Làm thế nào để đào tạo và nâng cao khả năng ra quyết định kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chìa khóa cho sự thịnh vượng của mọi công ty và giá sản phẩm là một phần quan trọng trong đó. Làm thế nào để xác định giá sản phẩm hợp lý? Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả theo góc nhìn toàn diện và chia sẻ những điểm chính để thực hiện các quyết định kinh doanh.

Gần đây, một người bạn làm trong bộ phận tăng trưởng đã hỏi tôi rằng liệu giá của sản phẩm có phải là điều anh ấy nên cân nhắc không.

Bạn trả lời câu hỏi này thế nào?

Tôi không biết liệu những người bạn của tôi đang tham gia vào quá trình tăng trưởng có cân nhắc đến vấn đề này trong thập kỷ qua hay không. Vấn đề này phải được xem xét trong mười năm tới. Tóm lại, luôn có những nhà lãnh đạo cấp cao hiểu rõ những vấn đề mà bạn chưa hiểu rõ. Các sản phẩm và hoạt động ngày càng trở nên tích hợp hơn và lựa chọn tốt nhất là không tự đặt ra ranh giới cho mình.

Trong mười năm tới, nếu không có sự tăng trưởng người dùng mạnh mẽ, các công ty sẽ cần phải nâng cao hiệu quả để tồn tại. Quản lý sẽ trở thành yêu cầu về nhân tài cho các doanh nghiệp tương lai và môi trường kinh doanh sẽ đòi hỏi chỉ những công ty có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và có chi phí hoạt động thấp mới có thể tồn tại.

Cho dù đó là thị trường, sản phẩm, hoạt động hay dữ liệu, bạn đều phải quan tâm đến doanh nghiệp. Đây là khả năng cần thiết để nhìn nhận công ty theo góc độ hoạt động.

Nhưng kinh doanh là gì? Tôi cố tình đọc nhiều thông tin và thấy rằng từ "quản lý" được Nhật Bản đề xuất đầu tiên, vì vậy mọi người sẽ đọc kiến ​​thức quản lý của Nhật Bản. Hầu hết các cuốn sách trên thị trường đều là bản dịch các khái niệm quản lý của Nhật Bản.

Không phải là triết lý kinh doanh của Nhật Bản có gì sai, nhưng rõ ràng là nó không thể thích ứng với Internet. Nó giống như một chiến lược kinh tế thực sự hơn.

Do đó, tôi đã kết hợp triết lý kinh doanh của riêng mình và giải thích quản lý theo góc độ ra quyết định. Tôi hy vọng rằng độc giả trước tiên sẽ hiểu được quản lý từ góc độ ra quyết định. Khả năng này liên quan chặt chẽ đến tất cả những người không rành về Internet và mọi người đều sử dụng nó hàng ngày.

1. Quyết định kinh doanh là gì?

Quyết định kinh doanh là những hành động kinh doanh được thực hiện xung quanh các mục tiêu kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đó.

1.1 Mô tả các quyết định kinh doanh

Chúng tôi sẽ giải thích chi tiết ở đây. Trước hết, mục tiêu kinh doanh là những mục đích kinh doanh cần đạt được theo từng năm khi xác định hướng đi của doanh nghiệp. Nó liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh thu, chẳng hạn như GMV, thu nhập hoạt động và thu nhập ròng.

Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh. Trên thực tế, với tư cách là những người dùng Internet, mọi hoạt động kinh doanh của chúng tôi đều diễn ra trực tuyến, dù là sản phẩm, hoạt động, tiếp thị hay kênh truyền thông. Công việc hàng ngày của chúng tôi là các hoạt động kinh doanh.

Bạn có thể hiểu sơ bộ về hành động kinh doanh vì mọi hành động bạn thực hiện ở vị trí của mình đều là hành động kinh doanh. Những giả định ngầm ẩn đằng sau điều này là:

Mọi việc bạn làm đều có "chi phí cơ hội". Khi bạn làm một việc, bạn sẽ từ bỏ một việc khác. Hoặc làm việc khác sau.

1.2 Phạm vi quyết định kinh doanh

Cách đưa ra quyết định thực sự là một vấn đề rất phức tạp. Bởi vì mức độ chi tiết của việc ra quyết định có thể rất lớn hoặc rất nhỏ.

Khi nói về chiến lược công ty, chúng ta thường nói rằng chiến lược là tìm cách để tồn tại và chiến lược dựa trên sự lựa chọn mục tiêu theo định hướng. Lựa chọn cái gì và không lựa chọn cái gì là vấn đề ra quyết định.

Hãy nói về một vấn đề nhỏ như đánh giá nhu cầu. Việc lựa chọn nên làm gì và không nên làm gì vẫn là vấn đề ra quyết định, do đó ra quyết định chính là đưa ra những lựa chọn. Mức độ phức tạp, quy mô của quyết định và nội dung cần cân nhắc khi đưa ra quyết định là hoàn toàn khác nhau.

Vậy trước tiên chúng ta hãy nói về cách đưa ra các quyết định trung hạn và ngắn hạn, vốn thiên về các quyết định hoạt động hơn, trong khi các quyết định ảnh hưởng đến dài hạn thiên về các quyết định chiến lược hơn.

2. Làm thế nào để đưa ra quyết định chất lượng cao

Vì chúng ta đang nói về các quyết định ngắn hạn và các quyết định trung hạn. Trước tiên chúng ta hãy nói về các quyết định trung hạn và ngắn hạn.

Có một cuốn sách có tên là "Bạn không thể học làm món Haidilao". Tại sao bạn không thể học làm Haidilao? Không phải là trình độ phục vụ của nhân viên khó học. Trên thực tế, bạn có thể cử điệp viên chìm hoặc quan sát nhân viên phục vụ của Haidilao trong một thời gian dài và bắt chước họ.

Nhưng dịch vụ này không bền vững...

Lý do nằm ở chất lượng dịch vụ cao của Haidilao. Đằng sau đó là một loạt các hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo mức độ dịch vụ của nhân viên luôn ở mức rất tốt.

Chúng ta hãy nói ngắn gọn về vấn đề này. Trước hết, Haidilao có hệ thống khuyến khích nhân viên riêng. Nhân viên có thể làm việc theo cách của mình từ nhân viên phục vụ bình thường lên đến quản lý cửa hàng, rồi sau đó trở thành quản lý của nhiều cửa hàng. Thứ hai, Haidilao cũng có hệ thống đào tạo huấn luyện trong suốt quá trình này. Khi trở thành huấn luyện viên, bạn có thể mở một cửa hàng mới mỗi khi đào tạo được một quản lý cửa hàng. Cuối cùng, Haidilao có hệ thống giám khảo chấm điểm bí ẩn riêng để chấm điểm dịch vụ của từng cửa hàng.

Chúng ta có thể thấy rằng Haidilao thực sự đã thực hiện rất nhiều hoạt động kinh doanh đằng sau dịch vụ để đảm bảo chất lượng dịch vụ của mình. Nó có tính năng thu hút sự chú ý, hệ thống đào tạo và theo dõi hành động. Những hệ thống kinh doanh này là lý do tại sao Haidilao có thể cung cấp dịch vụ chất lượng cao so với các đối thủ cạnh tranh.

Những hệ thống này không thể hoàn thành chỉ sau một đêm; họ yêu cầu những lần lặp lại dài hạn và có xu hướng thiên về các quyết định kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

Ví dụ về Haidilao nhằm minh họa thế nào là quyết định trung hạn, ngắn hạn và thế nào là quyết định dài hạn. Các quyết định thiên về dài hạn thường sẽ giúp công ty có khả năng cạnh tranh hơn trong tương lai và có nhiều tự do hơn khi đưa ra quyết định về hoạt động kinh doanh ngắn hạn. Khi chúng ta thấy đối thủ cạnh tranh đã đưa ra quyết định kinh doanh và chúng ta không thể sao chép quyết định hoặc hành động kinh doanh này, chúng ta nên suy nghĩ nhiều hơn về lý do tại sao. Tại sao đối thủ cạnh tranh của tôi có thể làm được nhưng tôi thì không? Lý do là tôi thích những quyết định kinh doanh dài hạn.

Các quyết định kinh doanh trung và dài hạn quyết định liệu bạn có thể thực hiện những động thái kinh doanh độc đáo khi cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh hay không. Ví dụ, dịch vụ tỉ mỉ, hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn, giá thành thấp hơn, v.v.

Chỉ những quyết định kinh doanh dài hạn mới có thể cho phép các quyết định ngắn hạn tích tụ và do đó hình thành nên rào cản kinh doanh riêng của chúng:

Rào cản kinh doanh phải liên quan đến sự tích tụ thời gian. Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ cần khoảng thời gian tương tự để đạt đến trạng thái hiện tại của bạn.

Anh ta phải thực hiện điều đó trong cùng một khoảng thời gian, không phải với cùng một nguồn lực, và các quyết định kinh doanh dài hạn không phải là thứ có thể được đẩy nhanh bởi các đối thủ cạnh tranh đang tích trữ nguồn lực.

Việc quản lý nhân viên và cửa hàng của Haidilao là những quyết định hoạt động ngắn hạn, bao gồm quy trình dịch vụ, ngôn ngữ dịch vụ, chi tiết dịch vụ, v.v. Đây là những quyết định kinh doanh ngắn hạn có thể được lặp lại và sửa đổi nhanh chóng.

Chúng ta cũng có thể nghĩ theo hướng mục tiêu kinh doanh. Các quyết định và hành động kinh doanh được đưa ra để đạt được mục tiêu kinh doanh trong năm về cơ bản đều mang tính ngắn hạn.

2.1 Ra quyết định theo góc độ tác động kinh doanh

2.1.1 Nhu cầu ngắn hạn so với nhu cầu ngắn hạn đến trung hạn

Đầu tiên, chúng ta xác định xem có nên triển khai chiến lược kinh doanh này hay không dựa trên loại hình kinh doanh, tức là chiến lược ngắn hạn hay chiến lược dài hạn.

Các chiến lược dài hạn thường thể hiện theo những cách sau trong kinh doanh:

1) Hoặc là chi phí đầu tư sẽ giảm một lần và mãi mãi;

2) Hoặc khoản đầu tư mang lại sự cải thiện về mặt hiệu quả như xây dựng thương hiệu;

3) Hoặc là bạn giảm chi phí cho những hành động lặp lại. Trước đây, bạn phải thực hiện các hoạt động vận hành giống nhau, chẳng hạn như rút thăm may mắn và chia sẻ lợi nhuận, hàng tháng. Bây giờ tôi tạo một mẫu, và từ đó, chi phí R&D được tiết kiệm;

4) Hoặc là bạn đang giải quyết một tình huống khó xử. Đôi khi, vấn đề nằm ở chỗ làm sao phân biệt được giữa A và B, khi mà người dùng A hài lòng nhưng người dùng B lại không hài lòng. Đây là một tình huống khó xử.

5) Một cách khác là giải quyết tình trạng khó khăn trong việc cân bằng giữa chi phí và lợi ích. Khi quy mô của tôi mở rộng, doanh thu tăng lên, nhưng chi phí cũng tăng nhanh chóng.

Đây là những năng lực cốt lõi mà chúng tôi muốn xây dựng. Đây cũng là điểm mà chúng ta cần cân nhắc cho nhu cầu ngắn hạn hay dài hạn của mình.

Thông thường, trên cơ sở này, chúng ta vẫn cần xem xét các khía cạnh như điều kiện kinh doanh và môi trường bên ngoài. Nếu chỉ xét đến lợi ích lâu dài cho sự phát triển của công ty thì cần phải thực hiện mọi hành động kinh doanh có thể tạo ra rào cản về lâu dài.

Trên thực tế, hầu hết các công ty đều có một lượng tài nguyên nhất định, cho phép xây dựng năng lực và hoạt động kinh doanh ngắn hạn có tỷ lệ đầu tư hoạt động. Nếu họ không đầu tư vào xây dựng năng lực dài hạn, họ sẽ chết, và nếu họ đầu tư quá nhiều vào xây dựng dài hạn, họ sẽ chết ngay.

Do đó, sau khi phân tích các vấn đề kinh doanh hoặc yêu cầu mà bên doanh nghiệp đưa ra, trước tiên chúng ta nên phân tích xem đó là chiến lược ngắn hạn hay dài hạn.

Sự phân biệt dễ dàng hơn ở đây là đặc điểm của chính chiến lược có thể xác định liệu đó là chiến lược ngắn hạn hay trung hạn.

Điều khó khăn hơn là một số chiến lược ngắn hạn có thể ngụ ý một giai đoạn chiến lược dài hạn.

Ví dụ, nếu tôi thực hiện nhiều hoạt động vận hành liên tiếp, thì hoạt động R&D cần phải được phát triển lại mỗi lần và cần phải thử nghiệm mỗi lần. Vào thời điểm này, nếu tôi đưa ra các yêu cầu lặp đi lặp lại của một hoạt động tác nghiệp, thì việc cân nhắc xây dựng một nền tảng công cụ trung và ngắn hạn như một công cụ tác nghiệp có thể là quyết định tốt hơn.

Một tình huống khó khăn hơn nữa là chiến lược ngắn hạn được đưa vào trong chiến lược trung hạn và ngắn hạn.

Ông có thể vừa xây dựng rào cản vừa giải quyết một phần các vấn đề kinh doanh hiện tại.

Ví dụ, hệ thống phân phối có thể được chia thành cấu hình phân phối, báo cáo phân phối, thu thập dữ liệu, bảng điều khiển phân phối trực quan và các liên kết khác. Đây là một dự án nhằm mục đích thấy rõ hiệu quả giao hàng và thu hút khách hàng trong dài hạn, nhưng chúng ta có thể chia nhỏ thành nhiều hành động ra quyết định. Ví dụ, trước tiên hãy tạo cấu hình phân phối tốt, đây là cơ sở cho tất cả các nguồn dữ liệu.

Do đó, dù chúng ta đang suy nghĩ về hoạt động kinh doanh của chính mình hay hoạt động kinh doanh do bên kinh doanh đưa ra, chúng ta phải suy nghĩ xem tác động của hành động này đối với doanh nghiệp có mang lại lợi ích cho hiệu quả hoạt động của năm nay trong ngắn hạn hay có tác động lâu dài hay không.

Nếu đó là hoạt động kinh doanh dài hạn, thì không đơn giản chỉ là bên kinh doanh đưa ra nhu cầu và bên sản xuất viết tài liệu yêu cầu. Có thể cần phải triệu tập nhiều bên để trao đổi, chứng minh giá trị, lập kế hoạch cho các dự án và mốc phát triển, v.v. trước khi có thể triển khai một dự án trung hạn hoặc ngắn hạn.

Những nhiệm vụ này thường do bộ phận sản phẩm hoặc hoạt động sản phẩm dẫn dắt và họ thường có xu hướng suy nghĩ về hệ thống sản phẩm của công ty theo cách có hệ thống.

Vì vậy, khi bạn nhận được nhu cầu, trước tiên bạn cần phải loại trừ xem đó có phải là nhu cầu có vẻ ngắn hạn nhưng thực chất là dài hạn ở cấp độ hệ thống hay là nhu cầu có vẻ dài hạn nhưng thực chất có thể chia nhỏ thành các nhu cầu ngắn hạn. Phương pháp phản ứng của họ hoàn toàn khác nhau.

2.1.2 Tác động trực tiếp đến doanh nghiệp VS Hỗ trợ doanh nghiệp

Chiều hướng thứ hai của tư duy là hoạt động kinh doanh.

Thông thường có ba loại hành động kinh doanh: loại thứ nhất là can thiệp trực tiếp, loại thứ hai là hỗ trợ kinh doanh nội bộ và loại thứ ba là "quan điểm rõ ràng" về hoạt động kinh doanh.

Thông thường, các mục tiêu hoạt động hàng năm là ngắn hạn và thường hướng đến mục tiêu kinh doanh, chẳng hạn như lặp lại sản phẩm hàng ngày, tối ưu hóa kênh đăng ký và mở phương thức thanh toán mới. Tất cả đều mang tính chất kinh doanh và những nhu cầu như vậy thường có thể hoàn thành trong vòng một đến vài tuần.

Tác động của chúng tới kinh doanh trực tiếp hơn. Nói chung, các hành động tác nghiệp ảnh hưởng đến doanh nghiệp được ưu tiên cao hơn các hành động hỗ trợ doanh nghiệp. Đồng thời, khi đưa ra quyết định, chúng ta cũng sẽ chia nhỏ các số liệu định lượng cụ thể.

Hai loại sau có tác động gián tiếp đến doanh nghiệp.

Đối với các hành động hỗ trợ doanh nghiệp, chẳng hạn như nhu cầu xem xét hợp đồng, chu kỳ xem xét tương đối dài, điều này ảnh hưởng đến tốc độ khách hàng ký hợp đồng. Khi đó nhu cầu hỗ trợ đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh. Khi đó mức độ ưu tiên sẽ tự nhiên trở nên cao hơn.

Khi đối mặt với các mục tiêu trung hạn hoặc dài hạn, giá trị của các chiến lược can thiệp trực tiếp vào doanh nghiệp và các chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp cần được đánh giá cụ thể dựa trên tình hình kinh doanh.

Có một loại quyết định kinh doanh khác dễ bị nhầm lẫn. Những quyết định đó có vẻ như hỗ trợ nhu cầu kinh doanh nhưng thực chất lại can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh.

Mọi doanh nghiệp đều sẽ được điều hành bởi một người nào đó, chẳng hạn như điều chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh quy trình kinh doanh và điều chỉnh phân công lao động trong dịch vụ khách hàng. Nếu hệ thống phần mềm không được lặp lại theo đúng cách, nó sẽ không thể hỗ trợ tổ chức và thực tế là sẽ không thể hỗ trợ doanh nghiệp.

Những quyết định này về cơ bản là những quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, nhưng đối tượng mà bạn phải đối mặt là nhân viên nội bộ công ty.

2.1.3 Yêu cầu phát triển so với Không yêu cầu phát triển

Đầu tiên hãy xác định mức độ ưu tiên của quyết định theo quan điểm dài hạn, ngắn hạn và kinh doanh. Nhu cầu dài hạn có thể được chia thành nhu cầu ngắn hạn, hay nói cách khác, nhu cầu ngắn hạn thực chất là một phần của nhu cầu dài hạn cơ bản hỗ trợ hoạt động. Ngoài ra, chúng ta cần phải xem xét cẩn thận hơn nếu các yêu cầu hoặc quyết định được chia thành nhiều yêu cầu nhỏ hơn. Chúng ta có thể xác định liệu có thể đạt được điều đó mà không cần phát triển hay không.

Nếu một yêu cầu có thể được hỗ trợ bởi hệ thống hiện tại hoặc hệ thống không phải phần mềm thì tốt hơn là không nên phát triển nó trước mà hãy vận hành nó theo cách thủ công. Quy tắc này đặc biệt phù hợp với các nhóm có hoạt động kinh doanh ngoại tuyến nhiều hoặc các nhóm giao hàng thực tế. Không áp dụng cho trò chơi, công cụ như tìm kiếm, AR, VR, IM, v.v. hoặc hệ thống phần mềm SaaS doanh nghiệp.

Tất nhiên, các hệ thống này cũng có thể được chia thành nhiều hệ thống nhỏ hơn để giảm chi phí thử nghiệm.

Ví dụ, công ty giáo dục nơi tôi làm việc trước đây đã phát triển một hệ thống giảng dạy. Trên thực tế, không cần thiết phải phát triển nó ngay lập tức. Nó có thể để các khóa học và sinh viên của mình tự vận hành trong một khoảng thời gian. Trong giai đoạn này, nhiều vấn đề khác nhau sẽ được nêu ra, bao gồm sự khác biệt giữa khái niệm sản phẩm và hoạt động thực tế. Hoạt động trong một khoảng thời gian trước khi phát triển doanh nghiệp sẽ tránh được nhiều vấn đề và xác minh được giá trị thực tế của doanh nghiệp.

2.2 Quyết định theo góc nhìn giá trị người dùng

Nhìn nhận vấn đề theo góc độ giá trị người dùng thường là góc nhìn phổ biến nhất đối với các vị trí như sản phẩm và hoạt động. Điều cốt lõi là phải xem xét:

1) Các hành động hoặc quyết định kinh doanh đưa ra có hữu ích cho người dùng không?

2) Nếu có ích thì hữu ích ở mức nào?

Một là quan điểm định tính, còn lại là quan điểm định lượng. Trước tiên, chúng ta hãy nói về góc nhìn định tính và xem xét các quyết định theo góc nhìn giá trị người dùng.

2.2.1 Có nên tăng cường giá trị cốt lõi của sản phẩm hay không

Cốt lõi của sản phẩm là đáp ứng một nhu cầu cốt lõi nhất định và dựa trên nhu cầu này, liên tục mở rộng các phân khúc dân số mới, phân khúc lĩnh vực và phân khúc chức năng mới. Do đó, các chức năng cốt lõi mà sản phẩm đáp ứng thực sự là những chức năng cạnh tranh và quan trọng nhất.

Điều này có nghĩa là ở giai đoạn này, việc triển khai hoặc cung cấp công nghệ hiện tại đã có thể đáp ứng được nhu cầu của hầu hết mọi người. Chúng ta hãy lấy một vài ví dụ:

Chức năng cốt lõi của Amap là điều hướng. Dựa trên chức năng này, ngày càng có nhiều người sử dụng và công ty đã bắt đầu phân khúc sản phẩm của mình theo dân số, chẳng hạn như cuộc sống địa phương, tiếp nhiên liệu, đặt phòng khách sạn, phương tiện công cộng thời gian thực, v.v. Các nhu cầu khác biệt hơn là để đáp ứng nhu cầu của các nhóm và tình huống phân khúc.

Đây là một ví dụ khác:

Chức năng cốt lõi của Meituan Takeaway là giao các bữa ăn do nhà hàng chế biến đến một địa điểm. Nhưng liệu chỉ có các bữa ăn hoặc nhà hàng mới có dịch vụ giao đồ ăn đến địa điểm do người dùng chỉ định hay không? Trên thực tế, điều này không đúng. Ví dụ, tình huống này có thể được tìm thấy trong thuốc, rau tươi, tài liệu văn phòng, v.v.

Sau đó, Meituan đã tạo ra một doanh nghiệp giao hàng nhanh khác. Ngay cả khi tính đến yếu tố thời gian, chúng tôi vẫn sẽ giao hàng cực nhanh trong vòng 1 giờ. Trên thực tế, người dùng có nhu cầu giao đồ ăn đến một địa điểm nhất định lớn nhất và số lượng người cũng đông nhất.

Khi đưa ra quyết định kinh doanh, dù là hoạt động hay sản phẩm, chúng ta cần cân nhắc xem quyết định của bạn có phù hợp với nhu cầu cốt lõi của doanh nghiệp hay hoạt động của bạn hay không.

Ví dụ, nếu chúng ta đang kinh doanh dịch vụ giao đồ ăn, sẽ tốt hơn nếu ước tính thời gian giao hàng và lượng đặt bữa ăn cao điểm thay vì cung cấp chức năng giao thuốc mới. Bởi vì cách đầu tiên sẽ củng cố các chức năng cốt lõi và giá trị cốt lõi của người dùng.

Ví dụ, đối với một sản phẩm lò nướng vật lý, nếu bạn thêm một chức năng cho phép người dùng chọn nhạc nhắc nhở khi hết giờ, thì bạn không thể nói rằng việc thêm chức năng nướng bằng hơi nước sẽ gần với chức năng cốt lõi hơn.

Vừa rồi chúng tôi đã giao hàng đến một địa điểm được chỉ định hoặc giao một sản phẩm đến một địa điểm cụ thể trong một thời gian nhất định. Điều này đưa chúng ta đến câu hỏi thứ hai. Nghĩa là xem xét các quyết định theo góc độ mô hình kinh doanh.

2.2.2 Có nên thay đổi mô hình kinh doanh không

Hãy lấy ví dụ về dịch vụ giao đồ ăn một lần nữa. Nếu chúng tôi thêm nhiều nhà hàng bán đồ mang đi vào nền tảng, xử lý đơn hàng tốt hơn, ước tính thời gian giao hàng tốt hơn và trải nghiệm sau bán hàng tốt hơn, liệu mô hình kinh doanh của chúng tôi có thay đổi không? Thực tế là không. Chúng tôi đang lặp lại chuỗi kinh doanh. Chúng tôi không thay đổi mô hình kinh doanh.

Để đưa ra phán đoán phức tạp này, quy trình kinh doanh và mô hình vẫn như cũ, nhưng tôi đã thêm các kênh phân khúc mới. Ví dụ, tôi chưa bao giờ sử dụng chương trình khuyến mãi mặt đất trước đây, hoặc tôi đã thêm phương pháp giới thiệu người dùng để thu hút người dùng, hoặc tôi đã quảng cáo cho những người dùng chưa từng được tiếp cận trước đây.

Ví dụ, trước đây tôi tập trung vào các thành phố hạng nhất và hạng hai, nhưng bây giờ tôi đang chuyển xuống các thành phố hạng ba và hạng tư. Đây là sự điều chỉnh đối với doanh nghiệp, không dễ để cân bằng, nhưng vẫn không làm thay đổi chuỗi kinh doanh.

Ví dụ, những người dùng mà tôi vừa đề cập vẫn là làn sóng người dùng này. Tôi đã thêm nhiều kịch bản tiêu dùng hơn. Ví dụ, tôi đã giới thiệu thêm nhiều loại hàng hóa hơn trong thương mại điện tử. Ví dụ, tôi bắt đầu bán thời trang nữ và bắt đầu bán đồ thể thao nữ. Nói cách khác, trước đây tôi giao đồ ăn, nhưng bây giờ tôi giao hàng cho người dùng Flash Express. Đây là tất cả những cách để thay đổi dịch vụ kinh doanh.

Những quyết định vận hành này phức tạp hơn và liên quan đến nhiều cân nhắc hơn là trực tiếp lặp lại giá trị người dùng của chính doanh nghiệp. Ví dụ, sau khi kênh được thiết lập, nhận thức về giá trị của người dùng và thậm chí cả dịch vụ sau bán hàng cũng cần phải theo kịp.

Ví dụ, việc tham gia vào chuỗi cung ứng mới có nghĩa là bộ phận mua sắm và kinh doanh cần phải giao tiếp với nhiều nhà cung cấp hơn, v.v. Nhưng đây vẫn chưa phải là loại vấn đề khó khăn nhất trong việc ra quyết định kinh doanh.

Sự đánh đổi khó khăn nhất trong kinh doanh là khởi nghiệp từ con số 0. Nó có liên quan một phần đến doanh nghiệp của bạn. Chúng ta hãy lấy một ví dụ:

Ví dụ, việc Didi ra mắt xe ô tô cá nhân và các mẫu xe cao cấp, đây có phải là một hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới trong phân tích ra quyết định không? Rõ ràng là không. Khi tôi tự mình sử dụng dịch vụ gọi xe trực tuyến, tôi thấy một số tài xế đã giảm bớt quyền hạn và lái xe tốc độ cao. Chiếc xe tốc hành mà tôi từng đi là xe tốc hành hạng thương gia 7 chỗ.

Xe riêng và dịch vụ cao cấp giống như việc đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ tốt hơn trong nguồn cung, lựa chọn những tài xế dịch vụ chất lượng cao trong số họ và đặt giá cao hơn, để tìm ra những hành khách sẵn sàng trả giá cao hơn cho các dịch vụ chất lượng tốt từ phía người dùng.

Lúc này, tôi đã lắp thêm một màn hình trong xe để phát quảng cáo. Nhiều bạn cùng lớp đã từng đi taxi ở Bắc Kinh hẳn đã sử dụng dịch vụ gọi xe trực tuyến này. Vậy hiện tại anh ấy vẫn đang hoạt động theo quy trình kinh doanh ban đầu chứ? Thực ra thì không. Vào thời điểm này, khách hàng của ông là những doanh nghiệp có nhu cầu quảng cáo. Kênh thu hút khách hàng cũng đã trở thành kênh quảng cáo thúc đẩy bán hàng, trong khi phía cung cấp đã trở thành hành khách xem quảng cáo.

Nhưng nếu tôi xem màn hình này chỉ đơn thuần là một công cụ giải trí giúp người dùng giết thời gian trong khi di chuyển, thì việc tạo ra nhiều khu vực phân chia hơn trong hoạt động kinh doanh ban đầu sẽ trở thành một quyết định mang tính hoạt động.

Mặc dù chỉ là một màn hình được lắp thêm vào xe nhưng vị trí lại khác nhau nên quyết định kinh doanh cũng hoàn toàn khác nhau.

2.2.3 Có thể định lượng được các quyết định và giá trị người dùng không?

Khi khó có thể cân bằng trong việc đưa ra quyết định vận hành để củng cố giá trị cốt lõi của sản phẩm hoặc thay đổi mô hình kinh doanh, phương pháp thường được sử dụng nhất là ước tính định lượng hoặc nhu cầu định lượng.

Giá trị người dùng = quy mô nhóm người dùng ✖️ tần suất sử dụng ✖️ cường độ nhu cầu

Do đó, khi đưa ra quyết định, bạn có thể ước tính dân số, chẳng hạn như dân số trong một kênh nhất định, dân số có chức năng nhất định và bạn sẽ biết sơ bộ có bao nhiêu người sẽ bị ảnh hưởng. Thứ hai là số lần người dùng sẽ sử dụng tính năng này và có bao nhiêu người dùng thực sự sử dụng tính năng này. Việc có người dùng có nhu cầu và việc người dùng sử dụng sản phẩm sau khi sản phẩm được phát triển là hai điều khác nhau.

Đối với các chức năng lớn, cá nhân tôi khuyên bạn nên tiến hành phỏng vấn người dùng hoặc tích lũy kinh nghiệm của người dùng một cách thường xuyên và sử dụng kích thước mẫu nhỏ để suy ra những thay đổi trong kích thước mẫu lớn. Đây là một phương pháp ước tính.

Thứ hai, đối với chuyển đổi chức năng, chúng ta có thể đưa ra suy luận dựa trên sự phân bổ nhấp chuột của bố cục. Đây cũng là một cách.

Một lần nữa, chúng ta có thể đưa ra suy luận dựa trên ranh giới vật lý. Ví dụ, nếu sản phẩm của bạn là dịch vụ giao đồ ăn, thì người dùng thường chỉ đặt 1 hoặc 2 đơn hàng mang về mỗi ngày và nhiều nhất là họ sẽ đặt bữa sáng, không hơn. Điều này được xác định bởi thế giới thực.

Ví dụ, đối với xe đạp dùng chung, bạn thường đạp xe hai lần tại một điểm nóng, một lần trên đường đi làm và một lần về nhà, sau đó bạn có thể có ý tưởng sơ bộ về cách sử dụng chức năng này.

Tóm lại, ước tính định lượng là một phương pháp rất quan trọng để cân nhắc mức độ ưu tiên của nhiều yêu cầu. Chúng ta cũng có thể định lượng tác động của nó lên các chỉ số hoạt động cốt lõi và cuối cùng xác định các ưu tiên.

2.3 Theo góc nhìn của mô hình giao dịch

Những điều nêu trên là mô hình kinh doanh lớn. Chúng ta cũng có thể đưa ra sự đánh đổi cho một chức năng hoặc chiến lược hoạt động nhất định bằng cách xem xét mô hình giao dịch.

2.3.1 Quyền lợi của người sử dụng có được xem xét toàn diện không?

Giá thấp hơn

Về hoạt động của người dùng, chúng tôi có thể cung cấp cho người dùng nhiều loại lợi ích khác nhau và ưu tiên xem nhu cầu này có thể mang lại thu nhập tiền mặt hay không. Hoặc liệu nó có thể giảm chi phí giao hàng cho người dùng hay không. Nếu thấp hơn, sẽ có nhiều người dùng sử dụng hơn.

Tiết kiệm thời gian

Thứ hai là giúp người dùng tiết kiệm thời gian, chẳng hạn như chức năng nhắc nhở hoặc rút ngắn thời gian điều phối, tối ưu hóa thuật toán lập lịch và giảm thời gian sử dụng của người dùng. Đây cũng là nhu cầu mà người dùng ngày càng nhận thức rõ hơn.

Cải thiện an toàn

Thứ hai là giá trị của sự an toàn và an toàn cá nhân. Nhiều người cho rằng khả năng xảy ra tai nạn an toàn không cao nên nhiều sản phẩm không tính đến giá trị an toàn khi thiết kế. Trên thực tế, an toàn là điều kiện tiên quyết quan trọng để các giao dịch diễn ra, chẳng hạn như an toàn của các sản phẩm tài chính, an toàn khi đi du lịch, thậm chí là an toàn thực phẩm khi bạn đến nhà hàng. Khả năng xảy ra điều này không cao, nhưng một khi đã xảy ra thì mức độ thiệt hại sẽ rất cao.

Giá trị an toàn = xác suất xảy ra sự cố an toàn ✖️ mức độ vi phạm an toàn

Phần lớn các quyết định kinh doanh an toàn sẽ giảm khả năng xảy ra sự cố an toàn xuống mức có thể chấp nhận được đối với hoạt động và chi phí. Tất nhiên, nếu kiểm soát được chi phí thì việc loại bỏ 100% các sự cố về an toàn là lựa chọn tốt nhất.

Giá trị được nhận thức

Nhận thức: người dùng chủ quan tin rằng một thứ gì đó có giá trị, nhưng thực tế nó có thể không có giá trị. Ví dụ, một hàm có giá trị nhưng người dùng không nhận thấy giá trị đó. Chúng ta có thể đưa ra một ví dụ về giá trị nhận thức. Tôi không biết liệu tất cả các bạn đã đến Universal Studios Bắc Kinh chưa. Có một dự án trò chơi có tên là "Ánh sáng, Nhiếp ảnh và Bắn súng" ở đó. Sau khi vào, đầu tiên sẽ phát video của Spielberg và Trương Nghệ Mưu. Trên thực tế, điều này có hai ý nghĩa. Đầu tiên là chuẩn bị tinh thần cho bạn cho các chương trình tiếp theo. Thứ hai là làm cho thời gian chờ đợi của người dùng bớt rõ ràng hơn. Đây là một tuyến đường trung chuyển. Những người dùng ở phía trước đang chơi dự án, còn những người dùng ở phía sau đang xếp hàng. Theo cách này, sau khi trò chơi trước kết thúc, những người dùng này có thể trực tiếp bắt đầu trò chơi trong bầu không khí được hiển thị trong video.

Thiết kế tương tự cũng được sử dụng trong các bộ phim "Minions Fall Out", "Fire and Fire" và "Forbidden Journey" của Universal. Ngoài hàng đợi thông thường, còn có một cốt truyện dài ở đầu trò chơi. Mục đích là làm cho hàng đợi bớt nhàm chán, cho phép người dùng vào trạng thái trò chơi và cảm nhận được giá trị.

Ví dụ, một số thuật toán bảo mật ẩn có thể ngăn chặn nhiều sự cố xảy ra, điều này rất có giá trị, nhưng người dùng không nhận thấy điều đó vì cuối cùng sự cố bảo mật vẫn chưa xảy ra. Điều đó cũng yêu cầu người dùng phải nhận thức được những thứ như tin nhắn văn bản, báo cáo hoặc tóm tắt, v.v. Ví dụ, báo cáo thường niên của một số phần mềm, vì giá trị mang lại khi sử dụng hàng ngày là không thể nhận thấy. Lúc này, chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn một báo cáo để bạn có thể biết được giá trị của APP.

2.3.2 Xét về chi phí thực hiện

Khi nói đến chi phí cho nhu cầu ra quyết định kinh doanh, mọi người thường cân nhắc đến chi phí phát triển. Trên thực tế, ngoài chi phí phát triển, còn nhiều khía cạnh khác cần cân nhắc đến chi phí.

Đầu tiên là chi phí phần cứng. Ví dụ, tôi cần lưu trữ nhiều dữ liệu. Một người bạn đã từng hỏi tôi tại sao một số sản phẩm phần cứng ghi âm không đi kèm với bộ nhớ đám mây.

Trên thực tế, đây là vấn đề đánh đổi, nghĩa là chi phí cho không gian lưu trữ miễn phí thấp hơn mức tăng lợi nhuận bán hàng của các sản phẩm được ghi nhận do không gian lưu trữ miễn phí mang lại. Điều này là phù hợp.

Thứ hai là chi phí thử nghiệm và sai sót. Ví dụ, một số yêu cầu không có khả năng chịu lỗi. Tôi đang thử nghiệm cơ chế đánh giá nội dung. Nếu có vấn đề xảy ra, tác động có thể rất lớn. Vào thời điểm này, điều đó không có nghĩa là yêu cầu này có mức độ ưu tiên thấp. Có thể cần phải đưa ra một số quyết định thủ công để dự phòng. Việc thúc đẩy nhu cầu này một cách ổn định đã trở thành ưu tiên hàng đầu.

Thứ ba là chi phí cơ hội. Nếu tôi tạo quảng cáo trên màn hình chào mừng, người dùng có thể thấy khó chịu, nhưng nó sẽ mang lại lợi ích cho tôi. Nếu tôi sử dụng không gian quảng cáo để hướng lưu lượng truy cập đến Danh mục A, tôi không thể hướng lưu lượng truy cập đến Danh mục B.

Thứ tư là chi phí bảo trì. Ví dụ, trả lời IM tự động có thể yêu cầu duy trì nội dung liên tục khi doanh nghiệp phát triển. Đây không phải là chuyện xảy ra một lần. Tôi cần phải tiếp tục lặp lại.

2.3.3 Đánh giá từ mô hình quyết định

Vậy thì hãy cùng tóm tắt lại cách tiếp cận chung của chúng ta đối với việc ra quyết định kinh doanh, bắt đầu từ khi chúng ta nhận được nhu cầu hoặc có nhiều ý tưởng về doanh nghiệp. Chúng ta cần phân tích từng bước một và đưa ra quyết định cuối cùng. Các chiều kích của tư duy như sau:

1. Trước tiên, chúng ta phải xác định liệu nó có giá trị đối với doanh nghiệp trong dài hạn hay ngắn hạn. Giá trị dài hạn đòi hỏi phải xem xét cẩn thận hơn để quyết định có nên đầu tư nguồn lực hay không.

2. Trong ngắn hạn, trước tiên bạn cần xác định xem có nên can thiệp vào chiến lược kinh doanh hay hỗ trợ chiến lược nội bộ. Về mặt hỗ trợ, chúng tôi sử dụng hai quyết định về giá trị người dùng và mô hình giao dịch để xem liệu chúng có thực sự ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay không và tiến hành phân tích định lượng về tác động để đưa ra sự đánh đổi.

3. Nếu muốn can thiệp vào hoạt động kinh doanh, hãy xem xét liệu có cần phải phát triển hay có thể chạy dưới dạng không phải phần mềm trước. Nếu cần phát triển, hãy đưa ra quyết định tiếp theo.

3.1 Trước tiên hãy kiểm tra xem giá trị cốt lõi của sản phẩm có được nâng cao hay không. Nếu vậy, hãy kiểm tra xem liệu nó có thay đổi kênh, nguồn cung hay thay đổi toàn bộ mô hình kinh doanh hay không.

3.2 Sau đó thực hiện phân tích giá trị định lượng để ước tính định lượng lượng thay đổi. để quyết định hành động kinh doanh nào cần ưu tiên.

4. Sau khi xác định giá trị người dùng, hãy xem nội dung của chính giá trị người dùng đó:

4.1 Xác định giá trị của nhu cầu này về mặt tiền bạc, thời gian, sự an toàn và nhận thức.

4.2 Sau khi xác định được nhu cầu, hãy cân nhắc đầu vào và đầu ra dựa trên chi phí thực hiện. Điều duy nhất cần xem xét riêng là nhu cầu liên quan đến bảo mật, xét đến chi phí thực hiện và khả năng xảy ra. Bảo mật là yêu cầu cơ bản và khác với các vấn đề vận hành.

3. Làm thế nào để thúc đẩy việc thực hiện ra quyết định

Một chiến lược kinh doanh dù tốt đến đâu cũng không có giá trị nếu không thể thực hiện được.

3.1 Quyết định gần với hướng cốt lõi

Nguồn lực của công ty được phân bổ từ trên xuống dưới, do đó các hành động kinh doanh của chúng ta phải nhất quán với định hướng của lãnh đạo, để có thể dễ dàng huy động được nguồn lực hơn. Hầu hết các chiến lược kinh doanh đều cần có nguồn lực. Nếu nó phù hợp với định hướng cốt lõi thì mức độ ưu tiên của nó sẽ cao.

3.2 Việc ra quyết định phải dựa trên các bên liên quan

Bản thân các quyết định kinh doanh của bạn chính là cách tốt nhất để thúc đẩy lợi ích chung của các đối tác. Ví dụ, với tư cách là một sản phẩm, nó không chỉ tuân thủ theo kế hoạch sản phẩm của bạn mà còn trao quyền và cải thiện hiệu quả của bộ phận kinh doanh. Khi đó mọi việc sẽ tiến triển tốt đẹp.

Ví dụ, nếu bạn đang tham gia vào các hoạt động thu hút khách hàng mới và bên kia đang trong quá trình nghiên cứu sản xuất và cũng có KPI để thu hút khách hàng mới thì các hoạt động kinh doanh sẽ dễ dàng được thúc đẩy hơn. Ngược lại, nếu đối phương có KPI theo hướng khác, bạn sẽ khó có thể thúc đẩy họ. Một ví dụ khác, nếu bạn muốn tích lũy dữ liệu và xem dữ liệu một cách rõ ràng, nhưng đối phương lại chịu áp lực từ các chỉ số KPI kinh doanh, họ sẽ không muốn đầu tư vào cơ sở hạ tầng.

Nếu không thể đạt được lợi ích chung, chẳng hạn như phía doanh nghiệp hoặc sự quan tâm của phía doanh nghiệp đối với R & D, tốt nhất là hướng dẫn bên kia đồng xây dựng hoặc tham gia, chẳng hạn như giao tiếp sớm và giới thiệu bên khác tham gia vào giai đoạn lập kế hoạch chương trình. Điều này cũng sẽ làm cho nó dễ dàng hơn để tiến lên.

3.3 Quyết định nên được giải thích rõ ràng

Làm thế nào để đảm bảo rằng quyết định không bị lệch khỏi việc thực hiện, bởi vì chắc chắn sẽ có nhiều người yêu cầu rằng một quyết định đã được đưa ra, nhưng R & D không đồng ý với nó, nói rằng chi phí quá cao và cần phải cắt giảm, nhưng các yêu cầu đã bị cắt giảm, và giải pháp đặc biệt kỳ lạ. Hoạt động và quản lý sản phẩm nên làm gì nếu họ cảm thấy rằng giải pháp này không thể đạt được hiệu quả mong muốn? Tại thời điểm này, điều quan trọng nhất là chính người quản lý sản phẩm. Trách nhiệm của người quản lý sản phẩm là nghiên cứu vấn đề rõ ràng và phơi bày đầy đủ. Nếu bạn đưa ra quyết định ngày hôm nay và quyết định này rất nghiêm ngặt và dựa trên các sự kiện rõ ràng, nhưng R & D vẫn không đồng ý với quyết định của bạn, phải có một liên kết trong quá trình mà bạn không tiếp xúc hoàn toàn và được mọi người chấp nhận. Bạn cần truyền đạt các điểm mà R & D không đồng ý và phơi bày các vấn đề.

Nếu bạn thấy rằng chi phí của MVP nhỏ nhất vẫn còn rất cao sau khi phá vỡ nó, có khả năng có điều gì đó không ổn với sự cố của bạn. Nếu không.

Hãy cho mọi người biết phạm vi tối thiểu hiện tại có sẵn là gì. Đây là điểm mấu chốt của bạn. Điểm mấu chốt là nếu bạn thỏa hiệp một lần nữa, điều này sẽ không đạt được kết quả dự kiến ​​sau khi nó lên mạng. Đầu tiên, hãy để nhân viên R & D hiểu điểm mấu chốt này. Sau khi hiểu được điểm mấu chốt, nếu bạn thấy rằng nó vẫn chưa được công nhận, thì bạn chỉ có thể tìm cách nghiên cứu nó rõ ràng và tiếp xúc đầy đủ. Nếu bạn vẫn không thể đạt được sự đồng thuận tại thời điểm này, bạn chỉ có thể đánh giá xem có vấn đề gì với sự hợp tác của tổ chức hay với cách suy nghĩ của riêng bạn.

Tác giả: Viện nghiên cứu tăng trưởng của Arun

Nguồn: Tài khoản công cộng WeChat "Câu lạc bộ nghiên cứu tăng trưởng của Arun"

Bài báo ban đầu được xuất bản bởi Hiệp hội nghiên cứu tăng trưởng của @阿润 阿润 阿润 阿润 阿润 阿润 s 阿润 s của Chiến dịch. Nghiêm cấm mọi hành vi sao chép mà không được phép.

Hình ảnh tiêu đề là từ Unplash, dựa trên giao thức CCO.