Quản lý thành viên của cửa hàng Wanjia: Tôi thực hiện thao tác người dùng như thế nào?

Các doanh nghiệp nhượng quyền chuỗi ngoại tuyến lớn nên tiến hành hoạt động người dùng như thế nào? Làm thế nào để xây dựng một hệ điều hành người dùng? Trong bài viết này, với góc nhìn của một thành viên quản lý của Guoquan, tôi sẽ chia sẻ về hiểu biết của tôi về hoạt động của người dùng và phương pháp luận đằng sau nó.

Cách đây không lâu, Guoquan Food, công ty sở hữu hơn 10.000 cửa hàng, đã được niêm yết trên bảng giao dịch chứng khoán chính của Hồng Kông. Tôi thấy rằng nhiều đồng nghiệp và chuyên gia vận hành quan tâm đến chiến lược vận hành người dùng đằng sau Guoquan.

Dương Hân là người quản lý thành viên của Quốc Tuyền, tôi đã quen anh ấy từ lâu rồi.

Gần đây, sau nhiều lần tôi thuyết phục, cuối cùng anh ấy đã đồng ý chia sẻ phương pháp vận hành người dùng của mình! Tiết lộ độc quyền, lần đầu tiên được phát hành trên toàn bộ mạng lưới, nội dung như sau:

Xin chào mọi người, tôi là Dương Hân, thành viên quản lý của Guoquan.

Tôi đã tham gia vào các hoạt động phát triển và tiếp cận người dùng toàn cầu quy mô lớn trong hơn 10 năm. Tại Guoquan, tôi đã dành hơn ba năm để xây dựng hệ thống vận hành tên miền/người dùng/thành viên riêng cho một doanh nghiệp nhượng quyền chuỗi ngoại tuyến lớn từ con số 0 đến 1.

Hiện nay, quy mô người dùng chung đã vượt quá hàng chục triệu, doanh số hàng năm vượt quá 10 tỷ nhân dân tệ. Tần suất giao dịch thông qua người dùng miền riêng đã tăng hơn 50% và quy mô của toàn bộ nhóm vận hành đã vượt quá 30+ người.

Trong bài viết này, tôi sẽ nói về hiểu biết của tôi về hoạt động của người dùng và phương pháp luận đằng sau nó như một trải nghiệm thực tế.

1. Liệu sự tinh tế cực độ có thực sự đúng không?

Có nhiều khóa học và phương pháp trên thị trường nhấn mạnh rằng khi các thương hiệu bước vào lĩnh vực riêng tư, họ phải thực hiện các hoạt động cực kỳ tinh vi. Chỉ có sự tinh chỉnh vừa đủ mới có thể mang lại giá trị cho thương hiệu.

Các hoạt động tinh chỉnh trong toàn bộ quy trình của người dùng thường đề cập đến việc các thương hiệu phân chia người dùng thành nhiều cấp độ khác nhau dựa trên mục tiêu kinh doanh của họ và sau đó khớp các hành động vận hành tương ứng. Ví dụ, chuyển đổi khách hàng mới, mua lại khách hàng cũ, thu hồi khách hàng đã mất, tăng giá trị đơn hàng trung bình của người dùng có giá trị đơn hàng trung bình thấp, v.v.

Theo góc nhìn lý thuyết của mô hình, các phân chia theo cấp độ người dùng càng tinh vi thì các hành động vận hành của thương hiệu sẽ càng có mục tiêu cụ thể hơn và hiệu suất sẽ được cải thiện càng lớn. Mỗi người dùng có các thuộc tính, nhu cầu và đặc điểm khác nhau. Độ chi tiết cực kỳ tốt có nghĩa là phải đưa ra các chiến lược hoạt động khác nhau cho từng nhóm nhỏ người hoặc thậm chí cho từng người dùng.

Khi tôi bắt đầu lập kế hoạch cho các hoạt động tinh chỉnh của người dùng Guoquan trong suốt vòng đời của họ, tôi đã áp dụng mô hình RFM phổ biến (tức là phân tầng người dùng theo thời gian sử dụng gần đây nhất, tổng lượng sử dụng và tần suất sử dụng trong một khoảng thời gian, đồng thời kết hợp các chiến lược hoạt động khác nhau dựa trên các mục tiêu).

Mặc dù đạt được mục tiêu mong muốn nhưng sau khi tính toán toàn diện, tỷ lệ đầu vào-đầu ra chung của chiến lược này không cao và không thể xác định được điểm tăng trưởng giá trị cốt lõi của hoạt động. Do đó, tôi tin rằng "độ chính xác" có thể quan trọng hơn nhiều so với "sự tinh chỉnh" và "tấn công chính xác" có hiệu quả kinh doanh hơn nhiều so với "chính sách mềm".

Sự tinh chỉnh đòi hỏi phải đầu tư vào năng lực số, nguồn nhân lực, nguồn lực tổ chức, nguồn lực thời gian, v.v. Mức độ tinh chỉnh càng cao thì nguồn lực đầu vào càng lớn, nhưng đầu ra thực tế không tỷ lệ thuận với nguồn lực đầu vào đã tinh chỉnh. Khi mức đầu tư vượt quá một mức nhất định, lợi ích cận biên sẽ giảm đi rõ rệt hơn.

Tôi tin rằng các chiến lược hoạt động được cải tiến về mặt lý thuyết, chẳng hạn như mô hình tăng trưởng AARRR và mô hình RFM, không nhất thiết phù hợp với mọi thương hiệu, cũng như không nhất thiết phù hợp với mọi giai đoạn phát triển kinh doanh của công ty. Khi kế hoạch chiến lược không phù hợp với tình hình triển khai thực tế, sẽ phát sinh các vấn đề như thiết kế phức tạp, nguồn lực phân tán, kết quả không đạt yêu cầu hoặc không xác định được điểm tăng trưởng cốt lõi.

Độ chính xác có nghĩa là trong điều kiện thời gian, nguồn lực và nhân lực đầu tư có hạn, chiến lược này không theo đuổi mục tiêu tối đa hóa một hiệu suất đầu ra duy nhất mà theo đuổi mục tiêu tối đa hóa hiệu quả giữa giá trị người dùng, giá trị thương hiệu và giá trị bên nhượng quyền.

Các thương hiệu nên xác định chiến lược hoạt động "chính xác" phù hợp nhất cho mô hình kinh doanh của riêng mình. Thông qua việc bố trí chiến lược hoạt động tại một điểm chính xác, chúng tôi có thể đạt được những đột phá về giá trị chính xác và thông qua khả năng hoạt động tại điểm tiếp xúc tự động, chúng tôi có thể cải thiện hiệu quả hoạt động tổng thể và cuối cùng đạt được trí thông minh để phản hồi vào tăng trưởng hiệu suất.

2. Cốt lõi của hoạt động kinh doanh chuỗi ngoại tuyến lớn

Là động vật xã hội, con người cần xây dựng mối quan hệ với đủ loại "người và vật" khác trong xã hội và là "tổng hòa của mọi mối quan hệ".

Các cửa hàng vật lý ngoại tuyến thực hiện hoạt động kinh doanh "mối quan hệ". Các cửa hàng được thành lập dựa trên một vị trí địa lý duy nhất sẽ giành được lòng tin giữa người dùng, chủ cửa hàng và thương hiệu thông qua các sản phẩm và dịch vụ, đồng thời xây dựng mối quan hệ cộng đồng trong phạm vi vài km xung quanh cửa hàng. Trong một mối quan hệ đủ thân mật, lợi thế của các sản phẩm được bán trong cửa hàng sẽ được khuếch đại và nhược điểm sẽ bị giảm bớt. Do đó, tôi tin rằng cốt lõi của hoạt động người dùng đối với các chuỗi nhượng quyền ngoại tuyến lớn chính là hoạt động xây dựng mối quan hệ với người dùng.

Các cửa hàng của Guoquan thường nằm ở khu dân cư và có tính cộng đồng mạnh mẽ hơn. Chiến lược vận hành người dùng tổng thể là đưa mạng lưới quan hệ xã hội ban đầu của cửa hàng lên trực tuyến và xây dựng một "cộng đồng khu phố" địa phương tràn đầy "sức sống" và "sự tương tác của con người" thông qua các nhóm WeChat của công ty, tin nhắn riêng tư, chương trình nhỏ, mẫu tin nhắn và các điểm tiếp xúc khác.

Những gì người dùng mua là thực phẩm, nhưng những gì họ trải nghiệm là các mối quan hệ. Sử dụng miền riêng tư hiệu quả cao làm phương tiện, các rào cản giữa con người sẽ bị phá bỏ và định hình nên thế giới.

Dưới sự chỉ đạo của "hoạt động quan hệ" làm nguyên tắc cốt lõi, tỷ lệ giữ chân người dùng chung đã đạt tới 85%+. Về chiến lược vận hành người dùng cụ thể, chúng tôi khác biệt so với các chuỗi cửa hàng lớn khác trên thị trường, ấm áp và nhân văn hơn.

Điều hiệu quả nhất trong việc xây dựng mối quan hệ với người dùng trong "cộng đồng lân cận" là "nội dung ấm áp" và "dịch vụ nhân đạo".

Trong các kênh tiếp cận truyền thống, các thương hiệu thường sử dụng phương thức phân phối nội dung một chiều với các thuộc tính tiếp thị mạnh mẽ, với hy vọng khiến người dùng cảm thấy thôi thúc phải đặt hàng ngay khi họ nhìn thấy nội dung. Tuy nhiên, trong "cộng đồng", người dùng thường có thái độ phản đối với loại nội dung này. Hãy đặt mình vào vị trí của họ. Nếu bạn vừa gặp ai đó và nói chuyện trong vài phút, và người được gọi là bạn đó yêu cầu bạn chi tiền cho anh ta, liệu bạn có còn muốn xây dựng mối quan hệ với anh ta không? Tôi ước gì mình có thể chạy trốn thật nhanh để chúng ta không bao giờ gặp lại nhau nữa.

Vì vậy, khi lập kế hoạch nội dung, chúng ta phải đứng từ góc nhìn của cửa hàng và tiến hành đối thoại tương tác hai chiều bằng giọng điệu của những người xung quanh người dùng. Các cuộc trò chuyện thường được thực hiện bằng ngôn ngữ đơn giản, không sử dụng văn bản hoa mỹ hoặc biểu tượng cảm xúc. Sự hoàn hảo sẽ đi chệch khỏi cảm nhận thực tế và trở nên quá xa vời với người bình thường. Đôi khi chúng tôi còn cố tình viết một số lỗi đánh máy và định dạng sai để tăng tính xác thực. Thông qua loại nội dung này, tỷ lệ xóa bạn bè và tỷ lệ rời khỏi nhóm sau khi mỗi người dùng đạt được mục tiêu sẽ giảm đáng kể.

Dựa trên vị trí địa lý đặc biệt của các cửa hàng ngoại tuyến, việc cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh và bản địa hóa cho người dùng trong cộng đồng với vai trò là "khu phố" có thể giúp mối quan hệ giữa người dùng và doanh nghiệp trở nên gần gũi hơn.

Hôm nay ăn gì? Đây có lẽ là một trong những chủ đề vĩnh cửu khó nhất nhưng cũng giống như cuộc sống nhất. Chúng tôi khuyến khích các nhà quản lý cửa hàng nhượng quyền tạo ra các video và hình ảnh ngắn dựa trên thói quen khẩu vị và cách tiêu thụ thực phẩm tại địa phương, với tư cách là đầu bếp gia đình, và tham gia vào hoạt động tự làm, giao tiếp và giới thiệu các kỹ năng nấu ăn trong "cộng đồng".

Nội dung do người quản lý cửa hàng tạo ra có thể không tinh tế bằng nội dung do trụ sở chính tạo ra, nhưng tôi tin rằng trong bối cảnh cộng đồng, nội dung ít tinh tế hơn có thể ấm áp và cảm động hơn.

Cắm trại và tiệc nướng là một trong những cách hợp thời để giải tỏa căng thẳng trong cuộc sống bận rộn thường ngày của chúng ta. Lò nướng thịt không đắt, nhưng có một vấn đề rất khó chịu là chúng có kích thước lớn, chiếm diện tích và ít khi được sử dụng. Vì vậy, cửa hàng sẽ triển khai dịch vụ cho thuê bếp nướng. Người dùng có thể thuê bếp nướng dù có sử dụng dịch vụ tại Guoquan hay không. Không mất phí thuê. Người dùng chỉ cần đặt cọc và có thể trả lại lò nướng bất cứ lúc nào. Mượn và trả lại, có hai cơ hội gặp gỡ, nhiệt độ của mối quan hệ cũng tăng lên.

Cộng đồng trực tuyến cũng là trung tâm trao đổi thông tin địa phương. Thông tin địa phương như nước, điện, giao thông và quản lý đường bộ sẽ được trao đổi trong "cộng đồng". Trong những thời điểm đặc biệt như tuyết rơi dày và dịch bệnh ở miền Bắc, để duy trì nhu yếu phẩm sinh hoạt bình thường của mọi người, quản lý cửa hàng sẽ tập hợp nhu cầu của người dùng trong "cộng đồng" sớm nhất có thể. Nếu năng lực vận chuyển đột nhiên giảm và không có nhân viên giao đồ ăn, họ sẽ đích thân giao đồ ăn tận nhà.

Quản lý mối quan hệ người dùng rất đơn giản. Bạn chỉ cần đặt mình vào vị trí của người khác và suy nghĩ theo góc nhìn của họ. Điều này rất phức tạp, đòi hỏi một hệ thống quản lý thực hiện cửa hàng theo hướng từ trên xuống, một cơ chế trao quyền cho văn phòng trung gian kỹ thuật số có hệ thống và một bố cục chiến lược hoạt động có hệ thống.

3. Trụ sở chính và cửa hàng nhượng quyền tạo ra giá trị đôi bên cùng có lợi

Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp nhượng quyền chuỗi quy mô lớn thường phức tạp. Trong quá trình triển khai các chiến lược, nhiều cấp độ như trụ sở chính, chi nhánh, cửa hàng và nhân viên cần phải hợp tác với nhau trước khi có thể trình bày chính thức cho người dùng. Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng vô dụng nếu không thể thực hiện được. Do đó, trước khi xây dựng hệ thống vận hành người dùng, cần phải xác định rõ trách nhiệm và mối quan hệ giữa các cơ cấu tổ chức khác nhau.

1. Hệ thống đồng sáng tạo chiến lược và hợp tác tổ chức

Về mặt vận hành, trụ sở chính chịu trách nhiệm chuẩn hóa và thống nhất thương hiệu, bao gồm bộ não chiến lược, trung tâm dữ liệu, nền tảng trung gian trao quyền và phân bổ nguồn lực. Chi nhánh là cầu nối giữa trụ sở chính và các cửa hàng. Bộ phận này có trách nhiệm bản địa hóa các chiến lược lấy người dùng làm trung tâm của trụ sở chính theo các điều kiện thực tế trong khu vực, truyền đạt đào tạo đến các cửa hàng và giám sát phản hồi. Các cửa hàng chịu trách nhiệm thực hiện cụ thể.

Điểm tiếp xúc quan trọng nhất giữa người dùng và thương hiệu là cửa hàng, và cốt lõi của cửa hàng chính là con người, cụ thể là chủ sở hữu các cửa hàng nhượng quyền. Chìa khóa để đảm bảo các nhà quản lý cửa hàng hợp tác với các chi nhánh và trụ sở chính trong việc thực hiện các chiến lược là "giá trị đôi bên cùng có lợi".

Điều này đòi hỏi chúng ta phải có tư duy logic kinh doanh và xây dựng chiến lược hoạt động từ góc nhìn kép là logic kinh doanh của công ty và logic kinh doanh của cửa hàng.

Trụ sở chính có hiểu biết sâu sắc về lối chơi tiên tiến nhất trong ngành và nghĩ về một hệ điều hành có hệ thống; Cửa hàng đóng vai trò quan trọng trực tiếp tiếp xúc với người dùng, có thể giúp chúng ta hiểu rõ hơn về nhu cầu thực sự của người dùng.

Để tránh tình trạng trụ sở chính tự mãn và huy động toàn diện ý thức tham gia của các cửa hàng cũng như khiến họ có cảm giác sở hữu, mỗi khi xây dựng chiến lược, chúng tôi sẽ đến thăm và tìm hiểu sâu rộng các cửa hàng trên khắp cả nước, trao đổi trực tiếp, lắng nghe ý tưởng và quan điểm, thu thập phản hồi, đạt được sự đồng thuận và cùng nhau sáng tạo chiến lược.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, nó có thể đi chệch khỏi kế hoạch ban đầu. Do đó, chúng tôi đã xây dựng một nền tảng truyền thông trực tiếp để liên lạc trực tiếp giữa trụ sở chính và các cửa hàng. Nếu bất kỳ cửa hàng nào không hài lòng với các chiến lược do chi nhánh hoặc trụ sở chính xây dựng, họ có thể đưa ra những đề xuất một cách thẳng thắn và cởi mở. Chỉ khi đủ can đảm để ra trận, bạn mới có thể phát triển được những chiến lược có thể vượt qua thử thách của thời gian.

2. Hệ thống trao quyền tập trung

2.1 Nền tảng tài sản dữ liệu tập trung

Tôi nghĩ kỹ năng quan trọng nhất đối với hoạt động là hiểu biết về dữ liệu. Thông qua phân tích dữ liệu, hiểu biết của chúng ta có thể dần dần tiếp cận được sự thật và cung cấp phản hồi cho các chiến lược. Do đó, điều quan trọng nhất trong việc xây dựng hệ điều hành người dùng là thiết lập nền tảng tài sản dữ liệu người dùng.

Đối với trụ sở chính, nền tảng tài sản dữ liệu người dùng cho phép chúng tôi thấy rõ dữ liệu của từng người dùng và từng cửa hàng, theo dõi số lượng, chân dung, sở thích và giá trị tiềm năng của người dùng, đồng thời xây dựng các chiến lược và biện pháp hoạt động hiệu quả dựa trên dữ liệu này. Đồng thời, cơ chế này cũng hỗ trợ báo cáo theo hướng lên và đồng bộ hóa các mục tiêu và tiến độ trên toàn tổ chức, chẳng hạn như tần suất yêu cầu của người dùng, tần suất tiếp cận, mức độ hiển thị và tăng trưởng hiệu suất.

Đối với các cửa hàng, bảng dữ liệu toàn diện do trụ sở chính cung cấp có thể hiển thị dữ liệu tiêu dùng của người dùng, số lượng người dùng, giá trị người dùng, sở thích của người dùng, v.v., cho phép họ xây dựng và duy trì mối quan hệ với người dùng tốt hơn.

2.2 Nền tảng tiếp thị và nội dung tập trung

Việc thiết lập các nền tảng nội dung và tiếp thị cho phép trụ sở chính thực hiện quản lý phi tiêu chuẩn theo quản lý tiêu chuẩn và giảm áp lực thực hiện của các cửa hàng tuyến đầu.

Trụ sở chính sẽ thường xuyên cung cấp nội dung và tài liệu tiếp thị, chẳng hạn như áp phích, văn bản quảng cáo, hình ảnh, video, v.v. cho các cửa hàng tuyến đầu dựa trên các nút tiếp thị và kế hoạch sản phẩm. Các công cụ tiếp thị được phân phối trực tiếp đến các cửa hàng. Ngoài các hoạt động tiêu chuẩn được lên kế hoạch ở cấp thương hiệu, các cửa hàng tuyến đầu cũng có thể thực hiện các hoạt động cá nhân hóa dựa trên sản phẩm tồn kho của cửa hàng và các đợt bán hàng giảm giá tại địa phương.

Các cửa hàng nhượng quyền của GuoQuan thường do các cặp đôi điều hành và họ phải tự mình làm mọi việc. Do đó, chúng tôi cũng sử dụng các chiến lược hành trình tự động để cải thiện hiệu quả của cửa hàng, giúp họ có thời gian quay lại cung cấp dịch vụ chu đáo và có giá trị cho người dùng.

Về các công cụ tiếp thị bên ngoài, trụ sở chính cũng sẽ hỗ trợ các cửa hàng thiết lập sự hợp tác bên ngoài với các nền tảng của bên thứ ba, chẳng hạn như Meituan, Ele.me, Douyin và WeChat Moments, để mở rộng lưu lượng người dùng vượt ra ngoài phạm vi địa lý của các cửa hàng thông qua các phương tiện hiệu quả và thời gian thực.

2.3 Hệ thống phân bổ hiệu suất, khen thưởng và trừng phạt rõ ràng

Việc thiết lập các quy tắc rõ ràng về việc phân bổ lưu lượng truy cập và hiệu suất có thể giúp chủ sở hữu nhượng quyền hiểu được tình hình và tránh xung đột. Bất kể người dùng đến từ kênh nào hoặc đang ở kênh nào, họ đều có Một ID; Cửa hàng cũng có "một cửa hàng, một mã" độc quyền ràng buộc duy nhất giữa cửa hàng và người dùng để đảm bảo đơn hàng nhất quán với cửa hàng sở hữu đơn hàng đó.

Một hệ thống khen thưởng và trừng phạt rõ ràng có thể thúc đẩy động lực của các cửa hàng và nhân viên tuyến đầu. Chúng tôi sẽ thiết lập hệ thống xếp hạng và xử phạt khi thực hiện hoạt động, phân chia các cửa hàng thành ba mức: "học viên xuất sắc", "học viên trung bình" và "học viên kém" theo thành tích, để đảm bảo các cửa hàng có thể thực hiện các nhiệm vụ hoạt động cụ thể theo đúng quy định.

Mỗi cấp độ có thể đạt được các quyền lợi khác nhau, bao gồm khuyến khích về vật chất, khuyến khích về giao thông, khuyến khích về danh dự, v.v. Tất nhiên, sẽ có biện pháp trừng phạt thích đáng. Nếu tỷ lệ hợp tác của cửa hàng không cao hoặc dữ liệu không đạt chuẩn, mức độ sẽ được điều chỉnh phù hợp dựa trên tình hình thực tế của địa phương.

Ngoài các cấp độ cửa hàng, các nhiệm vụ vận hành do trụ sở chính ban hành cũng sẽ được chia thành S, A và B theo mức độ quan trọng và cấp bách. Các cửa hàng được yêu cầu hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể trong thời gian nhất định theo cấp độ nhiệm vụ và sẽ được thưởng tương ứng. Các ưu đãi được chia thành hai loại: thường xuyên và thử thách. Các phần thưởng khuyến khích thông thường diễn ra liên tục, trong khi các phần thưởng khuyến khích thử thách yêu cầu hoàn thành các mục tiêu cụ thể và sau đó nhận được các phần thưởng khuyến khích dựa trên thứ hạng theo thời gian thực.

3. Hệ thống quản lý phân cấp

Chiến lược hành trình của người dùng cần phải "chính xác" và việc quản lý bên nhượng quyền và cửa hàng phải được "tinh chỉnh" đầy đủ. Chúng tôi sẽ xây dựng các chiến lược quản lý theo từng cấp độ khác nhau dựa trên giai đoạn hoạt động, năng lực hoạt động và đặc điểm khu vực của cửa hàng.

3.1 Dựa trên các giai đoạn kinh doanh khác nhau

Trụ sở chính chia các cửa hàng thành hai loại: phát triển và đang phát triển, dựa trên doanh thu của cửa hàng và giai đoạn hoạt động hiện tại, sau đó thành lập các cửa hàng mở rộng và đột phá tại địa phương.

Đối với các cửa hàng đang phát triển, chúng tôi tập trung nhiều hơn vào việc thâm nhập thương hiệu và quảng bá cộng đồng, đồng thời mở rộng thông qua quyền lợi và dịch vụ bằng cách sử dụng cộng đồng và vòng tròn bạn bè; Đối với các cửa hàng lớn, chúng tôi tập trung nhiều hơn vào việc củng cố và mở rộng cơ sở người dùng cũng như các hoạt động chính xác như tăng đơn đặt hàng của khách hàng, thu hồi, mua hàng lặp lại, v.v.

3.2 Dựa trên các khu vực khác nhau và thuộc tính tiêu dùng của người dùng

Chúng tôi chia cửa hàng thành năm cấp độ dựa trên nhóm người dùng mục tiêu và vị trí địa lý, bao gồm thủ phủ tỉnh, thành phố cấp tỉnh, thành phố cấp huyện và cửa hàng cấp thị trấn.

Thói quen tiêu dùng của người dùng ở các khu vực khác nhau là khác nhau, do đó cần xây dựng các chiến lược và nội dung khác nhau. Ví dụ, xét về mặt khí hậu, tháng 11 hằng năm là mùa đông ở miền Bắc, người dân có xu hướng ăn lẩu nhiều hơn, trong khi ở miền Nam vẫn là mùa thu, nhu cầu ăn lẩu không cao; về mặt khẩu vị, người Tứ Xuyên và Trùng Khánh thích đồ ăn cay, trong khi người Quảng Đông thích đồ ăn nhẹ; Về mặt bối cảnh, đối với Đại hội thể thao Châu Á, chúng tôi thực hiện quảng bá cá nhân cho khu vực Chiết Giang.

3.3 Dựa trên các khả năng hoạt động khác nhau

Mỗi cửa hàng có khả năng nhận thức và năng lực khác nhau. Chúng tôi cũng sẽ phân tầng các cửa hàng dựa trên năng lực hoạt động và mỗi cấp độ đều được trang bị các chiến lược phù hợp với năng lực hoạt động của họ. Đảm bảo rằng ngay cả cửa hàng có năng lực hoạt động yếu nhất cũng có khả năng dịch vụ khách hàng cơ bản.

Các cửa hàng cấp cao nhất có thể hoạt động độc lập và được phép tự quản lý, nhưng trụ sở chính vẫn kiểm soát các chiến lược hoạt động quan trọng phải được chuẩn hóa. Ví dụ, có thể sử dụng các chiến lược hoạt động chính xác để gửi phiếu giảm giá đến các thành viên im lặng của các cửa hàng tương ứng để đánh thức họ. Đối với các cửa hàng không thể hoạt động hoàn toàn, chúng tôi sẽ áp dụng các chiến lược tương ứng để đảm bảo chất lượng chung của thương hiệu và hoạt động.

Ngoài ra, còn có một số cửa hàng không thể đầu tư hoạt động do hạn chế về năng lượng. Lúc này, chúng tôi sẽ trao đổi với quản lý cửa hàng và trụ sở chính sẽ tiến hành quản lý thống nhất. Đây là mối quan hệ lựa chọn hai chiều.

4. Hệ thống đào tạo và đồng sáng tạo

Để thúc đẩy hiệu quả công việc của các cửa hàng, chúng tôi đã thiết lập hai vai trò chính: chuyên gia chiến lược và giảng viên đào tạo.

Hầu hết các chuyên gia chiến lược đều làm việc tại trụ sở chính. Trách nhiệm công việc hàng ngày của họ là xây dựng chiến lược vận hành người dùng, trích xuất các trường hợp xuất sắc từ các cửa hàng tuyến đầu, tổ chức các khóa đào tạo, v.v.

Giảng viên đào tạo chủ yếu chịu trách nhiệm điều chỉnh các khóa học dựa trên điều kiện thực tế của địa phương và đào tạo chuyên sâu để đảm bảo các cửa hàng tuyến đầu có thể hiểu đầy đủ nội dung.

Về mặt thực hiện chiến lược, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa hai vai trò. Khi một chuyên gia chiến lược phát triển một chiến lược hoạt động mới, trước tiên họ sẽ tìm kiếm các cửa hàng có tư duy Internet mạnh mẽ và mức độ hợp tác cao để tiến hành các dự án thí điểm. Sau khi các dự án thí điểm tạo ra các trường hợp chuẩn, chúng sẽ được phân loại và lập thành các SOP, sau đó chuyển cho các giảng viên đào tạo để nhân rộng theo từng đợt tại nhiều chi nhánh và cửa hàng khác nhau.

5. Chi tiết chính của việc thực hiện chiến lược

Với tư cách là người điều hành và thực hành Internet, một sai lầm dễ mắc phải là "lời nguyền kiến ​​thức". Chúng ta sẽ giả định rằng những người thực hiện chiến lược có cùng hệ thống nhận thức và diễn ngôn như chúng ta.

Một số cửa hàng nhượng quyền của GuoQuan tọa lạc tại các thành phố hạng ba và hạng tư, nơi kiến ​​thức về Internet của họ tương đối yếu nên chúng tôi phải giải thích mọi thứ bằng ngôn ngữ đơn giản để họ có thể hiểu được. Ví dụ, sử dụng "hiệu suất" thay vì "GMV" và sử dụng "mức tiêu thụ hàng năm" để giải thích "LTV".

Chúng tôi cũng sẽ đóng gói các hành động vận hành không chính xác thành các trường hợp và sử dụng các câu chuyện để giúp người quản lý cửa hàng nhượng quyền dễ hiểu và tiếp thu hơn.

Khi thực hiện các hoạt động, điều quan trọng là phải có nhịp độ "nhanh và chậm". Tốc độ lặp lại chiến lược tại trụ sở chính của chúng tôi thường trái ngược với tốc độ thực hiện tại cửa hàng, khi quá trình lặp lại chiến lược diễn ra nhanh nhưng phản hồi thực hiện lại chậm.

Do đó, việc điều chỉnh chiến lược hoạt động không nên quá nhanh hoặc quá thường xuyên. Nhìn chung, các chiến lược quy mô lớn được điều chỉnh sau mỗi 3-6 tháng, dựa trên tốc độ của các cửa hàng, thành phố, tỉnh, khu vực và từ địa phương đến tổng thể.

Ví dụ, chiến lược phiếu giảm giá chung được điều chỉnh mỗi quý một lần. Nếu điều chỉnh cho một số cửa hàng, khuyến cáo không nên vượt quá 30% mỗi tháng để tránh tình trạng các cửa hàng không theo kịp tốc độ điều chỉnh. Những điều chỉnh và thử nghiệm nhỏ thì khả thi, nhưng những thay đổi trên diện rộng, chẳng hạn như đột ngột tăng số lượng phiếu giảm giá từ 5 lên 8, sẽ khiến các cửa hàng khó có thể chấp nhận tất cả cùng một lúc. Các thương hiệu chuỗi nên giới hạn việc điều chỉnh chiến lược hàng tháng ở mức 20% đến 30% để đảm bảo các cửa hàng có thể thực hiện và triển khai hiệu quả.

Trên đây là hiểu biết của tôi về hoạt động của người dùng trong các định dạng nhượng quyền chuỗi ngoại tuyến lớn, cũng như một số ý tưởng đằng sau việc thiết lập hệ thống hoạt động của người dùng tại Guoquan.

Tác giả: Sanshi, tài khoản công khai WeChat: "Chen Sanshi"