Tôi thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp truyền thống. Cần có năng lực chuyên môn và hiểu biết về mối quan hệ lợi ích, nhưng không cần có sự phá hoại.

Bài viết này rất sát với thực tế kinh doanh và mô tả những trở ngại khác nhau trong công ty khi thúc đẩy các dự án đổi mới. Nó cũng sử dụng các trường hợp điển hình để chứng minh một cách trực quan các trò chơi kháng cự và hứng thú mà các dự án sáng tạo phải đối mặt khi chúng được triển khai. Có thể cung cấp nguồn cảm hứng để cải thiện hoạt động quản lý.

Tôi đang giúp một khách hàng hoạt động trong ngành truyền thống thúc đẩy một dự án đổi mới, thực hiện thương mại điện tử. Tăng trưởng đang trì trệ và cần phải có giải pháp.

Cái gọi là dự án đổi mới là sử dụng những cách thức mới để làm việc với những hình thức tổ chức mới . Tôi tin rằng sẽ có sự tăng trưởng.

Tại sao bạn lại chắc chắn như vậy?

Tôi đã phân loại mô hình kinh doanh và hoạt động giao thông của họ và tìm ra nhiều lĩnh vực cần tối ưu hóa trong nhóm hiện có.

Trước đây, chúng tôi đã không làm tốt vì chúng tôi không làm việc theo đúng góc độ và không tương thích về mặt tổ chức.

Nói lạc đề một chút, một số công ty vẫn đang tìm kiếm cổ tức và thị trường gia tăng, điều này không khôn ngoan cho lắm.

Bây giờ chúng ta đã bước vào giai đoạn thị trường chứng khoán, chúng ta nên tập trung vào việc nâng cao nội lực . Những bài học mà chúng ta đã bỏ lỡ trong quá trình phát triển nhanh chóng trước đây giờ đây có thể được bù đắp.

Đây cũng là một phương pháp tăng trưởng.

Nói cách khác, dự án sáng tạo này chính là giải pháp của tôi cho vấn đề tăng trưởng, là liều thuốc phù hợp cho căn bệnh này.

Sau khi ông chủ chấp thuận, tôi đã họp với ban quản lý để triển khai và tôi cảm thấy có điều gì đó tiềm ẩn. Thật là thú vị.

Khi lập kế hoạch này, chúng tôi đã cân nhắc đến vấn đề phân phối lợi nhuận và không động đến mảng quản lý, nhưng chúng tôi yêu cầu họ phải thay đổi nhận thức và cách làm việc, điều này không hề dễ dàng.

Vì vậy, trong cuộc họp, bề ngoài mọi người có vẻ hòa thuận, nhưng khi cuộc trò chuyện tiếp tục, mọi thứ bắt đầu quay trở lại cách làm việc cũ.

Điều này hơi trừu tượng, tôi xin nói về hai hiện tượng cụ thể:

1. Những cụm từ thường dùng trong cuộc thảo luận là “Chẳng phải chỉ là…”, “Chúng ta thực ra đã từng làm điều này trước đây…”, “Thuốc vẫn vậy, chỉ là súp mới…”, khiến tôi nhận ra rằng gió đã đổi chiều.
2. Các thành viên quản lý ban đầu có xung đột lợi ích đã bắt đầu tìm kiếm sự hiểu biết ngầm tại cuộc họp để tránh việc triển khai các dự án mới. Ví dụ, hai người nói: Chúng ta có thể làm điều này... bạn làm điều này... tôi làm điều này... như vậy có ổn không?

Bất cứ khi nào tôi thấy dấu hiệu này xảy ra, tôi sẽ ngắt lời và dừng lại, rồi đưa cuộc thảo luận trở lại chủ đề chính.

Tôi có thể hiểu rằng mọi người đều phản đối các dự án đổi mới. Xét cho cùng, cách làm cũ đã tồn tại trong nhiều năm và dễ thành thạo chứ không khó thực hiện.

Khi bắt đầu một dự án mới, bạn không chỉ phải phá vỡ sự trì trệ mà còn có thể mất đi hứng thú của chính mình.

Nhưng việc này do ông chủ khởi xướng và ông cũng tìm được một người có thẩm quyền từ bên ngoài. Tôi chắc chắn không thể bác bỏ trực tiếp, nhưng tôi có thể thử tập Thái Cực Quyền.

Mông quyết định đầu. Đây là điểm yếu của bản chất con người và cũng là căn bệnh mãn tính ở nơi làm việc.

Tôi đẩy về phía trước rất mạnh vì tôi cũng có mông.

Tôi có trách nhiệm giải quyết vấn đề và làm hài lòng sếp khi được trả tiền cho công việc của mình.

Tất nhiên, tôi cũng biết rằng một trong những lý do mà ông chủ yêu cầu chúng tôi đến gặp ông là để giúp ông và đại diện cho ông đối mặt với những vấn đề tiềm ẩn này và thúc đẩy việc thực hiện chúng.

Vì vậy, trong loại cuộc họp này, sếp chỉ cần tham dự và không cần tham gia vào quá trình thảo luận.

Loại câu hỏi này thực ra rất bình thường, cho dù bạn từng làm việc tại một công ty lớn hay hiện đang làm tư vấn cho các công ty.

Nơi nào có nhiều người, nơi đó có thế giới võ thuật. Nơi nào có giám đốc điều hành, nơi đó có phạm vi ảnh hưởng.

Chúng ta có những nguyên tắc riêng hoặc logic cơ bản để giải quyết vấn đề:

Trước hết, bạn phải có năng lực chuyên môn để đánh bại người khác.

Các ông chủ chỉ ủng hộ tôi hết lòng nếu họ thực sự nghĩ rằng tôi có năng lực và có thể giúp ích cho họ. Ngay cả khi những gợi ý của chúng tôi khiến anh ấy không thoải mái, anh ấy vẫn sẽ nghĩ rằng chúng xuất phát từ góc độ chuyên môn.

Thứ hai, bạn cần hiểu được lợi ích của công ty.

Điều này bao gồm các mối quan hệ giữa những nhân vật chủ chốt, các mối quan hệ giữa các nhóm và các mối quan hệ lợi ích tương ứng, đây chính là bối cảnh trong một công ty.

Nếu bạn muốn hoàn thành công việc, bạn phải tận dụng xu hướng thay vì đi ngược lại, và bạn phải tôn trọng các quy luật khách quan.

Cuối cùng, đừng phá hoại mà hãy ăn từng miếng một.

Nhiều ông chủ rất vội vã và luôn muốn thực hiện những thay đổi lớn lao chỉ trong vòng một tháng để làm mới công ty của mình. Điều này là không thể.

Chúng ta cần hiểu cách suy nghĩ về vấn đề một cách có hệ thống. Mọi sự vật và hiện tượng đều phức tạp và tồn tại trong một hoặc nhiều hệ thống. Nếu bạn chỉ tập trung vào một điểm duy nhất, bạn chắc chắn sẽ không thể giải quyết được vấn đề một cách triệt để, thậm chí có thể dẫn đến phản hồi tiêu cực sau này.

Giải pháp tốt nhất là tiến hành từng bước một cách nhịp nhàng mà không cần vội vã làm những việc lớn.

Tác giả: Hàn Húc

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Nhật ký công tác của Chiến dịch Chó nghiệp vụ (ID: yunyingriji)"