Mâu thuẫn chính hiện tại của Manner là sự không phù hợp giữa định vị boutique và tuyến đường tiết kiệm chi phí.

Không phải tất cả các ngành, mọi danh mục, mọi thương hiệu và mọi công ty đều có khả năng áp dụng con đường tiết kiệm chi phí.

Động lực kinh doanh mà chúng tôi tập trung vào trong số này là: tư duy kinh doanh đằng sau xung đột về cách cư xử - sự căng thẳng giữa định vị thương hiệu và hiệu quả về chi phí.

Xung đột giữa nhân viên Manner và khách hàng vẫn đang được thảo luận sôi nổi. Tối qua, Manner đã phản hồi rằng họ đã "an ủi" những nhân viên có liên quan và sẽ tăng cường đào tạo và chăm sóc nhân viên. Nhưng những nghi ngờ trong phần bình luận vẫn chưa tan biến.

Một người trong ngành đã tóm tắt chính xác sự chú ý mà sự việc này gây ra thành ba điểm: sự tức giận của công nhân, nỗi buồn của ngành dịch vụ và cuộc chiến nội bộ trong ngành cà phê.

Theo chúng tôi, có một hướng chung đằng sau ba điểm trên, đó là bản chất bùng nổ mâu thuẫn, đó là: trong bối cảnh thị trường cà phê cạnh tranh do giá thấp chi phối và sự cạnh tranh khốc liệt chưa từng có giữa các thương hiệu chuỗi, định vị thương hiệu và lộ trình tiết kiệm chi phí của Manner mang lại những căng thẳng mâu thuẫn và khó khăn trong hoạt động.

Manner ra đời vào năm 2015. Theo nhận thức của công chúng, đây là thương hiệu cà phê có giá cả phải chăng với cảm giác sang trọng.

Cảm nhận về chất lượng của nó được thể hiện ở chỗ khi ngành công nghiệp này thường sử dụng máy pha cà phê hoàn toàn tự động, hiệu quả hơn và dễ sử dụng hơn, thì nó lại khăng khăng sử dụng máy pha cà phê bán tự động, thường xuyên cập nhật hạt cà phê SOE và tiếp tục cung cấp các dịch vụ được cá nhân hóa như pha chế thủ công, nghệ thuật vẽ latte cá nhân hóa và giảm giá 5 nhân dân tệ khi bạn mang theo cốc của riêng mình.

Nhưng đồng thời, trong mắt hầu hết người tiêu dùng cà phê, Manner là một thương hiệu có giá thành phải chăng. Giá của nó chỉ bằng gần một nửa giá của Starbucks. Đây là một cửa hàng nhỏ rộng hơn mười mét vuông, về cơ bản không có quá ba nhân viên. Nhiều người tiêu dùng gọi nó là "cà phê chủ yếu của người lao động".

Bản thân khái niệm chất lượng và hiệu quả về mặt chi phí là một tập hợp các từ trái ngược nhau. Trong các môi trường thị trường khác nhau, kết quả của nó có thể được phản ánh dưới dạng sự khác biệt có lợi hoặc dưới dạng sức ép hoạt động.

Khi Manner mới được thành lập, Luckin Coffee vẫn chưa xuất hiện trên thị trường cà phê, chưa có sự bùng nổ về tài chính khởi nghiệp trong lĩnh vực cà phê hay sự suy thoái sau đó, và giá cả cũng chưa bắt đầu giảm. Do đó, vào những ngày đầu khi sự cạnh tranh trên thị trường chưa khốc liệt và Manner vẫn có khả năng huy động vốn, một thương hiệu cà phê tiết kiệm chi phí với cảm giác như một cửa hàng nhỏ đã có những lợi thế khác biệt nhất định so với đối thủ cạnh tranh Starbucks vào thời điểm đó, và yêu cầu của thị trường đối với quy mô cửa hàng của Manner và lợi nhuận từ một cửa hàng đơn lẻ cũng không cao như hiện nay.

Hiện nay thị trường cà phê cạnh tranh hơn, hay nói đúng hơn là sự cạnh tranh trên toàn thị trường tiêu dùng rất khốc liệt.

Mặc dù cuộc chiến giá 9,9 nhân dân tệ giữa Luckin Coffee và CooDi không liên quan trực tiếp đến Manner, nhưng nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng đến điểm neo tâm lý của người tiêu dùng đối với hiệu quả về mặt chi phí của cà phê và cũng sẽ ảnh hưởng đến tốc độ mở rộng cửa hàng của công ty này. Đồng thời, khi đầu tư của người tiêu dùng suy giảm, Manner cũng cần nhanh chóng cải thiện khả năng kiếm tiền và tăng quy mô cửa hàng cũng như lợi nhuận của từng cửa hàng.

Trong định vị của toàn bộ thị trường cà phê, Manner không lên cũng không xuống. Đây không phải là một loại cà phê thích hợp để kinh doanh theo mô hình cửa hàng sang trọng, cũng không phải là Starbucks, một thương hiệu có nền tảng vững chắc và có lòng trung thành của người dùng cũng như khả năng nhận diện thương hiệu của nhân viên pha chế. Đây cũng không phải là Luckin Coffee, thương hiệu có hiệu quả/quy mô tối ưu và do đó có hiệu quả về mặt chi phí tối ưu.

Vì vậy, về mặt lý thuyết, có hai cách để cải thiện lợi nhuận. Một là tiến lên, tăng mức chi tiêu trung bình của khách hàng, mở rộng cửa hàng và cung cấp dịch vụ, nhưng đồng thời cũng phải từ bỏ quy mô. Điều này rõ ràng không phù hợp với xu hướng tiêu dùng tiết kiệm hiện nay và cũng trái ngược với mô hình cửa hàng ban đầu của Manner. Phương án còn lại do Manner lựa chọn, đó là tiếp tục theo mô hình tiết kiệm chi phí nhưng phải giảm chi phí và tăng hiệu quả ở mọi khâu.

Nhưng một mô hình kinh doanh tiết kiệm chi phí đòi hỏi những tiêu chuẩn cực kỳ cao. Thương mại điện tử và cà phê là hai thị trường mà chúng tôi nhận thấy sự cạnh tranh về giá cả và hiệu suất diễn ra gay gắt nhất. Pinduoduo và Luckin Coffee lần lượt là những công ty dẫn đầu. Từ diễn biến của hai trường hợp này, chúng ta có thể kết luận rằng cốt lõi của sự tồn tại và lợi nhuận của mô hình giá-hiệu suất bao gồm: nguồn cung cực kỳ chuẩn hóa, thị phần lớn và sự kết hợp hiệu quả giữa con người và hàng hóa.

Do đó, không phải tất cả các ngành, mọi danh mục, mọi thương hiệu và mọi công ty đều có thể áp dụng con đường tiết kiệm chi phí. Tỷ lệ giá/hiệu suất khó có thể đạt được động lực tự thúc đẩy tích cực nếu không có những đặc điểm trên và hầu hết chỉ có thể đạt được bằng cách buộc phải giảm lợi nhuận của tất cả các bên trong chuỗi. Hậu quả của “ép buộc” sẽ là bạo lực và phá hoại, như JD.com đã học từ Pinduoduo.

Cảm nhận về chất lượng mà Manner đưa ra dựa trên tiền đề chống tiêu chuẩn hóa và chống hiệu quả. Hạt cà phê SOE được cập nhật thường xuyên, máy pha cà phê bán tự động, pha chế thủ công và tự mang cốc đều là những vật dụng và dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Ví dụ, nếu bạn mang theo cốc của riêng mình, bạn phải đến cửa hàng để hoàn tất việc mua hàng, bạn không thể đặt hàng trực tuyến trước và nhân viên cửa hàng cũng không thể chuẩn bị đơn hàng trước, do đó tình trạng tắc nghẽn vào giờ cao điểm sẽ rất rõ ràng. Một trong những khách hàng tham gia vào cuộc xung đột này là một khách hàng đã mang theo cốc của riêng mình.

Với tiền đề là quy mô cửa hàng và số lượng cốc bán ra mỗi ngày của mỗi cửa hàng không thể tăng trong thời gian ngắn, và số lượng nhân viên không thể tăng đáng kể do các yếu tố như loại hình cửa hàng và khó khăn trong việc cung cấp nhân viên pha chế, khối lượng công việc mà từng nhân viên phải làm sẽ tăng lên.

Ví dụ, chúng tôi thấy bài đăng từ nhân viên Manner trên Xiaohongshu: "Bạn phải có khả năng tự mình uống hết 500 cốc trong vòng 8 giờ"; "Bạn phải ghi nhớ công thức theo yêu cầu của Manner, nhưng bạn gần như không có thời gian vì khối lượng công việc quá lớn"; "Chúng tôi đã bắt đầu cắt giảm đáng kể nhân sự trong năm nay. Các cửa hàng có doanh số hàng ngày dưới 5.000 nhân dân tệ về cơ bản chỉ có một nhân viên. Chương trình mini, dịch vụ mang đi và cửa hàng đều do một người thực hiện".

Và thế là vấn đề đã xảy ra. Và vấn đề có thể không chỉ phát sinh khi nó bùng phát, mà là khi nó đã tích tụ.

Hơn nữa, Manner hoạt động trong ngành cà phê trong nước vẫn chưa thực sự đạt được chu kỳ lành mạnh và đa dạng hóa nguồn cung trong bối cảnh cạnh tranh giá thấp. Luckin Coffee, ông vua hiệu quả, đã thâu tóm hầu hết các cơ hội thị trường trong chớp mắt, thậm chí Starbucks cũng buộc phải tham gia vào chiến lược tiếp thị giá.

Bản thân giá thấp không nhất thiết gây bất lợi cho ngành công nghiệp. Ban đầu, Manner đạt được sự phát triển nhanh chóng nhờ vào các yếu tố như hiệu quả về chi phí. Nhưng nếu giá thấp không còn là kết quả của công nghệ mới, sản phẩm mới và phương pháp phân phối hiệu quả hơn, tất cả các bên trong ngành sẽ buộc phải cắt giảm chi phí và từ bỏ lợi nhuận để tồn tại, và căng thẳng giữa các chuỗi khác nhau trong ngành sẽ rất lớn.

Hiện tại, Manner không thể không áp dụng lộ trình tiết kiệm chi phí này, nhưng cần có năng lực quản lý và vận hành tinh vi hơn để giải quyết vấn đề không phù hợp hiện tại và tồn tại trong sự cạnh tranh khốc liệt của ngành trước khi có thể tiến lên phía trước. Tất nhiên điều này rất khó.

Khi tác dụng phụ của giá thấp xuất hiện ngày càng thường xuyên trong lĩnh vực thương mại điện tử và cà phê, Pang Donglai, công ty không dựa vào giá thấp mà chỉ dựa vào dịch vụ, đang ngày càng trở nên phổ biến. Học hỏi từ Bàng Đông Lai để cải thiện năng lực dịch vụ là một ý tưởng. Bản thân dịch vụ cuối cùng cũng là một loại ảnh hưởng và sự hấp dẫn, nhưng Bàng Đông Lai có nét đặc thù riêng.

Đây không phải là công ty niêm yết và không thể quyết định cách phân phối tài sản trong công ty, nhưng các công ty niêm yết mà công ty này hỗ trợ, chẳng hạn như Yonghui, phải chịu trách nhiệm trước thị trường và các cổ đông, và phải có lý do và đảm bảo về cách sử dụng từng xu. Đây chính là sự thiếu tự do tương đối đối với những người học như Yonghui.

Manner có thể vượt qua được cuộc khủng hoảng dư luận chỉ bằng một phản ứng, hoặc giải quyết căng thẳng thông qua điều chỉnh, nhưng căng thẳng trong ngành đòi hỏi nhiều lực lượng tham gia hơn và nhiều thời gian hơn để vượt qua, và có thể vẫn phải trải qua một số bạo lực trong quá trình này.

Ngoài các cuộc thảo luận xoay quanh giá thấp và quan hệ lao động-quản lý, chúng ta cũng cần chú ý đến cách Manner tiến hành quan hệ công chúng trong khủng hoảng trong sự cố này.

Phản ứng của Manner không kịp thời và không đáp lại được trách nhiệm và cảm xúc của khán giả một cách kịp thời.

Trong kỷ nguyên mới, cách các thương hiệu giao tiếp với người tiêu dùng trực tiếp hơn. Các thương hiệu ô tô đã đi đầu. Mặc dù các CEO phát sóng trực tiếp chưa chắc đã thành công như Lei Jun, nhưng họ nhận ra rằng họ cần phải mở ra một mặt trận tiếp thị mới bắt kịp thời đại, chứ không chỉ đăng những bài viết lạnh lùng và tự nói chuyện với chính mình.

Các công ty, giống như con người, sinh ra trong thời đại và thích nghi với thời đại.

Nếu không có thời đại cà phê giá rẻ, Manner sẽ không thể ra đời. Ngành công nghiệp này không thể do một công ty thống trị. Thị trường cà phê Trung Quốc sẽ không thể phát triển nếu chỉ có Starbucks. Cần phải đạt được sự thịnh vượng thông qua các biện pháp bao gồm cả hiệu quả về chi phí.

Tuy nhiên, nếu hiệu quả về mặt chi phí chỉ liên quan đến chi phí và giá cả, và mắt xích mạnh nhất trong ngành không khuyến khích sáng tạo và đổi mới, không chia sẻ lợi nhuận với tất cả các mắt xích trong chuỗi công nghiệp, thì sớm muộn gì cũng sẽ có người không thể trụ vững và sẽ phản ứng theo cách chủ động hoặc thụ động. Kể từ đợt khuyến mãi lớn vào năm ngoái, được thúc đẩy bởi mức giá thấp, sự đổ vỡ trong mối quan hệ giữa các thương gia và nền tảng đã trở nên rõ ràng. Về lâu dài, một hệ thống giá thấp không lành mạnh sẽ sớm muộn gì cũng sụp đổ.

Giải pháp thật khó khăn. Nhưng chúng tôi tin vào một đạo đức kinh doanh đơn giản: khả năng càng lớn, trách nhiệm càng lớn.