Một chuyên gia sản phẩm mười năm kinh nghiệm từ một công ty lớn sẽ hướng dẫn bạn: ba bước để đạt được mục tiêu hàng năm của bạn

Khi sếp đột nhiên đưa cho bạn một KPI, bạn nên "giải quyết" nó như thế nào? Làm thế nào để đặt mục tiêu sản phẩm tốt hơn? Tác giả bài viết này phân tích quá trình xây dựng mục tiêu sản phẩm theo ba bước: làm rõ các chỉ số chính - chia nhỏ chúng thành từng cá nhân - và tìm ra con đường. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

Xin chào các bạn, Tết Nguyên đán đã trôi qua trong chớp mắt. Những công việc mà chúng ta từng nói sẽ “làm sau năm mới” giờ đây phải thực hiện trong nước mắt. Tôi tin rằng hầu hết các bạn đều đã đặt ra mục tiêu và lập kế hoạch gần đây. Về phần sau, tôi đã viết một bài viết về kế hoạch hàng năm trước đây, trong đó có cung cấp mẫu và bạn có thể sử dụng nhanh chóng. Vậy hôm nay chúng ta hãy nói về cách đặt mục tiêu sản phẩm nhé?

Sếp của bạn sắp xếp một cuộc họp và đột nhiên đưa cho bạn một KPI , chẳng hạn như "gấp đôi DAU", "tăng 30% khối lượng đơn hàng so với cùng kỳ năm trước", "duy trì mức tăng trưởng doanh thu hai chữ số". Bạn có quen thuộc với những tình huống như vậy không? Tôi tin rằng lúc này bạn đang tự hỏi trong lòng: Thật dễ để phấn khích, nhưng liệu mục tiêu đặt ra có hợp lý không? Nếu chúng ta chỉ coi KPI là bảng mục tiêu sản phẩm thì chắc chắn là phản khoa học (tất nhiên sếp luôn đúng, xin đừng cãi nhau với sếp trong cuộc họp, cảm ơn ~). Ngày nay, các công ty Internet lớn trong và ngoài nước như Amazon, ByteDance đang sử dụng OKR, một phương pháp khoa học hơn để đặt mục tiêu, bởi vì:

• KPI chỉ là một con số, hơi "trống rỗng"
• OKR có thể giúp bạn chia nhỏ con đường để đạt được mục tiêu trong khi thiết lập chúng, khiến chúng trở nên "thực tế" hơn
• Nếu bạn thấy con đường ban đầu không đạt được kết quả như mong đợi, bạn có thể điều chỉnh ngay lập tức.

Tất nhiên, việc một công ty hay phòng ban có sử dụng OKR hay không còn phụ thuộc vào ban lãnh đạo, và đây không phải là thứ mà một vài nhân viên nhỏ như chúng ta có thể thúc đẩy được. Vì vậy, hôm nay, tôi sẽ hướng dẫn bạn cách "giải quyết" KPI khi được lãnh đạo giao cho. Có ba bước: làm rõ các chỉ số chính → chia nhỏ thành từng cá nhân → tìm ra con đường.

Bước 1: Xác định các chỉ số chính

Đôi khi, chúng ta thường bị đánh lừa bởi cụm từ "chúng ta muốn cái này, cái kia và cái kia", và đưa ra một loạt các chỉ số, chẳng hạn như khối lượng người dùng, khối lượng giao dịch và doanh thu... Việc đặt mục tiêu theo cách này thường dẫn đến các vấn đề với chiến lược sản phẩm của chúng ta. Chúng ta cần làm rõ 1-2 chỉ số chính . Nói cách khác, khi sếp giao cho bạn KPI, bạn phải tìm ra thứ tự ưu tiên. Một số bạn có thể hỏi, tại sao người lớn chúng ta không thể có tất cả? Vì nhiều chỉ số thường mâu thuẫn nhau nên tôi sẽ đưa ra cho bạn hai ví dụ từ chính cuộc sống của tôi.

Trước tiên, hãy cùng xem Pinduoduo đã tạo ra chỗ đứng như thế nào giữa rất nhiều nền tảng thương mại điện tử khác. Vào thời điểm đó, Alibaba đang theo đuổi mục tiêu "nâng cấp mức tiêu dùng" và lượng truy cập đang hướng về Tmall. Vì giá trị đơn hàng trung bình của Tmall cao nên khối lượng giao dịch có thể tăng lên nhanh chóng. Pinduoduo nhắm vào điểm này và tập trung vào việc bán sản phẩm miễn phí vận chuyển với giá vài nhân dân tệ, hy sinh giá trị đơn hàng trung bình và thu hút được một lượng lớn người dùng. Hiện nay, số lượng người dùng giao dịch hàng năm của Pinduoduo đã cao hơn Alibaba. Do đó, khối lượng giao dịch và số lượng người dùng giao dịch thường có xu hướng tăng và giảm. Một ví dụ khác, Meituan bắt đầu có lãi từ ba năm trước, nhưng sau khi tham gia vào các lĩnh vực mới như mua theo nhóm cộng đồng, công ty này lại bắt đầu thua lỗ. Nguyên nhân cũng là do Meituan đã từ bỏ chỉ số lợi nhuận để tăng số lượng người dùng giao dịch .

Do đó, trước khi đặt mục tiêu sản phẩm, chúng ta phải làm rõ những chỉ số quan trọng nhất của doanh nghiệp/phòng ban mình là gì? Do ngành công nghiệp Internet có hiệu ứng quy mô mạnh mẽ, nên trong giai đoạn đầu phát triển kinh doanh, chúng tôi thường mở rộng quy mô trước , chẳng hạn như số lượng người dùng, số lượng khách hàng, số lượng vật tư, khối lượng đơn hàng, số tiền giao dịch , v.v. Khi quy mô đã lớn, chúng tôi sẽ xem xét đến doanh thu và lợi nhuận . Do đó, mọi người phải tìm hiểu doanh nghiệp của mình đang ở giai đoạn nào và những chỉ số quan trọng nhất ở giai đoạn này là gì.

Bước 2: Chia nhỏ thành từng phần riêng lẻ

Sau khi tìm ra các chỉ số chính của toàn bộ doanh nghiệp/phòng ban (còn gọi là KPI), chúng ta (hoặc nhóm của chúng ta) có thể đóng góp gì vào đó? Lúc này chúng ta cần tháo rời các chỉ số.

1. Đầu tiên hãy phân tích các chỉ số quy trình

KPI của toàn bộ phòng ban thường là kết quả của sự hợp tác của mọi người. Ví dụ, nếu chỉ số chính của bộ phận bạn là số tiền giao dịch , nếu bạn chịu trách nhiệm về sản phẩm của quy trình giao dịch, thì bạn có thể tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng càng nhiều càng tốt. Nếu bạn là một nhà kinh doanh, bạn có thể tìm cách tăng số lượng các nhà kinh doanh hợp tác . Mặc dù hai chỉ số này không phải là số tiền giao dịch nhưng chúng là chỉ số quy trình . Nghĩa là, nếu hai chỉ số này được cải thiện thì chỉ số về số lượng giao dịch sẽ tự nhiên tăng lên. Tương tự như vậy, nếu bạn có thể tăng giá trị đơn hàng trung bình của người dùng và số tiền giao dịch của một thương gia duy nhất thì cũng ổn.

Do đó, chúng ta phải tìm ra vị trí của riêng mình và làm rõ chỉ số quy trình nào có liên quan đến mình, thay vì đặt mục tiêu một cách mù quáng dựa trên KPI. Nếu bạn đang sản xuất các sản phẩm C-end trên nền tảng thương mại điện tử, thì số lượng đối tác hợp tác kinh doanh sản phẩm thương mại sẽ không quá quan trọng đối với bạn. Bạn nên tập trung nhiều hơn vào việc cung cấp trải nghiệm tốt cho người dùng C và cải thiện tỷ lệ chuyển đổi. Cách phân tích các chỉ số quy trình được giới thiệu trong bài viết "Sổ tay phân tích dữ liệu mười năm dành cho sản phẩm của các nhà sản xuất lớn (Phần 1): Bốn bước dễ dàng để có được các chỉ số". Những ai quan tâm có thể xem qua.

2. Xác định giá trị

Sau khi có một số chỉ số quy trình, chúng ta cần thiết lập các giá trị cụ thể. Nếu giá trị được đặt quá thấp, sếp sẽ không hài lòng. Nếu đặt chúng quá cao, chúng ta sẽ dễ tự đào hố cho mình. Vậy chúng ta nên làm gì? Chị ơi, em có mẹo này nè~

Chúng ta có thể lấy các chỉ số quy trình này ra, so sánh chúng theo từng năm vào năm ngoái, tạo một đường cong và xem xét các giá trị và xu hướng theo từng năm . Nếu xu hướng là tăng, chúng ta có thể tăng thêm vào tốc độ tăng trưởng hằng năm hiện tại để tăng nhanh hơn; nếu xu hướng ổn định, thì mục tiêu của chúng ta là có mức tăng nhẹ theo từng năm; nếu xu hướng là giảm thì trước tiên chúng ta sẽ dừng sự suy giảm. Ví dụ, nếu chúng ta thấy mức tăng trưởng theo năm của sản phẩm này là 10% vào đầu năm ngoái và tăng lên 15% vào cuối năm, tăng 1,5 lần, thì chúng ta có thể tham chiếu đến mức tăng trưởng của năm ngoái vào cuối năm nay, vì 15% * 1,5 = 22,5%. Chúng ta có thể phấn đấu tăng trưởng theo năm lên khoảng 30% vào cuối năm nay. Tất nhiên, nếu môi trường chung của toàn bộ ngành thay đổi, giá trị số có thể tăng hoặc giảm. Để biết cách tiến hành phân tích vĩ mô môi trường chung, bạn có thể tham khảo bài viết này của chị gái tôi về phương pháp luận PEST.

Nếu đó là sản phẩm tương đối mới và bạn không thể thấy được mức tăng trưởng theo năm, bạn có thể xem xét mức tăng trưởng theo tháng. Bạn có thể tham khảo phương pháp vừa nêu để đặt mục tiêu tăng trưởng hàng tháng hợp lý. Tuy nhiên, khi xem xét dữ liệu theo từng tháng, chúng ta phải xem xét tác động của các mùa. Ví dụ, đối với các doanh nghiệp như xe đạp chia sẻ, nếu gặp phải thời tiết mùa hè quá nóng hoặc mùa đông quá lạnh, dữ liệu chắc chắn sẽ giảm. Nếu các chỉ số quy trình này thậm chí không có sự so sánh theo từng tháng, thì chúng ta có thể tham khảo các tiêu chuẩn ngành hoặc dữ liệu của đối thủ cạnh tranh. Để biết thông tin về cách thu thập loại dữ liệu này, hãy xem "Các chuyên gia từ các nhà sản xuất sản phẩm lớn: Cách giải quyết hai vấn đề chính của phân tích sản phẩm cạnh tranh".

Bước 3: Tìm đường dẫn

Sau khi có các giá trị số, nhiều sinh viên nghĩ rằng mục tiêu sản phẩm đã được đặt ra, nhưng sinh viên năm cuối lại cho rằng điều quan trọng nhất là tìm ra con đường để đạt được các chỉ số này. Khi đặt ra mục tiêu, chúng ta phải liệt kê các con đường chính để đạt được các mục tiêu này, nghĩa là các dự án sản phẩm chính là gì . Ví dụ, thông qua những tối ưu hóa nào ở trang C, chúng ta có thể cải thiện tỷ lệ chuyển đổi? Chúng ta có thể cải thiện hiệu quả bằng cách tối ưu hóa hệ thống B-end nào? Ví dụ, chúng ta có thể tạo ra các sản phẩm thương mại mới để tạo thêm doanh thu không?

Tại sao chúng ta nên liệt kê lộ trình thực hiện khi đặt mục tiêu? Vì các dự án sản phẩm thường đòi hỏi sự hợp tác của nhiều phòng ban như công nghệ, vận hành, bán hàng, tiếp thị (tất nhiên cũng cần có sự hỗ trợ của sếp ), nên nếu bạn có thể định hướng chung ngay từ đầu năm và trao đổi trước với mọi người thì công việc sau đó sẽ suôn sẻ hơn.

Một số bạn có thể hỏi, chúng ta chỉ tập trung vào các chỉ số thôi sao? Như thế thì quá “thực dụng”. Chúng ta không đồng ý là “lấy người dùng làm trung tâm” sao? Còn giấc mơ ban đầu thì sao? Sinh viên năm cuối cho rằng khi tìm kiếm một con đường, chúng ta có thể áp dụng " nguyên tắc 721 ":

• Đầu tư 70% nguồn lực của bạn vào các lĩnh vực có thể cải thiện trực tiếp các số liệu của bạn trong ngắn hạn , chẳng hạn như cải thiện tỷ lệ chuyển đổi bằng cách tối ưu hóa quy trình giao dịch như đã đề cập trước đó.
• Đầu tư 20% nguồn lực vào các dự án không thể cải thiện trực tiếp các chỉ số trong ngắn hạn nhưng có thể cải thiện sự hài lòng của người dùng trong dài hạn, chẳng hạn như một số dự án tối ưu hóa trải nghiệm. Lúc này, chúng ta cũng có thể sử dụng mức độ hài lòng của người dùng và NPS để đo lường hiệu quả của dự án; hoặc đầu tư vào các dự án cơ sở hạ tầng, chẳng hạn như hệ thống thử nghiệm AB, sản phẩm dữ liệu, v.v.
• Sử dụng 10% nguồn lực còn lại để khám phá một số sản phẩm/doanh nghiệp vẫn chưa chắc chắn nhưng có tiềm năng, có thể là khi chúng mới ra mắt, tức là một số dự án thăm dò. Những dự án này thường có quy mô nhỏ khi mới triển khai nhưng có thể có tiềm năng trong tương lai. Bạn vẫn phải có ước mơ, biết đâu một ngày nào đó sản phẩm như vậy sẽ thành công!

Sau khi có đường dẫn, chúng ta cần đặt trọng số dựa trên mức độ ưu tiên, tức là mức độ đóng góp cho chỉ số. Ví dụ, trọng số của dự án 1 là 30%, dự án 2 là 20%, dự án 3 là 10%... và cuối cùng, miễn là tổng số là 100% thì sẽ có bảng mục tiêu sản phẩm hoàn chỉnh. Theo cách này, trong lần đánh giá cuối kỳ, chúng tôi (hoặc phòng nhân sự, sếp) có thể tiến hành đánh giá hiệu suất theo các mục tiêu đã đặt ra vào đầu năm dựa trên mức độ hoàn thành của từng dự án. Tương tự như vậy, có thể sử dụng cùng một biểu mẫu để theo dõi mục tiêu khi viết báo cáo hàng tuần và hàng tháng .

Cuối cùng, tôi vui lòng đính kèm một trường hợp đơn giản để bạn tham khảo:

Tác giả: Haibei Sư tỷ, Tài khoản công khai: Haibei Sư tỷ