Học cách suy nghĩ lớn trước, sau đó bắt đầu nhỏ

Những cách suy nghĩ khác nhau có thể mang lại sự khác biệt lớn đến mức nào? Nhiều khi, sự lựa chọn có thể quan trọng hơn bất cứ điều gì khác và cách suy nghĩ tạo nên sự khác biệt trong sự lựa chọn. Bài viết này mở đầu bằng trải nghiệm cá nhân của tác giả. Đầu tiên, nó giải thích quan điểm cho rằng cơ sở logic sai sẽ dẫn đến nhiều sai lầm hơn. Sau đó, bài viết sẽ chia sẻ cách thiết lập hệ thống dựa trên tư duy logic trong hoạt động của công ty. Cuối cùng, nó tóm tắt bản chất tư duy của việc "nhìn vào bức tranh toàn cảnh và bắt đầu từ những chi tiết nhỏ". Tôi giới thiệu cuốn sách này tới những người quan tâm đến tư duy logic vận hành và hy vọng nó sẽ hữu ích với mọi người.

Trước đây, một độc giả đã thảo luận với tôi về việc dự án kinh doanh của anh ấy có đáng tin cậy hay không và anh ấy đã nói ngắn gọn về sản phẩm của mình. Lộ trình của người dùng gần giống như thế này: người dùng chọn mua các hộp sản phẩm điện tử ẩn, về cơ bản chứa các sản phẩm kỹ thuật số và nhiều sản phẩm có thương hiệu lớn. Đây là cách tận dụng lợi thế của tâm lý đầu cơ. Người dùng có thể vẽ ra những sản phẩm có giá trị cao với số tiền ít nhất. Nếu họ vẽ thứ gì đó mà họ không muốn, họ có thể đổi nó lấy điểm nền tảng và những điểm này có thể được đổi lấy sản phẩm họ muốn trong trung tâm thương mại nền tảng.

Anh ấy hỏi tôi nghĩ gì về dự án khởi nghiệp này và tôi nói, xin lỗi, nó không có giá trị gì cả.

Tôi đưa ra ba lý do:

1) Bạn chưa tạo ra giá trị trong logic phân phối của hộp sản phẩm điện tử mù này. Vì bạn không tham gia vào quá trình sản xuất nên bạn không thể tạo ra những sản phẩm cực kỳ khan hiếm và không thể thay thế.

2) Do mối quan hệ giữa chi phí và tiện ích, về lâu dài, khả năng người dùng giành được sản phẩm mình muốn gần như bằng với mức giá mà họ phải trả trực tiếp. Nếu xét đến việc người dùng mua hộp mù trong một thời gian dài (thực tế, người dùng không ngu ngốc đến vậy), bạn vẫn chưa tạo ra bất kỳ giá trị nào cho người dùng.

3) Điểm quan trọng nhất là doanh nghiệp của bạn không có rào cản kỹ thuật nào, đây chỉ là quy tắc nếu nó trở nên phổ biến. Các nền tảng lớn có thể tham gia và thực hiện việc này bất cứ lúc nào. Điểm cuối cùng đặc biệt quan trọng là rất khó để xây dựng rào cản cho vấn đề này. Ngay cả khi chúng ta lùi lại một bước, nhu cầu này cũng không đòi hỏi phải phát triển ứng dụng. Bạn có thể mua một loạt sản phẩm điện tử và dùng thử chúng bằng tài khoản chính thức.

Người bạn này nêu ra một câu hỏi khác liên quan đến điểm đầu tiên là họ không tham gia vào sản xuất. Nghĩa là, vì các nền tảng thương mại điện tử lớn không tham gia vào sản xuất, nên họ cũng không tạo ra giá trị sao? Tôi đã nói rằng họ đã tạo ra, họ đã giảm chi phí giao dịch và tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch. Điều này chắc chắn tạo ra giá trị. Cuối cùng, tôi đã có đôi lời rất chân thành với người bạn này. Khởi nghiệp kinh doanh rất khó khăn. Hầu hết các thị trường đều ở trạng thái cân bằng và giá trị chuyển giao ổn định. Trên thực tế, rất khó để bước vào khu vực này và phá vỡ giá trị ban đầu và thiết lập một mạng lưới giá trị mới. Điều này một lần nữa chứng minh rằng khởi nghiệp là việc rất khó khăn. Về cơ bản, logic này sai nên không có cơ hội chiến thắng. Nói một cách thẳng thắn, đó là câu hỏi làm sao để thua. Logic thì đúng, nhưng bạn vẫn có thể thắng. Nhưng thực tế thì khả năng chiến thắng vẫn rất thấp.

1. Logic sai chỉ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.

Trên thực tế, một số mô hình tư duy cơ bản có thể giúp chúng ta loại bỏ nhiều lựa chọn sai lầm. Ví dụ, một nhà đầu tư mà tôi rất ngưỡng mộ đã tóm tắt tinh thần kinh doanh thành sáu câu hỏi đe dọa tính mạng. Trên thực tế, sáu câu hỏi tìm việc của tôi cũng đều được sao chép từ ý tưởng của ông ấy.

Ông cho rằng mọi doanh nhân phải suy nghĩ về việc mình là ai (gia đình và kinh nghiệm giáo dục ban đầu), mình đến từ đâu (kiến thức, kinh nghiệm, nguồn lực), mình sẽ đi đâu (tầm nhìn của công ty), tại sao mình muốn đến đó (sứ mệnh của công ty) và điều gì giúp mình có thể đến đó (làm thế nào để giành được lợi thế cạnh tranh về nguồn lực và tài trợ, nhìn nhận rõ ràng về bản thân và nhìn nhận rõ ràng về đối thủ cạnh tranh). Bạn phải suy nghĩ rõ ràng về những điều này. Trên thực tế, điều này liên quan đến việc suy nghĩ về logic lớn.

Tìm việc làm là một điều hợp lý. Bạn là ai (gia đình gốc và kinh nghiệm giáo dục), bạn đến từ đâu (kiến thức, kinh nghiệm, nguồn lực), bạn sẽ đi đâu (bạn muốn làm việc cho công ty nào), tại sao bạn muốn đến đó (lý do bạn chọn công ty này) và điều gì khiến bạn có thể đến đó (kinh nghiệm làm việc, ưu điểm và nhược điểm khi tìm kiếm việc làm, nhìn nhận rõ ràng về bản thân, nhìn nhận rõ ràng về đối thủ)

Để tôi kể cho bạn một ví dụ khác. Vào năm 2015, một người bạn của tôi muốn khởi nghiệp kinh doanh để kiếm tiền trực tuyến. Ông cho biết các doanh nghiệp cần quảng cáo, còn sinh viên thì không có tiền nhưng cần kiếm tiền bằng cách xem quảng cáo. Nếu tôi đưa tiền cho học sinh và cho chúng xem quảng cáo thì sao nhỉ! Hai nhu cầu này có liên quan với nhau không? Một là các doanh nghiệp muốn quảng cáo, và hai là tôi trả tiền cho sinh viên để xem quảng cáo. Bằng cách này, tôi có thể trích một phần tiền quảng cáo của cửa hàng cho học sinh. Nhu cầu này đã được đáp ứng.

Bạn có nghĩ là có điều gì sai với ý tưởng này không? Tất nhiên là có vấn đề rồi! Điều mà một thương gia cần không phải là ai đó nhìn thấy quảng cáo, mà là những người có nhu cầu nhìn thấy quảng cáo và sau đó đến với anh ta để mua sản phẩm. Vì vậy, nhu cầu này hoàn toàn không được đáp ứng. Thứ hai, hãy nghĩ về điều đó bằng cách sử dụng sáu câu hỏi về cuộc sống: bạn đến từ đâu (kiến thức, kinh nghiệm, nguồn lực), tại sao bạn có thể đến đó (rào cản cạnh tranh, nguồn lực cốt lõi), tại sao bạn có thể đến đó (làm thế nào để chiến thắng). Thực ra, nếu bạn nghĩ về điều đó, bạn sẽ biết rằng cơ hội này không thuộc về bạn. Ví dụ, bạn có thể kiểm tra sơ yếu lý lịch của CEO Qutoutiao Tan Siliang, ông là người đứng đầu bộ phận quảng cáo của Shanda và bạn sẽ biết tại sao cơ hội này lại thuộc về ông. Nếu bạn nhìn vào giá cổ phiếu của Qutoutiao, bạn sẽ biết rằng không có ngưỡng nào cho loại sản phẩm kiếm tiền trực tuyến này.

Trên thực tế, khi chúng ta làm bất cứ việc gì cũng đều như vậy: nếu logic cơ bản là sai thì không có cơ hội chiến thắng. Vì vậy, mỗi người phải suy nghĩ nhiều hơn trong cuộc sống hàng ngày và hiểu rằng các chiến lược vĩ mô và tư duy cơ bản quyết định rất lớn đến thành công và giá trị của bạn. Đừng chỉ làm theo những gì người khác nói. Thay vào đó, hãy suy nghĩ một cách phê phán và xem xét liệu lý luận của bạn có hợp lý và kết luận của bạn có đúng không. Có quá nhiều thứ trong cuộc sống của chúng ta về mặt logic là sai nếu chúng ta suy nghĩ kỹ. Họ lãng phí quá nhiều năng lượng của chúng ta.

Tôi nhớ có một bài viết trong nhóm bạn bè, trong đó Lưu Cường Đông nói với cấp dưới của mình rằng: "Tôi mời các anh không phải để đặt câu hỏi, mà là để giải quyết vấn đề". Tôi thấy nhiều ông chủ trong nhóm bạn bè của tôi đã chuyển tiếp tin nhắn này, bao gồm cả một anh chàng muốn kiếm tiền trực tuyến. Vậy câu hỏi đặt ra là, tại sao câu này phù hợp với Lưu Cường Đông nhưng lại không phù hợp với bạn? Bởi vì tài nguyên của Lưu Cường Đông khác với của ngươi. Các CEO như Lưu Cường Đông và Lôi Quân theo một nghĩa nào đó là một nguồn lực. Anh ấy đặt ra mục tiêu và cung cấp nguồn lực để đạt được kết quả. Nhìn chung, mối quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên vẫn là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nếu một nhân viên chủ chốt trong công ty có thể xử lý được thì tại sao anh ta lại phải là nhân viên của bạn? Thông thường, hầu hết nhân viên đều có năng lực kém hơn người sử dụng lao động của họ.

Để đưa ra một ví dụ tích cực, ông Li Yunlong từ Viện nghiên cứu tăng trưởng đang điều hành phương tiện truyền thông mới cho công ty của mình. Nhiều công ty nghĩ rằng họ không có khả năng và chi tiền để thuê người thực hiện các hoạt động này thay họ. Vậy thì câu hỏi đặt ra là, nếu anh ta thực sự có thể làm cho công ty của bạn trở nên nổi tiếng, anh ta sẽ tự thành lập công ty để điều hành doanh nghiệp hoặc làm việc trong bộ phận vận hành cho một công ty lớn. Tại sao anh ấy lại muốn trở thành người thứ hai của bạn và chịu đựng sự tra tấn của bạn chỉ để tìm một người cha? Ngay cả khi bạn muốn tìm một nhà điều hành như vậy, vẫn còn nhiều vấn đề bạn cần cân nhắc rõ ràng:

• Anh ấy làm nghề gì trong kinh doanh?
• Ranh giới hợp tác của bạn ở đâu?
• Giới hạn khả năng của người này ở đâu?
• Người này nên được đánh giá theo góc độ nào?
• Làm sao để đánh giá được người này có năng lực hay không?

Đây là những điều chỉ có bạn mới có thể hiểu rõ. Suy cho cùng, trong quản lý, bạn kiểm soát anh ta chứ không phải anh ta kiểm soát bạn. Nếu không, người này sẽ phải thuyết phục bạn làm điều gì đó. Tốt nhất là chúng ta nên tránh giao tiếp ở các tần số khác nhau tại nơi làm việc, nghĩa là bạn thuyết phục một "người ngoài" hoặc bị thuyết phục bởi một "người trong cuộc" ở một tần số khác.

Nhận thức là sức cạnh tranh thực sự, và các yếu tố sản xuất khác có thể được xây dựng.

Về cơ bản, logic này sai nên không có cơ hội chiến thắng. Nếu bạn hành động dựa trên logic sai lầm, bạn sẽ chỉ mắc thêm nhiều lỗi hơn.

2. Làm thế nào để suy nghĩ lớn và bắt đầu nhỏ

Những câu chuyện trước chỉ là món khai vị. Bản thân tôi và những người xung quanh đều đã trải qua quá nhiều hành động mà không suy nghĩ thấu đáo. Tôi rất muốn chia sẻ với các bạn rằng quy mô và tầm cao của tư duy là rất quan trọng. Ngay cả khi bạn chỉ là một nhân viên cơ sở nhỏ, việc suy nghĩ về công việc của mình ở quy mô giá trị lớn hơn vẫn rất quan trọng. Vĩ mô quyết định vi mô, và một chiến thắng chiến thuật nhỏ không quyết định một thất bại chiến lược lớn. Đối với bất kỳ ai, nhận thức là ưu tiên hàng đầu. Nếu bạn cải thiện nhận thức của mình bằng cách nhìn vào bức tranh toàn cảnh, phạm vi của các vấn đề bạn nhìn thấy sẽ sâu sắc hơn.

Những chiến thắng nhỏ về mặt chiến thuật không quyết định thành công hay thất bại về mặt chiến lược. Tôi nhớ những điểm chính mà Phạm Băng đã tóm tắt khi đánh giá chiến thắng của Didi trước Uber. Về góc độ vĩ mô, Didi đã nhận được khoản đầu tư từ Alibaba và Tencent, vốn đã chặn mọi lưu lượng truy cập vào hệ sinh thái Internet Trung Quốc của Uber. Không phải là Uber không thể thu hút được lưu lượng giao thông. Nhưng anh ấy không thể có được lưu lượng truy cập thông qua các trang web như WeChat, Alipay, Weibo, các trang web video, v.v. Nhưng ở cấp độ vi mô, Uber hoạt động như một nhóm nhỏ và các nhà quản lý thành phố, nhà phân tích dữ liệu và các giao dịch song phương khác ở một số thành phố tốt hơn nhiều so với nhóm Didi. Nhưng những chiến thắng nhỏ về mặt chiến thuật không thể quyết định thành công hay thất bại về mặt chiến lược. Do đó, điều quan trọng là phải suy nghĩ rõ ràng về logic lớn và chiến lược vĩ mô.

Tiếp theo, chúng ta hãy chuyển sang lớp kinh doanh của công ty. Gần đây, tôi đã giúp một số công ty tư vấn tăng trưởng và trao đổi với một số người bạn, và tôi đã phát hiện ra vấn đề quan trọng nhất:

Không ai nghĩ thấu đáo về logic lớn của kinh doanh (ở đây chúng tôi cố tình tránh nói về chiến lược, vì đây là vấn đề mơ hồ và khó đạt được sự đồng thuận).

"Binh pháp Tôn Tử" : Chiến binh giỏi phải chiến thắng trước rồi mới ra trận. Điều này có nghĩa là khi bắt đầu một trận chiến, trước tiên bạn nên chiếm giữ vùng đất cao có năng lượng tiềm tàng, điều này sẽ giúp bạn dễ giành chiến thắng hơn. Trong ví dụ trên, tôi nghĩ điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là đặt cấp dưới vào vị trí có năng lượng tiềm tàng cao, tức là tạo ra động lực.

Hãy lập kế hoạch trước khi hành động và bạn sẽ đạt được thành công khi biết dừng lại đúng lúc. Điều này có nghĩa là bạn phải lập kế hoạch chính xác và cẩn thận trước khi hành động (suy nghĩ toàn diện), biết khi nào nên dừng lại (biết kết quả của cuộc thi và khi nào nên bỏ cuộc), và bạn sẽ gặt hái được thành quả. Trên thực tế, tổ tiên chúng ta đã nói rất rõ về tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và thiết kế cấp cao.

Người bạn tốt của tôi, ông Lý Vân Long, cũng đã gặp phải nhiều vấn đề tương tự. Có lần khi đang gọi điện video, anh ấy nói rằng nhiều CEO của công ty đặc biệt quan tâm đến giao thông. Mỗi khi tôi tìm được một giảng viên dạy về phân chia giao thông và kỹ thuật giao thông, tôi đều cảm thấy rất phấn khích. Tôi rất vui khi biết cách tạo ra lưu lượng truy cập và thu hút khách hàng thông qua phương pháp phân chia. Câu hỏi về tăng trưởng khi tôi hỏi Li Yunlong cũng là về cách tạo ra lưu lượng truy cập. Trên thực tế, điều này không phải là không quan trọng. Vấn đề không phải là tập trung vào kỹ năng giao thông. Ngay cả khi chúng ta chú ý đến giao thông, chúng ta vẫn xem xét nó ở cấp độ chiến lược chứ không phải cấp độ kỹ thuật. Điều các nhà lãnh đạo cần là cân nhắc đến một môi trường có thể liên tục tạo ra các kỹ năng. Vì bất kỳ kỹ năng nào cũng sẽ mất dần theo thời gian, nên hiệu ứng cận biên sẽ giảm đi và bạn khó có thể nhận được lợi ích mỗi khi sử dụng một kỹ năng.

CEO không thể nói rằng mình dành toàn bộ thời gian để nghiên cứu giao thông. Thay vào đó, sau khi doanh nghiệp đi vào hoạt động, CEO chủ yếu nghĩ về cách nhu cầu thay đổi, những nhu cầu mới, thị trường mới, người dùng mới, kênh mới và công nghệ mới đang thay đổi, mở rộng vị thế tồn tại của công ty và mở rộng các kênh giao dịch hiện tại của công ty. Tạo động lực tăng trưởng có tính cấu trúc.

Thông thường, các doanh nghiệp phát triển theo lộ trình đã thiết lập được thể hiện trong sơ đồ trên.

Thông thường, nhân viên nội bộ của công ty sẽ tối ưu hóa hệ thống và đề xuất các chiến lược theo các kênh giao dịch đã thiết lập. Những điều này có thể tạo ra sự tăng trưởng không? Tất nhiên là có thể. Tuy nhiên, không thể tạo ra sự tăng trưởng lớn vì đường ống giao dịch có giới hạn nhất định. Nếu đường ống cần được mở rộng thì cần phải sửa đổi cấu trúc. Kích thước hoạt động lớn hơn sẽ quyết định những hạn chế của đường ống giao dịch. Chỉ bằng cách tối ưu hóa từ chiều cao hơn, chúng ta mới có thể tạo ra sự tăng trưởng kinh doanh lớn hơn và lâu dài hơn.

Những chiều hướng suy nghĩ khác nhau sẽ tạo ra sự phát triển khác nhau

Hiểu biết sâu sắc về những thay đổi trong hệ thống bên ngoài, chủ yếu là thời gian và điều kiện môi trường bên ngoài. CEO phải hiểu những thay đổi này và điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp. Ví dụ, nhu cầu sẽ thay đổi theo thời gian. Ví dụ, một số sản phẩm được khuyến nghị càng được sử dụng lâu dài thì hiệu ứng kén thông tin sẽ càng nổi bật. Bạn phải giải quyết nó trong chiều thời gian.

Ngoài ra, nhu cầu cũng có thể thay đổi theo những thay đổi của môi trường bên ngoài. Ví dụ, với việc bổ sung các yếu tố mới, chẳng hạn như thanh toán di động, tất cả các doanh nghiệp của chúng tôi có thể phải điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ, tình hình cạnh tranh, chẳng hạn như một số chiến lược khác biệt của đối thủ cạnh tranh, hoặc họ tung ra sản phẩm mới, chúng ta điều chỉnh sản phẩm của mình như thế nào để phản ứng lại? Ví dụ, mối quan hệ cung cầu cũng sẽ ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Ví dụ, trước đây có nguồn cung dư thừa, nhưng sau đó lại chuyển sang thiếu hụt. Sau đó, nhiều vai trò giao dịch phải được đánh giá lại.

Ví dụ, nếu đất nước ban hành các chính sách và quy định, chúng ta sẽ điều chỉnh chiến lược như thế nào? Đây đều là những chiều hướng tư duy cấp cao. CEO cần suy nghĩ về cách các năng lực cốt lõi có thể tạo ra rào cản trong ngành và cuối cùng vượt qua các chu kỳ biến động của ngành.

Cuối cùng, tôi sẽ đưa ra các ví dụ để minh họa cho đường ống giao dịch và chiến lược hệ thống là gì. Và tác động của môi trường bên ngoài lớn hơn lên anh ta. Tôi tin rằng mọi người vẫn còn nhớ về xe đạp chia sẻ vào năm 2016. Nếu chúng ta chỉ nhìn vào hệ thống xe đạp chia sẻ, thì hệ thống này cần phải đạt được lợi nhuận để có thể tồn tại.

Ông phải áp dụng quản lý tinh gọn, nhưng nếu Meituan và Alibaba tiếp quản, ông sẽ trở thành kênh thu hút khách hàng. Sau đó, khi nhìn vào anh ta trong trạng thái sinh tồn này, hệ thống tham chiếu của anh ta sẽ trở thành liệu chi phí để người dùng tải xuống Ứng dụng + kích hoạt thanh toán có hợp lý hay không và liệu chi phí để quảng bá hình ảnh phúc lợi công cộng của thương hiệu doanh nghiệp như phúc lợi của công dân có hợp lý hay không. Cùng một doanh nghiệp mở rộng sang các trạng thái sinh tồn khác nhau và các điều kiện sinh tồn cũng khác nhau.

Xe đạp chia sẻ minh họa đầy đủ tầm quan trọng của việc nhìn nhận vấn đề theo góc nhìn toàn cảnh. Nhìn nhận bức tranh toàn cảnh giúp chúng ta biết khi nào nên thoát ra, thay vì cố giữ cho đến khi nó trở nên vô giá trị. Chiến thắng ở ván đấu cuối cùng chắc chắn có thể chứng minh được năng lực của bản thân, nhưng biết dừng lại khi đến lúc cần thiết cũng là một dạng năng lực chiến thắng.

Làm thế nào để có được góc nhìn toàn cảnh? Tôi nghĩ có ba cách:

Nghĩ theo hướng lên trên hướng đến "kết thúc", nghĩ theo hướng xuống dưới hướng đến "bản chất" và suy luận một cách khoa học. Hai câu hỏi đầu tiên được quản lý chuyển thành: doanh nghiệp của tôi sẽ như thế nào? Và chính xác thì công việc kinh doanh của chúng tôi là gì?

1.1 Nghĩ hướng lên “Kết thúc trò chơi”

Trước khi thực hiện bất kỳ công việc kinh doanh nào, và những gì mọi người đang làm hiện nay, bạn phải tiếp tục suy nghĩ về những câu hỏi sau:

1) Xu hướng phát triển trong tương lai của ngành tôi là gì và giới hạn ở đâu? Quy mô của ngành công nghiệp này lớn đến mức nào, cuối cùng sẽ có bao nhiêu người chơi và những điều kiện nào quyết định số lượng người chơi.

2) Những thay đổi nào đang diễn ra trong ngành của tôi với tốc độ nhanh gấp 10 lần và chúng sẽ ảnh hưởng đến tôi như thế nào? Những yếu tố giao dịch nào sẽ thay đổi nhanh hơn 10 lần trong tương lai và tôi cần sắp xếp trước những vị thế nào?

3) Năng lực cốt lõi của tôi là gì và chúng có thể hỗ trợ tôi đến mức nào? Các yếu tố cốt lõi của quy trình giao dịch mà tôi xây dựng là gì và nó có thể mang lại giá trị gì cho người dùng? Những giá trị người dùng này có thể thu hút được bao nhiêu người dùng?

4) Doanh nghiệp của tôi có lộ trình rõ ràng không? Bối cảnh cạnh tranh trong tương lai sẽ như thế nào, các game thủ sẽ chiến đấu với nhau ra sao, các nút thắt chính là gì, những trận chiến quan trọng mà tôi phải giành chiến thắng và chúng sẽ xuất hiện khi nào?

5) Những công ty nào sẽ có tác động xuyên biên giới tới chúng ta?

Tôi đang ở nút nào trong chuỗi giá trị, người dùng của tôi có những lựa chọn thay thế nào và những nút giao dịch nào khác có thể dễ dàng thâm nhập thị trường của tôi. Đây là một cuộc tấn công làm giảm chiều không gian của chúng.

6) Hào quang của tôi là gì?

Tiền tích lũy dài hạn của tôi ở đâu? Làm sao để ngăn chặn các công ty khác lấy mất người dùng của tôi? Tôi cần đầu tư nguồn lực vào những khía cạnh nào của doanh nghiệp trong thời gian dài?

1.2 Suy nghĩ hướng xuống bản chất

Hãy nghĩ xem mô hình giao dịch trông như thế nào và chúng ta xem xét giao dịch này như thế nào. Bởi vì bất kỳ sản phẩm nào cũng có giá trị riêng đối với người dùng. Ví dụ, Didi Dache là một nền tảng kết nối hành khách và tài xế taxi. Tuy nhiên, nguồn cung cấp tài xế taxi sẽ sớm rơi vào tình trạng thiếu hụt. Tuy nhiên, nếu chúng ta thấy rằng Didi Dache thực sự vận chuyển người dùng từ điểm A đến điểm B thì Didi Chuxing đã ra đời. Theo cách này, bất kỳ giải pháp nào có thể giúp người dùng di chuyển vật lý đều được chấp nhận. Các giải pháp và tính linh hoạt trong giao dịch của chúng tôi đã có những thay đổi về chất.

1) Nhóm khách hàng mục tiêu của tôi là ai? Họ đưa ra quyết định như thế nào?

Việc suy nghĩ về mô hình giao dịch có thể cho thấy liệu cơ sở người dùng của chúng ta có thể mở rộng được hay không và chúng ta có thể cung cấp cho người dùng nhiều giá trị hơn ở mức độ nào.

2) Tôi đã nghĩ đến bản chất và logic cơ bản của ngành chưa?

Nhìn xuống cũng nhằm mục đích nhìn lên. Trên thực tế, tư duy cấp thấp và tư duy cấp cao là hai mặt của một đồng xu. Ví dụ, một trong những đối thủ cạnh tranh của Meituan Takeout có tên là Meishihui. Họ bước vào lĩnh vực này vào năm 2010. Đến năm 2013, họ đã có khoảng 10.000 đến 20.000 đơn đặt hàng tại Bắc Kinh. Vào thời điểm đó, có một Grubhub ở Hoa Kỳ. Khi lên sàn, công ty có giá trị thị trường khoảng 3 tỷ đô la Mỹ và có khoảng 200.000 đơn đặt hàng. Vì vậy, cách bạn xem xét các giao dịch cơ bản sẽ ảnh hưởng rất lớn đến ước tính của bạn về mức trần.

3) Nghĩ về các giải pháp cho ngành từ đầu và tránh làm những gì người khác làm

Lấy sản phẩm xe tải vừa được Tesla tung ra làm ví dụ, ông giải thích logic đằng sau hoạt động sản xuất xe tải của Tesla: "Chúng tôi chỉ nghĩ: Mọi người muốn gì? Họ muốn độ tin cậy. Họ muốn chi phí thấp. Họ muốn sự thoải mái khi lái xe. Vì vậy, chúng tôi lại nghĩ, xe tải thực sự là gì."

"Nói cách khác, nếu bạn muốn sáng tạo hoặc đổi mới, hãy bắt đầu từ một tờ giấy trắng. Đừng chấp nhận bất kỳ ý tưởng, quy ước hoặc tiêu chuẩn nào chỉ vì mọi người khác đều đang làm như vậy. Ví dụ, nếu bạn muốn chế tạo một chiếc xe tải, nó phải có khả năng vận chuyển hàng hóa đáng tin cậy từ nơi này đến nơi khác. Những điều duy nhất phải tuân theo là các định luật vật lý. Mọi thứ khác đều có thể thương lượng, ngay cả các quy định của chính phủ. Chỉ cần nhớ rằng mục tiêu không phải là phát minh lại chiếc xe tải mà là chế tạo chiếc xe tải tốt nhất, bất kể nó có giống với bản gốc hay không."

1.3 Suy luận khoa học

Trên thực tế, khi nghĩ về "kết cục" theo hướng lên trên và "bản chất" theo hướng xuống dưới, chúng ta cần sử dụng logic suy luận khoa học. Logic này cũng giống như những gì chúng ta làm trong phân tích nhu cầu và lập kế hoạch chiến lược. Trên thực tế, phương pháp phân tích tập trung vào bức tranh toàn cảnh chính là ý tưởng này. Nghĩ theo hướng lên trên hướng đến "mục đích" và nghĩ theo hướng xuống dưới hướng đến "bản chất" chỉ ra phương hướng, và suy luận khoa học cho chúng ta biết phương pháp suy luận.

Elon Musk giải thích phương pháp khoa học là gì và sau đó tóm tắt thành 6 bước:

1. Đặt câu hỏi.

2. Thu thập càng nhiều thông tin và bằng chứng càng tốt về vấn đề này;

3. Phát triển các tiên đề có thể dựa trên bằng chứng và cố gắng tính toán xác suất mỗi tiên đề là đúng, nghĩa là liệu các tiên đề này có thể được thiết lập hay không;

4. Rút ra kết luận thuyết phục: Những tiên đề này có đúng không? Chúng có liên quan đến câu hỏi bạn hỏi không? Họ có thể rút ra kết luận này một cách chính xác không? Xác suất để kết luận này là đúng là bao nhiêu?

5. Cố gắng bác bỏ kết luận này. Tìm những lời bác bỏ kết luận này của người khác để giúp bạn phân tích kết luận sâu hơn;

6. Nếu không ai có thể phủ nhận kết luận của bạn thì có lẽ bạn đúng, nhưng bạn không nhất thiết phải hoàn toàn đúng.

Elon Musk cho biết: "Đây là phương pháp khoa học và nó cực kỳ hữu ích trong việc giải quyết nhiều vấn đề khó khăn". Musk cho biết hầu hết mọi người không sử dụng phương pháp khoa học. Họ sẽ bỏ qua những lập luận không đồng tình với quan điểm của mình và trở nên cố chấp. "Tôi nói nó đúng, thì nó đúng", chứ không phải vì nó đúng một cách khách quan.

Ý tưởng chung, dù là về nhu cầu hay cạnh tranh, là suy nghĩ về một số sự thật, sau đó giả định rằng sự thật này là đúng để đưa ra giải pháp.

3. Nghĩ về bánh đà tăng trưởng trong doanh nghiệp của bạn

Trên thực tế, bạn đang nghĩ đến đòn bẩy kép và rào cản. Lý do tôi lại nói về bánh đà tăng trưởng một lần nữa là vì gần đây tôi đang nghiên cứu về blockchain và tôi thấy rằng Coinbase, công ty hiện đang niêm yết, đã đề cập đến bánh đà tăng trưởng trong bản cáo bạch của mình.

Khi làm tư vấn, tôi cũng đã hỏi nhiều nhà ra quyết định của công ty và hỏi họ liệu họ có thể mô tả bánh đà tăng trưởng của sản phẩm của họ hay không, ngoài các giao dịch đơn phương như Starbucks, nơi có logic chuỗi cung ứng riêng. (Hiện tại vẫn chưa rõ liệu có bánh đà trong thị trường đơn phương hay không. Chúng tôi sẽ tạm gác tranh chấp sang một bên. Bạn đọc quan tâm có thể thêm tôi trên WeChat để trao đổi.) Bánh đà thường tồn tại trong thị trường song phương hoặc đa phương. Ví dụ, nhiều tài xế Uber đã rút ngắn thời gian phản hồi. Thời gian phản hồi ngắn hơn sẽ thu hút nhiều người dùng hơn và tăng mật độ đơn hàng của công ty. Tóm lại, đây là logic ngày càng nhiều vì có nhiều hơn, nên có nhiều hơn.

3.1 Tại sao chúng ta nên nghĩ về bánh đà tăng trưởng?

Vì hầu hết các doanh nghiệp của chúng ta vẫn cần đòn bẩy nên bánh đà tăng trưởng này là một hình thức đòn bẩy, nhưng xin lưu ý rằng đây không phải là hình thức duy nhất. Nhưng đầu ra của vòng trước chính là đầu vào của vòng tiếp theo, rõ ràng đây là một vòng lặp hoàn hảo, nên tôi thực sự hy vọng doanh nghiệp của mình có thể hình thành nên vòng lặp này. Nếu không, doanh nghiệp của tôi sẽ tăng trưởng theo đường thẳng, vì vậy điều rất quan trọng là phải nhìn rõ và tìm ra bánh đà.

3.2 Bánh đà tăng trưởng cũng là rào cản tư duy

Bởi vì thông thường bánh đà là một chu trình mà bạn đầu tư nguồn lực vào. Nếu nó có thể quay, điều đó cho thấy nguồn lực cốt lõi của bạn được đầu tư vào đâu. Về mặt lý thuyết, nó có thể quay lại. Bánh đà song phương hoặc đa phương này có một mức độ logic độc quyền nhất định. Khi đó sẽ rất khó để thu hút những người khác có cung và cầu tương tự. Khi đó, sự đầu tư về nguồn lực và bánh đà như vậy có nghĩa là sẽ có nhiều rào cản. Vì vậy, khi nghĩ về bánh đà tăng trưởng chính là nghĩ về những rào cản. Giả sử bánh đà của bạn không có rào cản, điều đó có nghĩa là một bên kinh doanh khác cũng có thể quay bánh đà, nhưng trên thực tế chúng ta sẽ thấy rằng thị trường hai mặt thường chỉ có một vài công ty dẫn đầu. Điều này cũng chứng minh sự tồn tại của rào cản.

Việc suy nghĩ về những rào cản không nhất thiết có nghĩa là bạn phải suy nghĩ về chúng hoàn toàn ngay từ đầu. Đây cũng là một quá trình lặp đi lặp lại dần dần, nhưng việc suy nghĩ về chính bánh đà là một quá trình tìm hiểu về doanh nghiệp và đọc ngành. Đừng để sự siêng năng về mặt chiến thuật che lấp sự lười biếng về mặt chiến lược.

Nhận thức là sức cạnh tranh thực sự, và các yếu tố sản xuất khác có thể được xây dựng.

Về cơ bản, logic này sai nên không có cơ hội chiến thắng. Nếu bạn hành động dựa trên logic sai lầm, bạn sẽ chỉ mắc thêm nhiều lỗi hơn.

Cuối cùng, làm thế nào chúng ta có thể đơn giản hóa hai câu trên thành ngôn ngữ dễ hiểu? Chúng ta hãy trích dẫn lời giải thích về chiến lược của Tăng Quốc Phàm trong "Di sản" của Phùng Đường: nghĩ lớn và bắt đầu từ nhỏ.

Tác giả: Viện nghiên cứu tăng trưởng Arun

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Viện nghiên cứu tăng trưởng Arun (ID: arungrowth365)"