【0 đến 1】Tính năng sản phẩm mới và nhịp độ hoạt động

Bài viết này chia sẻ kinh nghiệm và suy ngẫm từ giai đoạn 0 đến 1 của một dự án mới theo góc nhìn của một thành viên trong nhóm. Nếu bạn đang thiết lập một dự án mới và muốn tích lũy kinh nghiệm về thiết kế sản phẩm và quản lý nhóm, bài viết này cung cấp những gợi ý cụ thể có giá trị tham khảo cho các nhóm dự án mới.

【lý lịch】

Cách đây một thời gian, tôi đã xuất bản một bài viết có tựa đề "Tại sao [chúng ta] không làm tốt sản phẩm này?", tóm tắt lại các dự án mới mà tôi đã tham gia trong quá khứ, liên quan đến thương mại điện tử, trò chơi, công cụ và các lĩnh vực khác; bất kể bạn tham gia nhóm dự án nào, bạn sẽ bị hạn chế bởi nhiều khía cạnh như thời gian, lãnh đạo, nhóm, nguồn lực, v.v. Bất kỳ thất bại nào ở bất kỳ khía cạnh nào cũng sẽ gây ra rủi ro hoặc sự phản kháng cho dự án. Tôi cũng đã phân tích ngắn gọn những lý do và suy nghĩ trong bài viết, độc giả quan tâm có thể đọc.

Trong bài viết hôm nay, tôi muốn chia sẻ kinh nghiệm của mình trong một dự án mới từ góc nhìn của một thành viên trong nhóm. Nội dung này được trích từ các ghi chép công việc hàng ngày của tôi, sau đó tôi đã sắp xếp và phân tích thêm để cho ra kết quả này.

1. [0 đến 1] Suy nghĩ lặp lại sản phẩm

Tôi không cần phải trình bày chi tiết về việc thành lập dự án mới và phân tích thị trường. Có vô số mô hình và bài viết về chủ đề này trên Internet. Trên thực tế, hầu hết các nhóm không thể quyết định họ sẽ kinh doanh sản phẩm nào. Nhiều nhất, họ có cơ hội tham gia thảo luận về tính năng sản phẩm. Dựa trên những ghi chép công việc trước đây, tôi muốn chia sẻ những ý tưởng sau đây về các vấn đề liên quan đến sản phẩm mới để bạn có thể học hỏi từ chúng:

1. Tập trung vào cốt lõi

Khi thực hiện một dự án mới, trước tiên chúng ta phải hiểu rõ về định vị sản phẩm và suy nghĩ về con đường vòng kín của hoạt động kinh doanh cốt lõi dựa trên định vị đó, hay còn gọi là bản đồ trải nghiệm người dùng hoặc hành trình sử dụng chức năng.

Thiết kế các chức năng tương ứng dựa trên các hành động (dữ liệu, thông tin) mà người dùng cần hoàn thành để đạt được mục tiêu của họ.

Các sản phẩm mới tập trung vào các vấn đề cốt lõi và thậm chí toàn bộ sản phẩm được thiết kế để giải quyết các vấn đề này; các phiên bản đầu tiên được lặp lại xung quanh các nhu cầu cốt lõi, dần dần từ đơn giản đến phức tạp, từ nông đến sâu; việc cẩn thận để không trở thành một cỗ máy chỉ biết làm việc là điều mà các nhà lãnh đạo và nhóm khó có thể kiềm chế.

2. Duy trì cốt lõi của bạn

Lộ trình kinh doanh cốt lõi của sản phẩm phải là một hành trình suôn sẻ với dòng chảy rõ ràng, quy trình không bị cản trở, tương tác được duy trì và hiểu rõ nội dung. Sau đó, nhóm sẽ tập trung vào việc cải thiện kết quả (dịch vụ vòng kín) và tỷ lệ chuyển đổi (phễu trang) trong một khoảng thời gian.

Trước khi đường dẫn chính chạy trơn tru (dữ liệu có đáp ứng được kỳ vọng hay không), đây là giai đoạn rất khó khăn và gian khổ đối với nhóm vì họ phải lặp lại nhanh chóng và thử nhiều giải pháp khả thi khác nhau; trong thời gian này, họ cũng bị ảnh hưởng bởi những nhu cầu thứ cấp khác và mối quan tâm về lãnh đạo.

Hầu hết các nhóm sẽ chuyển hướng tập trung để tránh áp lực tập trung, chẳng hạn như phân tán sức mạnh của nhóm, bắt đầu xử lý các yêu cầu khác nhau, thêm nhiều chức năng hoặc hoạt động khác nhau (bắt đầu) ; theo cách này, các vấn đề cốt lõi di sản sẽ được chuyển giao cho một cá nhân hoặc nhóm nhất định chịu trách nhiệm và kết quả sẽ trở thành vấn đề hoặc KPI (kết quả) của họ;

Hãy tưởng tượng xem, trong nhóm làm việc hiện tại của bạn, có bao nhiêu người vẫn quan tâm đến các chỉ số cốt lõi và hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng ta là gì? Nếu sức mạnh của nhóm không được tập hợp ngay từ đầu, không tập trung vào mục tiêu và nguồn lực, đồng thời mọi người từ trên xuống dưới cùng chung tay giải quyết vấn đề thì sẽ phát sinh nhiều rủi ro mới, khiến người lãnh đạo và nhóm khó kiểm soát.

3. Làm nổi bật cốt lõi

Những điều được đề cập ở trên đều liên quan đến giai đoạn từ 0 đến 1. Nhóm nên tập trung vào một điều. Sau khi làm rõ sản phẩm đang ở giai đoạn nào của thị trường và nhóm người dùng mục tiêu là ai, chúng tôi sẽ bắt đầu chuyển hướng lưu lượng truy cập qua các kênh lưu lượng truy cập bên ngoài và phân phối chức năng và hoạt động cho người dùng thông qua cơ chế hoạt động trong sản phẩm. Cuối cùng, chúng ta sẽ tập trung vào việc chuyển đổi kênh của từng chức năng/dịch vụ.

Phần khó nhất của liên kết này là làm sao để làm nổi bật cốt lõi và giữ chân người dùng. Tôi tóm tắt quá trình này thành ba bước: nhận thức-nhận diện-đăng ký. Kinh nghiệm trước đây cho thấy chúng ta cần xác định điểm bán hàng cốt lõi của sản phẩm kinh doanh là gì. Sau đó, thông qua việc tiếp xúc mạnh mẽ với các chiến lược hoạt động (tốt nhất là có các phương pháp ưu tiên riêng), người dùng có thể có nhận thức mạnh mẽ về quy trình/kết quả dịch vụ; theo cách này, người dùng mới có thể ghi nhớ bạn là ai và bạn có thể làm gì trong vài phút hoặc hơn mười phút trải nghiệm.

Lúc này, sản phẩm cần áp dụng cơ chế hoạt động mạnh mẽ, nghĩa là tôi muốn người dùng đi đâu và làm gì? Thay vì phân tích người dùng đã đi đâu và làm gì mỗi ngày; đây cũng là quan niệm sai lầm của nhiều nhóm (để người dùng theo dõi tôi và đáp ứng kỳ vọng của tôi; thay vì theo dõi người dùng và xem họ làm gì).

Điều đáng chú ý là trải nghiệm vòng kín của dịch vụ hoàn thiện đơn hàng cuối cùng không thể bị bỏ qua, vì việc truyền miệng sớm vẫn rất quan trọng; nhiều sản phẩm mới có xu hướng tập trung vào sự đa dạng phong phú ở nửa đầu trang, chờ người dùng thanh toán thành công, còn nửa sau lại có rất nhiều vấn đề, chẳng hạn như cốt lõi của mua sắm thương mại điện tử là nhiều chiết khấu trước khi bán và dịch vụ sau bán hàng tốt; bạn không thể chỉ nói rằng sản phẩm rẻ hơn Taobao, rồi sau khi đặt hàng mới kiểm tra khâu hậu cần đơn hàng, rồi phát hiện sản phẩm bị hư hỏng khi mở gói, v.v., điều này sẽ khiến mọi thứ trở nên vô nghĩa.

4. Đối phó với sự cạnh tranh

Khi thực hiện một dự án, có thể là ở lĩnh vực đại dương xanh, nơi người dùng là người dùng mới và nhu cầu cũng là nhu cầu mới; hoặc nằm trong lĩnh vực đại dương đỏ, nơi người dùng là cùng một nhóm người dùng và nhu cầu cũng là cùng một nhóm nhu cầu. Trong trường hợp này, cuộc cạnh tranh là đáp ứng những nhu cầu giống nhau nhưng với định vị khác biệt để thỏa mãn người dùng từ các nhóm khác nhau; Ví dụ, khi nói đến việc ăn uống, một số người thích ăn ở nhà hàng, trong khi những người khác thích gọi đồ ăn mang về.

Hoặc có thể nhu cầu là như nhau và người dùng là như nhau; điều đang được so sánh là các tính năng dịch vụ khác nhau, điều này cũng có thể để lại ấn tượng cho mọi người; Giống như trong lĩnh vực thương mại điện tử, JD.com mua các thiết bị điện/giao hàng nhanh, Taobao có các danh mục phong phú và các công ty thương mại điện tử hạng hai tập trung vào Nhật Bản và Hàn Quốc, các cửa hàng miễn thuế, v.v.

Khi nhóm tìm ra và hoàn thiện các tính năng và lợi thế của sản phẩm, họ sẽ có đủ tự tin để bắt tay vào thực hiện (đẩy mạnh tiếp thị); vào thời điểm này, cần áp dụng phương pháp làm việc chuyên biệt; các nhóm kinh doanh khác nhau nên được ghép nối với nhau và phụ trách các mô-đun kinh doanh khác nhau; họ chỉ cần cân nhắc làm thế nào để tiếp tục đào sâu và tối ưu hóa các mô-đun kinh doanh mà họ chịu trách nhiệm; Cấp lãnh đạo cao nhất phải kiểm soát và thúc đẩy lực lượng gắn kết được hình thành để tạo nên sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu.

2. [0 đến 1] Nghĩ về nhịp điệu hoạt động

1. Nhịp điệu hoạt động của người dùng

Bất kể giai đoạn sản phẩm nào, điều hợp lý là 20% người dùng đóng góp 80% doanh thu; do đó, điều quan trọng là phải tìm ra các thuộc tính (công việc/tuổi/nghề nghiệp) của chân dung người dùng (phỏng vấn/bảng câu hỏi/cộng đồng) của nhóm người dùng 20% ​​này; sau đó cung cấp các hoạt động dịch vụ có mục tiêu và ghép nối các cơ chế hoạt động/duy trì cho người dùng cốt lõi.

Người dùng cốt lõi cần hoạt động lâu dài. Khi sản phẩm tiếp tục phát triển, cơ sở người dùng bắt đầu thể hiện các cấp độ và sẽ dần dần bị pha loãng và phân tầng, giống như mô hình kim tự tháp mà chúng ta thường nói đến. Ở đây chúng tôi chỉ ra rằng người dùng có thể được chia thành nhiều cấp độ khác nhau theo các chiều khác nhau, chẳng hạn như người dùng mới-người dùng cũ, người dùng không trả phí-người dùng trả phí, v.v. và N kim ​​tự tháp có thể được chia theo các nhu cầu hoạt động khác nhau; điều này giúp nhóm dễ dàng hiểu và duy trì hoạt động.

Nếu đội có nhân lực và tài nguyên hạn chế, cũng có thể áp dụng phương án hoạt động chìm dần (từ đỉnh tháp xuống từng bước); không phải ai cũng cần được phẫu thuật và không phải ai cũng nên cung cấp dịch vụ; tính quyết đoán trong hoạt động cũng rất quan trọng.

2. Nhịp điệu hoạt động

Kinh nghiệm của tôi trong việc thiết lập và vận hành các hoạt động cho sản phẩm mới là đặt thân cây trước rồi mới thêm lá. Bạn hiểu điều này thế nào? Nghĩa là, nhịp độ của các hoạt động xây dựng sản phẩm trước tiên phải được kết hợp với mô hình AARRR (hoặc các mô hình khác) để thiết kế các hoạt động chung của nút sản phẩm; Thứ hai, hãy xem xét các hoạt động khác của nút.

3. Đặt thân cây

Lấy thương mại điện tử làm ví dụ, nếu quy trình chính của người dùng là hoàn tất đơn hàng đầu tiên - duy trì hoạt động - tiếp tục mua lại - giữ chân và thu hút người dùng mới; Vậy thì những hoạt động nào nên được cấu hình để người dùng mới có thể đặt hàng đầu tiên? Sau khi người dùng đặt hàng, những chức năng/hoạt động nào nên được cấu hình để duy trì hoạt động? Sau khi nhận hàng, có thể lên kế hoạch thực hiện những hoạt động nào để khuyến khích người dùng tiếp tục mua hàng? Và liệu những người dùng cuối cùng ở lại có giúp doanh nghiệp thu hút được người dùng mới không?

Nếu các liên kết chính và cơ chế hoạt động hỗ trợ nêu trên không hoạt động trơn tru thì đừng xem xét đến các khía cạnh khác; cần đảm bảo rằng không có điểm dừng hoạt động nào trong lộ trình kinh doanh cốt lõi của người dùng và phải có cơ chế hoạt động ở mọi nơi để hướng dẫn người dùng đi đâu và làm gì.

Nhưng trong các dự án tôi đã trải nghiệm, thường có hai cách tiếp cận. Một cách tiếp cận là làm mọi thứ cùng một lúc. Nghĩa là, nếu vấn đề trên thực sự là vấn đề về hoạt động, hãy ngay lập tức đưa ra yêu cầu và thêm tất cả các hoạt động này vào trang. Cách tiếp cận khác là đặt hàng đầu tiên để thực hiện hoạt động người dùng mới và thu hút người dùng mới thực hiện hoạt động mời, về cơ bản là giống nhau; sau đó chạy đi làm các kế hoạch hoạt động tác chiến khác.

Nếu bạn suy nghĩ kỹ thì hai kế hoạch nhịp điệu hoạt động ở trên chỉ đúng một nửa, nghĩa là chúng dường như đã có mọi thứ; nhưng thực ra chúng vẫn chỉ là những hoạt động hời hợt; hoặc người dùng gặp phải điểm dừng ở mọi nơi trong quá trình sử dụng thực tế và không có chiến lược vận hành; hoặc chúng được trình bày phẳng cho người dùng, với các chức năng/hoạt động nằm rải rác trên nhiều trang khác nhau. Mặc dù tất cả đều được phơi bày theo cách này, tôi e rằng trong tương lai họ sẽ chỉ vận hành bất kỳ cái nào mà họ nhớ được.

4. Lá

Đối với bất kỳ sản phẩm dự án nào, đều có vô số hoạt động lớn nhỏ. Dựa trên nguồn lực của nhóm, chúng tôi thường thực hiện các hoạt động nhẹ trước (hằng ngày, lễ hội, v.v.), có thể triển khai nhanh dưới dạng H5, sau đó chuyển dần sang hỗ trợ Rubik's Cube/Lego ở chế độ nền để người vận hành có thể tự do xây dựng các hoạt động nhẹ. Trước tiên, điều này có thể đảm bảo hoạt động diễn ra linh hoạt và suôn sẻ. Cuối cùng, chiến lược vận hành của liên kết xương sống được khớp và các hoạt động nhẹ có thể được hỗ trợ bất kỳ lúc nào, sau đó chúng ta có thể bắt đầu thử thách các hoạt động lớn (lễ kỷ niệm, đợt bán hàng lớn, v.v.).

Một kinh nghiệm khác tôi có thể chia sẻ là việc hiểu và áp dụng các hoạt động. Chúng tôi biết rằng với sự phát triển của Internet, có rất nhiều loại hoạt động, chẳng hạn như hộp mù, xổ số, đồ chơi con nhộng, mua theo nhóm, bán hàng chớp nhoáng, lựa chọn N nhân dân tệ, v.v. Các hoạt động khác nhau có các thuộc tính khác nhau, chẳng hạn như thu hút khách hàng mới, thúc đẩy đơn hàng, tạo đơn hàng, dọn hàng tồn kho, v.v. Kết hợp dữ liệu và sở thích của người dùng, tôi cũng có thể viết bài đánh giá về đường dẫn/nút nào nên sử dụng và cơ chế hoạt động nào nên sử dụng. Nếu độc giả quan tâm, tôi có thể tóm tắt lại sau.

3. [0 đến 1] Tư duy làm việc nhóm

1. Nhịp điệu lập kế hoạch chức năng

Ở trên chúng ta đã nói về ý tưởng về sản phẩm và nhịp điệu hoạt động. Bây giờ chúng ta hãy nói về nhịp độ lập kế hoạch của các chức năng. Tôi sẽ chia hoạt động kinh doanh sản phẩm thành quyền lực cứng và quyền lực mềm. Ví dụ, sau khi xây dựng xong các chức năng cốt lõi và cơ chế hoạt động hỗ trợ (khó), tôi sẽ bắt đầu nghĩ đến cách bán được nhiều hàng hơn? Làm thế nào để tăng giá trị đơn hàng trung bình, v.v., hạng mục này được phân loại là cải thiện hiệu quả (mềm); Lúc này, cần phải xây dựng phạm vi tiếp cận thông điệp, cơ chế tiếp cận tiếp thị, v.v.

Có nhiều nội dung và kịch bản cần xem xét về mặt sức mạnh mềm, nhưng miễn là chúng ta sắp xếp chúng theo từng danh mục, chúng ta có thể cải thiện chúng từng cái một. Tất nhiên, nếu nhóm có nhiều nhân lực và nguồn lực thì chức năng và cơ chế hoạt động (mềm) nhìn chung sẽ tương xứng.

Nếu là dự án hỗ trợ, nên sử dụng hiệu quả các tài liệu cộng tác để duy trì dự án, chẳng hạn như chức năng nào bị ảnh hưởng bởi thông báo nào, nút nào sẽ có động lực tiếp thị, v.v.; theo cách này, trong quá trình lặp lại và tối ưu hóa liên tục, bạn có thể truy tìm nguồn gốc; nếu không, bạn càng làm nhiều thì mọi thứ sẽ càng hỗn loạn và bạn sẽ không biết mình đang ở đâu.

2. Nhịp điệu hoạt động chức năng

Khi nói đến hỗ trợ chức năng, khi chúng ta đề xuất một yêu cầu chức năng mới, chúng ta nên nghĩ về: người dùng/chúng ta cần một chức năng nhất định để giải quyết vấn đề gì/chúng ta cần thu thập thông tin gì; hành trình của người dùng khi sử dụng chức năng này là gì; nhịp độ của sản phẩm và hoạt động phải đồng bộ, không có khoảng trống.

Ví dụ, nếu bạn muốn người dùng sử dụng chức năng này, người dùng tương ứng có thể nhận được gì? Cách thức tham gia, lan truyền, v.v. đòi hỏi phải có cơ chế vận hành; Sản phẩm xem xét cách đơn giản hóa quy trình như thế nào? Sự tương tác thu hút mọi người như thế nào để tiếp tục? Những rủi ro và trở ngại là gì? Hoạt động cần suy nghĩ về cách triển khai các cơ chế tiếp cận và chiến lược hoạt động (khó)?

Bao gồm nhu cầu lặp lại chức năng, nếu thiếu hoặc không đủ thì cần phải triển khai một cách cẩn thận; nếu không, sau khi phóng, chức năng sẽ bị bỏ lại ở đó, hoặc là chức năng không hoàn hảo, hoặc là không có bầu không khí hoạt động; sẽ không ai cảm thấy thoải mái nếu nó chết hay sống; nếu thực sự không thể thì phải hạn chế người phụ trách bổ sung nội dung vào thời điểm nào; ngược lại, một số chức năng thực sự được khởi chạy sau khi chúng được khởi chạy.

IV. Phần kết luận

Cho dù đó là nhịp độ làm việc của hoạt động sản phẩm hay nhịp độ cộng tác/quản lý nhóm, trong quá trình làm việc thực tế, bạn sẽ luôn gặp phải những vấn đề và thách thức mới; một bài viết có thể đưa ra kinh nghiệm đánh giá cụ thể cho các vấn đề cụ thể hoặc tóm tắt kinh nghiệm và chia sẻ kinh nghiệm; Suy cho cùng, kinh nghiệm lịch sử chỉ có thể chạm tới phần nổi của tảng băng chìm. Tôi hy vọng phần này của bài viết sẽ giúp ích hoặc truyền cảm hứng cho bạn.

Tác giả: Cat Xiaoli

Tài khoản chính thức: Operation Growth (yunyingxq)