy xem xét vấn đề này một cách chi tiết. "Không thể mở rộng" có nghĩa là có điều gì đó đang hạn chế sự phát triển của bạn. Có ít nhất ba lý do có thể hạn chế sự phát triển của một thương hiệu: cấu trúc thị trường, mối quan hệ cạnh tranh và quản lý riêng. Ba yếu tố này sẽ tạo ra "chi phí" hoạt động tương ứng và mỗi chi phí sẽ hạn chế sự phát triển bền vững của công ty: hình thức thị trường = chi phí cơ hội, mối quan hệ cạnh tranh = chi phí cạnh tranh và hoạt động riêng = chi phí sao chép.

03

Nhiều người đã nghe đến thuật ngữ "sức chứa thị trường". Quy mô năng lực thị trường sẽ quyết định quy mô thị trường của bạn. Ví dụ, nếu một thương hiệu đồ uống nước ngoài định vị thị trường cốt lõi của mình ở Trung Quốc, họ sẽ có thị trường lên tới vài trăm triệu người, nhưng nếu định vị thị trường ở Thụy Điển, quy mô thị trường tối đa của họ sẽ là 10,18 triệu người. Nhưng “năng lực thị trường” chỉ là yếu tố cơ bản và không thể được dùng làm tiêu chí duy nhất để đo lường. “Năng lực thị trường” chỉ là một chiều. Hãy cùng thêm năm khía cạnh nữa để xem xét thị trường của bạn.

Chiều hướng 1: Vấn đề về khối lượng: Quy mô thị trường. Thị trường này là thị trường cấp 100 tỷ hay cấp 10 tỷ? Có nhu cầu nào chưa được đáp ứng không?

Chiều hướng 2: Vấn đề tốc độ: Tốc độ tăng trưởng của thị trường. Thị trường mà bạn đang tham gia hiện nay đã gần bão hòa chưa? Hay nó vẫn đang tăng trưởng đều đặn? Tỷ lệ tăng trưởng là 3% hay 30%? Ví dụ, thị trường hạng nhất và hạng hai của Trung Quốc đã bão hòa đối với hầu hết các thương hiệu, trong khi thị trường hạng ba và hạng tư lại rất hứa hẹn. Một ví dụ khác là nền kinh tế thú cưng và nền kinh tế tóc bạc của Trung Quốc sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai, nhưng ngành công nghiệp đồ dùng nhà bếp và ngành công nghiệp điện thoại di động đã bão hòa trong hai năm qua.

Chiều hướng thứ ba, vấn đề về thời lượng: Đây có phải là nhu cầu cấp thiết không? "Nhu cầu cấp thiết" đề cập đến việc liệu chúng ta có luôn cần một sản phẩm nào đó và liệu nó có dễ bị lỗi thời hay không. Ví dụ, trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, sữa là sản phẩm có nhu cầu cứng nhắc, trong khi một số hương vị đồ uống nhất định có thể trở nên lỗi thời sau vài năm; trong lĩnh vực ứng dụng Internet, phần mềm nhắn tin tức thời như WeChat có nhu cầu cứng nhắc, nhưng phần mềm hỏi đáp chuyên gia như Xing thì không có nhu cầu cứng nhắc;

Chiều hướng 4, vấn đề tần số: Có phải tần số cao không? "Tần suất cao" có nghĩa là liệu chúng ta có tiêu thụ sản phẩm đủ thường xuyên hay không. Ví dụ, khăn giấy là sản phẩm tiêu dùng có tần suất cao, nhưng ngành chụp ảnh cưới lại là sản phẩm tiêu dùng có tần suất thấp điển hình. Một người bình thường chỉ kết hôn 1 đến 2 lần trong đời. Vấn đề phân phối: tập trung thị trường. "Tập trung" có nghĩa là ngành công nghiệp này được kiểm soát bởi một vài gã khổng lồ hay được phân chia bởi một nhóm "kiến"? Ví dụ, ngành công nghiệp sữa của Trung Quốc được kiểm soát bởi những tập đoàn lớn như Yili và Mengniu, và mức độ tập trung trong ngành rất cao. Tuy nhiên, ngành dịch vụ ăn uống chịu ảnh hưởng bởi vị trí địa lý, đây là ngành điển hình có mức độ tập trung thấp. Không thể nào phân chia nó cho một vài thương hiệu lớn được.

Chiều hướng 5, vấn đề về sự gắn kết của người dùng: hiệu ứng tập hợp người dùng. Thị trường nơi thương hiệu của bạn hiện diện phải năng động và người dùng phải gắn kết với nhau để dễ dàng tập hợp người dùng lại với nhau.

04

Khi chúng ta thấy thương hiệu của mình không thể phát triển, bước đầu tiên là tự đánh giá tình hình thị trường để xem điều gì đang diễn ra trên thị trường. Ví dụ, nếu bạn thấy thị trường liên quan đến sản phẩm của mình sắp bão hòa, điều bạn cần làm là tạo ra một thị trường danh mục mới để thu được lợi nhuận lớn hơn với chi phí cơ hội thấp hơn. Bản thân thị trường chỉ là một ràng buộc khách quan. Nếu một thương hiệu không phát triển, nguyên nhân chủ yếu là do sự cạnh tranh và hoạt động của chính thương hiệu đó.

"Nếu một doanh nghiệp có thể phát triển lớn mạnh, thì nó phải loại bỏ được sự cạnh tranh ở một mức độ nào đó." Câu này cho chúng ta biết cách nhìn nhận đúng đắn về sự cạnh tranh, tức là cạnh tranh không phải là việc hai người đuổi theo nhau trong một cuộc đua, mà là cố gắng hết sức để không phải cạnh tranh với đối thủ trên cùng một đường đua.

Tất cả các thương hiệu có thể phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây đều tuân theo logic cạnh tranh cơ bản này. Hãy lấy Luckin Coffee, thương hiệu quen thuộc nhất với mọi người, làm ví dụ. Luckin Coffee lên sàn chứng khoán sau 18 tháng và đã làm xói mòn thị phần của gã khổng lồ Starbucks tại Trung Quốc. Mặc dù Luckin Coffee và Starbucks đều bán cà phê nhưng mô hình kinh doanh của họ hoàn toàn khác nhau.

Sự khác biệt lớn nhất là gì? Cách thu hút khách hàng của Luckin hoàn toàn khác so với Starbucks. Các quán cà phê truyền thống thu hút khách hàng ngoại tuyến. Họ mở cửa hàng ở những nơi có lưu lượng giao thông và nhóm người tiêu dùng phù hợp thông qua việc lựa chọn địa điểm hợp lý, qua đó biến những người yêu thích cà phê trong phạm vi vài km xung quanh cửa hàng thành người tiêu dùng. Ví dụ, họ thường thích chọn các trung tâm mua sắm, tầng hầm của các tòa nhà văn phòng và khu văn phòng như SOHO để mở cửa hàng. Bất chấp tác động của nhiều yếu tố như gian lận tài chính, hủy niêm yết và dịch bệnh tái bùng phát vào năm 2022, Luckin Coffee vẫn tồn tại và lấy lại lợi nhuận, đủ để minh họa cho sức mạnh về năng lực vận hành thương hiệu của Luckin Coffee.

05

Sản phẩm: Đối thủ cạnh tranh tốt nhất là loại bỏ đối thủ cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm. Nếu bạn phát triển một sản phẩm mà nhiều người cần và các đối thủ cạnh tranh khác không có thì đây chính là doanh nghiệp tốt nhất.

Thật không may, có rất ít sản phẩm như vậy và chúng thường chỉ có ở một số công ty công nghệ cao. Thực hành phổ biến nhất trong ngành là định vị thương hiệu và phương pháp định vị phổ biến nhất trong định vị thương hiệu là "đổi mới danh mục", tức là thực hiện những điều chỉnh nhỏ đối với sản phẩm gốc, thêm hoặc nâng cấp một số yếu tố nhất định, để sản phẩm này trở thành một loại sản phẩm mới mà chưa ai từng thấy trước đây.

Kênh: Bạn phải tốn bao nhiêu tiền để xây dựng đế chế của mình? Cái gọi là kênh là nói đến đối tượng mà sản phẩm được bán và nơi chúng được bán.

Do Trung Quốc có lãnh thổ rộng lớn nên trong nhiều năm qua, phạm vi kênh phân phối thường tương đương với khối lượng bán ra của sản phẩm. Nếu sản phẩm là hoàng đế thì kênh là "vương quốc" của sản phẩm. Ngành đồ uống có Wahaha, Nongfu Spring, Jiaduobao, ngành thực phẩm có Dali, ngành rượu có Niulanshan, ngành sữa có Yili, Mengniu... Có rất nhiều công ty tại Trung Quốc được biết đến với sức mạnh kênh phân phối mạnh mẽ, hoặc có thể nói rằng yếu tố lớn nhất trong sự tăng trưởng của họ có lẽ không phải là thương hiệu mà là sức mạnh kênh phân phối. Vào thời điểm đó, Tập đoàn Wahaha có thể tung ra một sản phẩm mới trong tháng này và tháng sau, sản phẩm này sẽ xuất hiện trên kệ tại các siêu thị lớn, cửa hàng tạp hóa và thậm chí là các sạp báo trên khắp cả nước.

Do đó, trong bốn yếu tố của marketing, hào kênh là yếu tố quan trọng nhất. Là một sản phẩm mới, chi phí cạnh tranh với những gã khổng lồ trong lĩnh vực này là tốn kém nhất. Cái bạn phải trả có thể không phải là giá, mà là cái giá của sự sống và cái chết. Chúng ta có thể thấy nhiều thương hiệu mới và tiên tiến đã xuất hiện trong những năm gần đây. Thành công của họ phần lớn là do họ đã tránh được các cuộc chiến tranh kênh đào và giảm chi phí thành lập đế chế xuống mức thấp nhất có thể.

Giá cả: Giá cả không phải là lợi nhuận mà là chi phí cạnh tranh. Nhiều người nghĩ rằng định giá là tìm ra con số mà người tiêu dùng có thể chấp nhận và có thể kiếm được nhiều tiền nhất. Sự hiểu biết này quá hời hợt. Trên thực tế, giá cả chính là sự phản ánh cuối cùng của mô hình tiếp thị của doanh nghiệp bạn.

Phải chăng mức giá thấp được đặt ra chỉ nhằm mục đích “lợi nhuận nhỏ nhưng doanh thu nhanh”? nhiều hơn. Khi Procter & Gamble và Unilever thâm nhập vào Trung Quốc, họ đã đặt mức giá cực thấp cho các nhãn hiệu dầu gội đầu của mình như Rejoice và Pantene. Khi người tiêu dùng Trung Quốc thấy các thương hiệu nước ngoài được người nổi tiếng quảng cáo rẻ hơn các thương hiệu trong nước, họ tự nhiên sẽ chọn các thương hiệu nước ngoài. Ngày nay, thị trường các thương hiệu sản phẩm vệ sinh gia dụng đã bị Procter & Gamble và Unilever thâu tóm và đang ngày càng thu hẹp. Chiến lược định giá này trước tiên là chiếm lĩnh thị trường bằng mức giá thấp để tạo hiệu ứng độc quyền, sau đó tìm cách tăng giá để thu hoạch thị trường, hoặc phát triển các thương hiệu có lợi nhuận cao khác để thu hoạch thị trường. “Chi phí cạnh tranh” do chiến lược định giá này mang lại là cao hay thấp?

Vì cả hai đều là hàng tiêu dùng nhanh, tại sao Jiaduobao và Red Bull lại định giá cao cho đồ uống? Giá cao có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn và giá cao cũng có thể nhắm tới nhóm người chi tiêu cao, nhưng ý nghĩa của giá cao còn hơn thế nữa. Lợi nhuận cao từ mức giá cao như vậy có thể hỗ trợ khoản đầu tư quảng cáo khổng lồ của họ hàng năm. Họ có thể ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh khác bằng quảng cáo áp đảo. Ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh có lợi thế về giá trên thị trường, họ vẫn luôn yếu hơn chính mình về sức mạnh thương hiệu. Vì vậy, mức giá cao này cũng làm giảm “chi phí cạnh tranh”.

Trong tiếp thị, giá cả sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng cuối cùng của sản phẩm, nhưng giá càng thấp thì càng tốt. Giá cả cũng phụ thuộc vào từng đối tượng người tiêu dùng cụ thể, danh mục sản phẩm họ mua, v.v.

Khi các công ty cạnh tranh với đối thủ, cách thức tiến hành cuộc chiến giá cả là một chủ đề thường trực. Cuộc chiến giá cả phải được tiến hành, nhưng phải tiến hành một cách thông minh. Apple cũng tham gia vào cuộc chiến giá cả, nhưng cuộc chiến này diễn ra một cách thông minh. Bất kỳ ai không khôn ngoan trong cuộc chiến giá cả sẽ có kết cục giống như " La Vĩnh Hạo " . Khi Luo Yonghao T1 ra mắt, anh đã khăng khăng định giá điện thoại của mình là 3.000 nhân dân tệ, thậm chí còn chỉ trích mức giá 1.999 là một trò đùa. Cuối cùng, chúng tôi phải đối mặt với thực tế tàn khốc, hạ giá và định giá theo các nguyên tắc của tâm lý học.

Xác định không phải là chi phí + lợi nhuận đơn thuần mà đòi hỏi phải định vị danh mục sản phẩm và định vị sản phẩm trước, sau đó mới định giá dựa trên các giá trị khác nhau mà danh mục sản phẩm tạo ra. Ví dụ, nếu một loại đồ uống mới có giá 6 nhân dân tệ và công ty muốn kiếm được 4 nhân dân tệ thì việc định giá ở mức 10 nhân dân tệ có vẻ là lựa chọn hợp lý, nhưng xét theo quan điểm của người tiêu dùng thì lại không phải vậy. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định vị. Khi loại đồ uống này được định vị ở mức giá cao, nhà sản xuất sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.

Ví dụ, nếu cùng một loại đồ uống được đặt trên kệ trong siêu thị và so sánh với một chai cola có giá 3 nhân dân tệ, thì nó khó có thể có lợi thế ở mức giá 8 nhân dân tệ; nhưng nếu đặt trong quán cà phê, so với một tách cà phê có giá 30 nhân dân tệ, mức giá 15 nhân dân tệ có vẻ rất rẻ. Đây chính là lý do tại sao Yuanqi Forest phải sản xuất đồ uống không đường trước tiên để thành công. Vì đây là đồ uống không đường nên anh có thể bán nó với giá 5 nhân dân tệ một chai tại nhà ga. Nếu đó là loại nước ngọt có đường thì sẽ rất khó bán được với giá 5 nhân dân tệ một chai.

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do người tiêu dùng không biết giá trị của sản phẩm mới ra mắt là bao nhiêu. Cách duy nhất họ nghĩ rằng giá của sản phẩm này cao hay thấp là bằng cách so sánh nó với các sản phẩm trước đây. Cùng một miếng gà rán sẽ rất đắt nếu có giá 5 đô la ở một cửa hàng ven đường, nhưng bạn sẽ thấy nó rất rẻ nếu mua ở McDonald's. Do đó, khi các công ty thương hiệu trưởng thành định giá sản phẩm mới, trước tiên họ phải định vị sản phẩm hoặc tiến hành đổi mới danh mục sản phẩm, sau đó tìm kiếm các sản phẩm tương đương, rồi chiếm lĩnh thị trường tiêu dùng thông qua lợi thế về giá hoặc các hoạt động tiếp thị khác trong cùng phạm vi.

Cách để tìm ra sản phẩm chủ chốt cho riêng bạn là:

Đầu tiên, bạn cần 1;

Thứ hai, hãy nghĩ xem đối thủ cạnh tranh nào có thể đáp ứng được những nhu cầu này.

Hãy lấy đồ uống được đề cập ở trên làm ví dụ. Nếu loại đồ uống này có thể đáp ứng được nhu cầu giải khát của người tiêu dùng thì những sản phẩm nào trên thị trường cũng có nhu cầu tương tự? Chúng ta có thể uống trà để giải khát, hoặc chọn cà phê, hoặc đồ uống chức năng như Red Bull, tất cả đều sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của loại đồ uống mới này. Sau khi tìm ra phạm vi gần đúng của các sản phẩm cạnh tranh, thương hiệu sẽ có định hướng cơ bản về giá. Cuối cùng, sau khi cân nhắc các yếu tố như tính di động và hương vị của đồ uống, thương hiệu này định giá đồ uống là 8 nhân dân tệ và đặt cạnh cà phê đóng hộp có giá 12 nhân dân tệ trên kệ để người tiêu dùng có thể thử loại đồ uống mới ra mắt này ngay từ cái nhìn đầu tiên.

Mức giá này thực tế cao hơn kỳ vọng ban đầu của chúng tôi. Sau một thời gian dùng sản phẩm mới, chúng ta có thể điều chỉnh giá phù hợp. Doanh số tiếp tục tăng trưởng đều đặn và hình thức truyền miệng và quảng cáo cũng được quảng bá tốt. Nhìn chung, các thương hiệu đều tăng giá mỗi năm. Nguyên nhân khiến giá tăng bao gồm chi phí nguyên vật liệu và nhân công, nhưng lý do quan trọng hơn là người tiêu dùng hy vọng rằng sản phẩm họ mua có giá trị.

Khuyến mãi: Chi phí lưu lượng truy cập càng thấp thì càng tốt. Khi chúng ta phát triển một sản phẩm tốt, có kênh bán hàng và đặt ra mức giá tốt, chúng ta sẽ ngay lập tức gặp phải cuộc chiến về lưu lượng truy cập. Bất kể bạn là thương hiệu nào, bạn phải thu hút khách hàng thông qua lượng truy cập, chiếm giữ tâm trí người tiêu dùng thông qua lượng truy cập và củng cố vị thế thương hiệu của mình. Vấn đề là giao thông tốt thì tốn kém. Thương hiệu nào không muốn tài trợ cho Gala mừng xuân của CCTV? Nhưng bạn có hàng trăm triệu chi phí quảng cáo không? Tại sao nhiều thương hiệu APP bắt đầu quảng bá ngoại tuyến trong vài năm qua? Bởi vì người ta thấy rằng thu hút khách hàng ngoại tuyến rẻ hơn so với mua lưu lượng truy cập trực tuyến; Xu hướng hiện nay của lưu lượng truy cập tên miền riêng là sử dụng cơ sở hạ tầng Internet như cộng đồng WeChat để tiếp cận và giữ chân càng nhiều người dùng càng tốt để doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển.

Hoạt động riêng: Bạn đã cân nhắc đến “chi phí sao chép” của công ty chưa? Chỉ xét về góc độ quản lý doanh nghiệp, nếu bạn gặp phải tình trạng tắc nghẽn trong quá trình phát triển, thì có khả năng là mô hình kinh doanh trước đây của bạn không còn hiệu quả nữa. Nói cách khác, thành công trong quá khứ không thể được "lặp lại". Có rất nhiều ví dụ như sữa chua Lechun.

Le Chun là một công ty điển hình "hướng tới người dùng". Cấu trúc tổ chức được thiết kế xoay quanh hoạt động và trải nghiệm của người dùng. Ví dụ, nhân viên tiến hành phỏng vấn người dùng hàng tuần, thu thập các đề xuất về sản phẩm rồi chuyển đến bộ phận phát triển sản phẩm. Ví dụ, sữa chua hương sầu riêng của Le Chun được người hâm mộ của Le Chun yêu cầu. Vào những ngày đầu, Le Chun chủ yếu dựa vào tiếp thị nội dung trên các nền tảng như WeChat và Weibo. Thông qua một số hoạt động tiếp thị câu chuyện tương tác và công bố công thức nấu ăn công khai, sản phẩm đã thu hút được rất nhiều người hâm mộ sữa chua trung thành. Tập trung vào người dùng hơn là đối thủ cạnh tranh, chú trọng đến trải nghiệm sản phẩm và hoạt động cộng đồng... có thể nói Le Chun hội tụ đầy đủ các nhãn hiệu của "mô hình marketing tương lai".

Bằng cách sử dụng những ý tưởng và phương pháp này, Le Chun đã trở thành một thương hiệu nhỏ rất thành công. Nhưng vấn đề phát sinh khi nó không còn hài lòng với điểm yếu của mình và muốn thâm nhập vào thị trường đại chúng. Việc không có dây chuyền sản xuất riêng dẫn đến năng lực sản xuất không đủ. Để mở rộng doanh số bán hàng, Le Chun đã mở rộng phạm vi phân phối từ Đường vành đai 3 của Bắc Kinh ra toàn quốc; nhưng việc phân phối sữa chua bảo quản ở nhiệt độ thấp trên toàn quốc lại nảy sinh vấn đề thứ hai là "hậu cần chuỗi lạnh", do đó Le Chun đã dành phần lớn nguồn tài chính để xây dựng hệ thống chuỗi lạnh; Do hệ thống chuỗi lạnh tiêu tốn một lượng tiền khổng lồ nên Le Chun không thể đầu tư thêm vào chi phí vận hành kênh ngoại tuyến và chi phí tiếp thị, còn các siêu thị ngoại tuyến, cửa hàng tiện lợi, Tmall và JD.com đều đòi hỏi nhân lực và đầu tư tài chính.

Có thể nói, sức cạnh tranh ban đầu của Le Chun có được là nhờ thu hút được lượng người hâm mộ đông đảo với chi phí cực thấp, nhưng mô hình thành công này không thể được Le Chun sao chép hoàn toàn trong tương lai để đưa Le Chun trở thành một thương hiệu lớn. Ý tôi muốn nói đến "chi phí sao chép" là "chuẩn hóa" và "mở rộng quy mô" của mô hình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể “chuẩn hóa” sẽ không có “quy mô”, và một doanh nghiệp không có “quy mô” sẽ mãi là một doanh nghiệp nhỏ.

06

Thương hiệu không bao giờ có thể phát triển được? Có thể có nhiều câu trả lời, nhưng bất kể câu trả lời của bạn là gì, các công ty đều có thể suy nghĩ lại về câu trả lời của bạn bằng cách sử dụng "tư duy chi phí mới". Chi phí cơ hội trên thị trường của bạn có quá cao không? Chi phí cạnh tranh của bạn có quá cao không? Chi phí sao chép của doanh nghiệp bạn có đủ thấp không? Trong các tác phẩm điện ảnh và truyền hình, những anh hùng kinh doanh thường được miêu tả là những nhà thám hiểm dám chấp nhận rủi ro lớn. Nhưng trong thế giới thực, người hùng trong kinh doanh luôn là người bảo thủ, luôn nghĩ đến "chi phí".

Tác giả: Lưu Y Xuân

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Đổi mới kinh doanh thương hiệu của Lưu Diệc Xuân (ID: shangyeyiguohui)"