Làm sao tôi có thể có phương pháp riêng khi làm việc trong một nhà máy nhỏ?

Sinh viên làm việc tại các công ty nhỏ luôn ghen tị với những người làm việc tại các công ty lớn vì họ có phương pháp làm việc riêng. Mặc dù họ là những người đa năng trong các công ty nhỏ, nhưng họ lại không có khả năng cạnh tranh. Chúng ta có thể làm gì để hình thành phương pháp luận riêng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình?

Những sinh viên làm việc tại các nhà máy nhỏ luôn không khỏi phàn nàn về bản thân: Mặc dù họ rất đa năng, nhưng họ cảm thấy mình không có khả năng cạnh tranh.

Ngay cả khi các bạn cùng lớp trong các công ty lớn nói đùa rằng họ chỉ là những bánh răng trong công ty, ít nhất họ cũng có môi trường tốt hơn, nhiều nguồn lực hơn, mức lương cao hơn và đã được đi khắp thế giới. Quan trọng hơn là dù bạn chỉ là một thằng khốn nạn thì ít nhất bạn cũng có một số kỹ năng chuyên nghiệp ở một số khía cạnh.

Những sinh viên làm việc trong các nhà máy nhỏ ghen tị với các bạn cùng lớp làm việc trong các nhà máy lớn, học các phương pháp được gọi là phương pháp của nhà máy lớn từ họ, rồi quay lại áp dụng chúng vào nhà máy nhỏ của mình, hy vọng rằng một phép màu sẽ xảy ra.

Sinh viên từ các công ty lớn cũng nghĩ rằng nếu họ muốn khởi nghiệp hoặc tham gia một công ty khởi nghiệp trong tương lai, thì đó không phải là một cuộc tấn công thu hẹp quy mô sao?

Bất kể ý tưởng đó là gì thì kết quả cuối cùng thường không được tốt lắm.

Theo tôi, có ba điều bất lợi khi làm việc trong một nhà máy nhỏ: ít nguồn lực, phân bổ kém và cơ chế hỗn loạn.

Ba cạm bẫy này tồn tại một cách tự nhiên. Nếu bạn không thể thay đổi tư duy, bạn sẽ không thể đạt được kết quả mong muốn trong công việc. Chúng ta hãy nói về từng chi tiết một.

01 Nhà máy lớn phải tự lựa chọn nguồn lực, nhà máy nhỏ phải tự tìm nguồn lực

Tôi đã từng nhắc đến việc tôi từng làm việc cho những ông lớn. Nhờ vào vị trí của mình và thực tế là tôi có lượng người dùng là sinh viên đại học lớn, về cơ bản tôi không thiếu cái gọi là nguồn lực hợp tác kinh doanh.

Những nguồn lực này đến từ các công ty khác, các phòng ban khác hoặc một số người bạn là giám đốc điều hành cấp cao trong nhóm. Họ sẽ luôn giới thiệu cho bạn những cơ hội hợp tác, do đó nguồn lực được tập trung và có quy mô lớn.

Tất cả những gì tôi phải làm là sàng lọc những nguồn đáng tin cậy để hợp tác.

Khi bắt đầu kinh doanh riêng hoặc tham gia vào một công ty khởi nghiệp, bạn thường không có đủ nguồn lực và cần phải tự mang theo nguồn lực hoặc có khả năng tạo ra nguồn lực.

Tại sao một số công ty khởi nghiệp lại trả mức lương cao hơn các công ty lớn khi tuyển dụng? Một phần của khoản thanh toán này là giá trị nguồn lực hỗ trợ ứng viên.

Điều này cũng giải thích tại sao một số người từ các công ty lớn nhảy dù sang các công ty khởi nghiệp lại tạo cho mọi người ấn tượng rằng họ không phù hợp, hoặc thậm chí là họ có kỳ vọng cao nhưng kỹ năng lại thấp. Bởi vì họ quen làm mọi việc dựa trên sự phân bổ nguồn lực. Khi không có nguồn lực, bạn sẽ bối rối.

Có một khoảng cách rất lớn giữa các công ty lớn và các công ty khởi nghiệp: một phần đáng kể công việc ở các công ty khởi nghiệp là tạo ra các điều kiện về nguồn lực cho công ty.

Vậy vấn đề về nguồn tài nguyên hạn chế có thực sự không thể giải quyết được không? Không hẳn vậy. Để nói về tài nguyên, chúng ta hãy bắt đầu với khái niệm tài nguyên.

Tài nguyên là gì?

Khi nói về nguồn lực, chúng ta thường đề cập đến nguồn lực kinh doanh.

Nguồn lực kinh doanh đề cập đến nhiều tài sản hữu hình và vô hình cùng sự kết hợp của chúng có giá trị thương mại, bao gồm cả cá nhân.

Vậy cụ thể chúng là gì? Khách mời, địa điểm, tài liệu, thành viên có kỹ năng, nhà tài trợ, truyền thông đại chúng, đào tạo chuyên môn, quỹ, tổ chức đối tác, phương tiện truyền thông, tình nguyện viên, nhân viên điều hành, thời gian, ngân sách, v.v. đều là những nguồn lực.

Vậy chúng ta nên chú ý điều gì khi tìm kiếm nguồn lực?

Đầu tiên, hãy chú ý đến mục đích của nguồn lực.

Nhiều người phàn nàn rằng họ không thể tìm thấy tài nguyên. Thông thường, không phải là họ không thể tìm thấy chúng, mà là chúng không có mục đích rõ ràng. Suy cho cùng, chừng nào còn tài nguyên thì chúng vẫn sẽ được sử dụng. Nếu bạn không sử dụng chúng, người khác sẽ sử dụng chúng.

Các nguồn lực sẽ không nói với bạn rằng chúng chỉ nằm đó và nói với bạn rằng chúng là nguồn lực của bạn và luôn sẵn sàng bất cứ khi nào bạn cần.

Để lấy một ví dụ khác, bất cứ khi nào bạn làm việc trong một thời gian dài, bạn sẽ luôn gặp một số người trò chuyện với bạn, sau đó lịch sự nói với bạn rằng có cơ hội hợp tác, và sau đó không có gì xảy ra tiếp theo. Ngay cả khi bạn tự điều hành phương tiện truyền thông của mình, bạn vẫn sẽ nhận được một số tin nhắn khó hiểu tìm kiếm sự hợp tác ở chế độ nền.

Có phải là anh không muốn hợp tác không? Rõ ràng là không. Tạm gác lại vấn đề lợi ích, chỉ cần nhìn vào nội dung anh ta nói, bạn không biết tại sao anh ta lại muốn liên lạc với bạn sao?

Nếu bạn muốn có được tài nguyên, ít nhất hãy nói rõ chúng dùng để làm gì.

Thứ hai, đó là mô hình hợp tác nguồn lực.

Việc chi tiền để mua tài nguyên là khả năng đặc biệt chỉ có ở các công ty lớn. Các công ty nhỏ thường có ngân sách rất hạn chế và không có nhiều khả năng chi tiền mua tài nguyên, vì vậy họ phải phát triển các mô hình hợp tác tài nguyên khác nhau để có được tài nguyên.

Sau đây là một số chế độ phổ biến:

Đầu tiên: thay thế tài nguyên

Nó thường xảy ra giữa hai hoặc nhiều bên và thường có nghĩa là trao đổi thứ gì đó vô dụng với mình để lấy nguồn lực mà bên kia sở hữu và có lợi cho mình.

Ví dụ, một số công ty nhỏ có thể trao đổi hàng tồn kho của mình để lấy gian hàng tài trợ tại một hội nghị chất lượng cao. Đôi khi, các công ty lớn cũng sẽ tặng một số sản phẩm ngoại vi nhỏ cho một số đối tác để phục vụ cho hoạt động quảng bá của họ.

Loại thứ hai: tích hợp tài nguyên

Trong bối cảnh của một công ty nhỏ, nó có thể được hiểu như một đội ngũ tạm thời. Bằng cách kết hợp hai hoặc nhiều nhóm tạm thời, chúng ta có thể tạo ra những lợi thế mới, nâng quy mô và mức độ nguồn lực lên mức cao hơn, sau đó sử dụng điều này làm cơ sở để thúc đẩy hợp tác trên quy mô lớn hơn.

Loại thứ ba: kết hợp giữa ảo và thực

"Ảo" ở đây không có nghĩa là vô nghĩa, mà là chiết khấu một phần kỳ vọng trong tương lai thành các nguồn lực hiện tại để tính toán bổ sung.

Ví dụ, có trường hợp chúng ta cần sử dụng địa điểm có ngân sách cao hơn. Chúng ta nên làm gì?

Bạn có thể trao đổi với bên kia về việc trả một phần số tiền và bên còn lại, bạn có thể đưa ra một số giải pháp dựa trên nhu cầu của họ, chẳng hạn như hướng lưu lượng truy cập đến địa điểm của họ hoặc nếu hoạt động liên quan đến chuyển đổi, bạn có thể để bên kia tham gia chia sẻ lợi nhuận.

Cuối cùng, hãy chủ động quản lý tài nguyên.

Nếu bạn làm việc trong một nhà máy nhỏ và không chú ý đến việc quản lý tài nguyên thì cuối cùng bạn vẫn sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Bởi vì bạn phải "tải lại" mỗi lần, tìm kiếm và sàng lọc qua một loạt các tài nguyên không đáng tin cậy nhiều lần, khối lượng công việc lặp đi lặp lại và vô giá trị này sẽ khiến bạn choáng ngợp.

Điều quan trọng cần nhớ là sau bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, công ty phải nhớ đánh giá, sàng lọc, lưu trữ, duy trì và quản lý các nguồn lực chất lượng cao. Điều này cũng đúng với cá nhân. Chỉ bằng cách sử dụng các nguồn đáng tin cậy, bạn mới có thể có được kết quả đáng tin cậy.

02 Mong đợi công ty cung cấp cho bạn một cấu hình lý tưởng chắc chắn sẽ khiến bạn thất vọng

Nếu chúng ta nói rằng thế giới là một đội ngũ khổng lồ tạm thời, thì mặc dù không phải tất cả mọi người trong một công ty lớn đều là người ưu tú, nhưng ít nhất thì đội ngũ đó cũng đầy đủ. Các công ty nhỏ không có đội ngũ hoàn chỉnh và ngay cả nguồn nhân lực sẵn có cũng rất hạn chế.

Tôi chưa phục vụ nhiều công ty, nhưng tôi có một số khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các ông chủ của những công ty này đều nói với tôi rằng nếu có người có thể mang lại thu nhập rõ ràng cho công ty thì mức lương không phải là vấn đề.

Lý tưởng thì đầy đủ, nhưng thực tế lại gầy gò.

Ngay cả khi những người như vậy tồn tại, họ thường sẽ chọn tận dụng các nền tảng lớn hơn và tốt hơn để khuếch đại khả năng của mình và tạo ra nhiều kết quả hơn, hoặc chọn tự tạo ra kết quả. Về cơ bản, họ sẽ không đến các công ty nhỏ.

Nếu bạn muốn thuyết phục mọi người đến, bạn phải vẽ một bức tranh đẹp hoặc đưa cho họ nhiều tiền hơn mức họ mong đợi.

Ngay cả khi đối phương có năng lực thì việc chạy thử hệ điều hành trên một công ty nhỏ vẫn mất thời gian và hầu hết các ông chủ không đủ khả năng chi trả chi phí thời gian và tiền bạc cho việc chạy thử này. Về cơ bản, ông chủ không có tiền để thuê người giỏi hơn (nói như vậy thực sự có thể làm mất lòng một số ông chủ).

Trong kinh doanh, doanh thu phải vượt quá chi phí, vì vậy trong mắt ông chủ, phần lớn những người được thuê còn lại thực chất là những người có chi phí thấp hơn một chút so với doanh thu. Những người này có thể không đáp ứng được yêu cầu của ông chủ, nhưng họ sẽ có ích. Nếu chúng đắt hơn, chi phí sẽ vượt quá ngân sách.

Chỉ những công ty kiếm được nhiều tiền, chẳng hạn như ByteDance, mới chọn "phân bổ quá mức" khi tuyển dụng. Trong một công ty khởi nghiệp, chỉ có hai thành viên, với mức lương là 1,5 nhân viên, làm công việc của 3-6 người.

Trong trường hợp này, bạn, người làm việc trong một nhà máy nhỏ, phải đối mặt với một nhóm làm việc chưa đầy đủ và các thành viên có trình độ thấp. Bạn nên làm gì nếu bạn là người quản lý của nhóm vào thời điểm này?

Câu trả lời là nắm được cốt lõi trước, can thiệp vào các phần chính và đừng kỳ vọng quá nhiều vào các phần khác.

Sau đây là một ví dụ gần đây:

Tôi thấy rằng đối tác của tôi gặp một số vấn đề trong việc giao tiếp với bạn cùng lớp của khách hàng, người chịu trách nhiệm về lưu lượng truy cập tên miền riêng tư.

Theo quan điểm của cô, cô tin rằng tất cả các SOP và tài liệu nội dung cần cung cấp đều đã được cung cấp. Học sinh phụ trách lĩnh vực tư nhân cho rằng tài liệu đưa ra quá trống rỗng. Ông cho biết ông không thể hiểu được chúng và không biết cách triển khai chúng (sinh viên này hầu như không có kinh nghiệm trong hoạt động miền riêng). Ngoài ra, có nhiều việc phải làm gấp vào phút cuối nên toàn bộ quá trình hợp tác khá vất vả.

Trong cuộc họp dự án, tôi đã can thiệp một chút. Tôi đã thực hiện sơ bộ như sau:

1. Trước tiên, hãy đánh giá các dòng công việc hiện có, các hành động chính và quy trình của sinh viên trong phạm vi tư nhân.

2. Tìm hiểu xem cô ấy đang gặp khó khăn ở đâu, động lực, trạng thái mong đợi hoặc nhu cầu chưa được đáp ứng của cô ấy là gì.

3. Những giải pháp nào có thể điều chỉnh sau để đáp ứng nhu cầu của cô ấy và những giải pháp nào đòi hỏi cô ấy phải điều chỉnh kỳ vọng ngay từ bây giờ và chấp nhận giải pháp tối ưu hiện tại.

4. Cuối cùng, hãy đưa ra hành động xác nhận, bao gồm việc hỗ trợ ai, ai sẽ hỗ trợ, hỗ trợ như thế nào, khi nào bắt đầu thúc đẩy sau khi nhận được hỗ trợ và khi nào cần đưa ra phản hồi.

Quá trình hợp tác ở đây thường bị mắc kẹt trong hai giai đoạn: một là thể hiện trong công việc và hai là hiểu biết trong công việc. Nhưng thực tế điều này phần nào bị ảnh hưởng bởi phong cách làm việc và cũng có một số khác biệt về tuổi tác.

Có một kiểu người phải có kế hoạch làm việc rất rõ ràng và thực hiện từng bước một. Một kiểu người khác là không có khả năng toàn diện và chắc chắn trong kế hoạch ban đầu, vì vậy họ có xu hướng hành động trước rồi mới dần mở rộng kế hoạch. Nhưng trên thực tế, ở các công ty khởi nghiệp, tình huống sau thường phổ biến hơn.

Vì vậy, có hai điểm chính trong cách tiếp cận của tôi ở đây.

Chìa khóa thứ nhất: trước tiên hãy sắp xếp lại những điều hiện có đã được làm rõ, làm sáng tỏ chúng, và đảm bảo sự trôi chảy và thực hiện chúng (sắp xếp lại đường hướng chính một cách rõ ràng, sau đó điều chỉnh hướng đi một cách rõ ràng).

Chìa khóa thứ hai: Khi không có câu trả lời rõ ràng hơn hoặc giải pháp tốt hơn cho các phần khác, hãy thực hiện chúng theo giải pháp tốt nhất hiện tại trước (giảm sự do dự và tranh cãi, đồng thời làm rõ kỳ vọng hiện tại).

Sau khi giải quyết các vấn đề nghẽn cổ chai trong quá trình hợp tác, tôi đã trao đổi với cô gái mà tôi đang làm việc cùng, điều chỉnh kỳ vọng của cô ấy (tôi không mong đợi cô ấy tự viết bản thảo của mình) và nêu chi tiết nội dung cần đưa ra. Sau đó, mọi việc diễn ra suôn sẻ.

Trong quá trình này, bạn có thể thấy logic của tôi như sau:

Đầu tiên, tôi thường chọn làm rõ các mục tiêu cốt lõi và tiêu chuẩn giao hàng trong công việc của mình, sau đó xem ai sẽ cộng tác với tôi và ai chịu trách nhiệm cho từng phần.

Thứ hai, kiểm tra xem nội dung họ cung cấp có đáp ứng được yêu cầu và tiêu chuẩn của tôi hay không. Nếu không đủ tiêu chuẩn nhưng không có vấn đề về nguyên tắc thì tôi sẽ không chỉ trích trực tiếp. Thay vào đó, tôi sẽ thường xuyên đào sâu vào "mạch não" của họ và liên tục đặt câu hỏi để xem họ dùng logic nào để giao thứ đó cho tôi. Tôi phải có được câu trả lời ở đây.

Cuối cùng, hãy xóa bỏ rào cản để hiểu biết. Mỗi người có phong cách làm việc hoặc thói quen khác nhau và có thể có sự khác biệt trong cách hiểu cùng một vấn đề. Do đó, sau khi hiểu được phần trước của "mạch não", chúng ta phải khám phá sâu hơn những nhu cầu chưa được đáp ứng của các thành viên trong nhóm. Hỗ trợ khi cần thiết và điều chỉnh kỳ vọng khi cần thiết.

03 Mọi cơ chế đều phải phát triển trên đất phù hợp

Giống như tất cả các bạn cùng lớp làm việc tại các công ty lớn, tôi cũng trải qua một số giai đoạn khó khăn sau khi rời khỏi một công ty tương đối chính thức. Vì đã từng chứng kiến ​​quá nhiều thiết kế đỉnh cao và nhiều hệ thống tốt trước đây nên tôi nghĩ mình có nhiều lợi thế hơn ở các công ty khởi nghiệp, nhưng thực tế đã dạy cho tôi một bài học.

Vào những ngày đầu, tôi háo hức xây dựng một hệ điều hành hoàn chỉnh cho công ty nên đã điều chỉnh hệ thống và thay đổi cơ cấu tổ chức. Cuối cùng, cả đội đã phàn nàn rất nhiều. Họ không những không đạt được hiệu quả cải thiện như mong đợi mà còn làm gián đoạn tiến độ của một số dự án.

May mắn thay, khi kinh nghiệm của tôi tăng lên, tôi biết rằng các hệ thống khác nhau cần được điều chỉnh ở các giai đoạn khác nhau và tôi có thể hiểu rõ hơn tại sao nhiều công ty đưa ra quyết định theo quan điểm của họ.

Ví dụ, nhiều nhà cung cấp dịch vụ SaaS tin rằng chức năng của họ mạnh hơn và nhân viên của họ chuyên nghiệp hơn, vậy tại sao việc giành được khách hàng vẫn còn khó khăn đến vậy? Nguyên nhân sâu xa của việc này chính là sự thiếu tôn trọng thị trường.

Điều này có nghĩa là gì?

Một doanh nghiệp không thể tùy ý thay đổi nhà cung cấp dịch vụ phần mềm SaaS vì toàn bộ phương pháp quản lý của doanh nghiệp đều được xây dựng dựa trên các phần mềm này. Một khi nó được thay thế trực tiếp, có nghĩa là quy trình làm việc sẽ thay đổi. Quá trình này phải bao gồm thời gian đình trệ kinh doanh, thời gian thích ứng, thời gian sử dụng và thời gian vận hành. Những tổn thất trong giai đoạn này rất khó ước tính, đó là lý do tại sao việc phá bỏ lại rất khó khăn.

Ở công ty trước, khi tôi phục vụ khách hàng doanh nghiệp, tôi rất muốn giới thiệu những chức năng mạnh mẽ và toàn diện của mình ngay từ đầu, nhưng tôi thấy hiệu quả không tốt. Sau đó, tôi đặc biệt chú ý đến việc hiểu rõ nhu cầu cốt lõi của đối phương trước, sau đó tập trung giới thiệu các chức năng liên quan đến những nhu cầu này để khơi dậy sự quan tâm của họ. Sau đó, chúng tôi thực hiện một số điều chỉnh nhỏ dựa trên quy trình làm việc của họ và đưa ra kỳ vọng rõ ràng cho họ, mọi việc trở nên suôn sẻ hơn sau đó.

Quay trở lại việc thúc đẩy xây dựng cơ chế tại các công ty nhỏ, logic tương tự cũng được áp dụng.

Đừng cố gắng cải thiện một người đạt 60 điểm lên 90 điểm bằng cách điều chỉnh toàn bộ cơ chế cùng một lúc. Thay vào đó, hãy thực hiện điều chỉnh dần dần và nhịp nhàng từ cục bộ đến tổng thể.

Trong quá trình này, một số người sẽ nghỉ việc vì không chịu được sự điều chỉnh, đồng thời cũng sẽ có quá trình tuyển dụng người để lấp đầy các vị trí kịp thời. Điều quan trọng là phải đưa cơ chế mới vào hoạt động một cách nhịp nhàng. Tóm tắt

Ba cạm bẫy lớn nhất khi làm việc trong một công ty nhỏ: nguồn lực hạn chế, phân bổ kém và cơ chế hỗn loạn.

Trước tình hình nguồn tài nguyên khan hiếm: phải làm rõ mục đích sử dụng tài nguyên, mô hình hợp tác và chú trọng quản lý tài nguyên.

Khi gặp phải cấu hình kém: hãy học cách tập trung vào những điểm chính và đừng kỳ vọng quá nhiều.

Khi đối mặt với các cơ chế hỗn loạn: đừng áp dụng chúng một cách máy móc mà hãy điều chỉnh một cách nhịp nhàng từ chi tiết đến tổng thể.

Tôi hy vọng nội dung hôm nay hữu ích với bạn.