6 logic cơ bản để doanh nghiệp bán lẻ đạt được tăng trưởng mới vào năm 2023

Tính đến thời điểm hiện tại, môi trường thị trường vẫn đang thay đổi. Gần đây, các biện pháp phòng chống dịch bệnh do virus corona mới tại nhiều tỉnh đã được nới lỏng hơn nữa, cuộc sống của người dân và hoạt động kinh doanh đang dần trở lại bình thường. Vậy các nhà bán lẻ nên đạt được mức tăng trưởng mới như thế nào trong thời kỳ hậu đại dịch?

Trong những năm gần đây, nền kinh tế vĩ mô phải đối mặt với nhiều bất ổn. Mặc dù nền tảng tiêu dùng chung vẫn vững chắc, nhưng tốc độ phục hồi tiêu dùng đã chậm lại do dịch bệnh và tác động đến ngành bán lẻ là đặc biệt rõ ràng.

Bain & Company đã từng tóm tắt: Sau khi dịch bệnh bùng phát, những thay đổi trong hành vi và sở thích của người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng sâu sắc hơn đến bối cảnh cạnh tranh của ngành bán lẻ, bối cảnh cạnh tranh trên thị trường sẽ trở nên gay gắt hơn, sự tập trung trong ngành sẽ tăng tốc và hiệu ứng Matthew có thể trở nên rõ ràng hơn.

Trong ba năm qua, chúng ta đã thấy rằng dù là các nền tảng đa kênh phát triển nhanh chóng trong thời kỳ dịch bệnh, các nhà bán lẻ quốc gia quy mô lớn có cơ sở rộng khắp, các nhà bán lẻ khu vực có lợi thế về mặt địa lý hay các nhà bán lẻ truyền thống tập trung vào các cửa hàng ngoại tuyến, tất cả đều đang cố gắng thực hiện nhiều cải cách khác nhau xoay quanh ba yếu tố "con người, hàng hóa và địa điểm".

Tuy nhiên, không dễ để các nhà bán lẻ quy mô lớn có thể chuyển đổi và thay đổi thành công chỉ sau một đêm. Như câu nói, "rất khó để xoay chuyển một con tàu lớn". Quy mô càng lớn thì việc phối hợp thay đổi càng khó khăn.

Nghiên cứu của Bain về các nhà bán lẻ hàng đầu cho thấy mặc dù một số nhà bán lẻ hàng đầu nhận thức được tầm quan trọng của chuyển đổi ở cấp độ chiến lược, nhưng không dễ để thực hiện "đổi mới mô hình" trong khi vẫn làm tốt "hoạt động hàng ngày" ở cấp độ thực hiện thay đổi. Một khi họ mất bình tĩnh và thiếu quyết tâm, mọi nỗ lực trước đó của họ sẽ trở nên vô ích.

Do đó, Bain khuyến nghị ban quản lý doanh nghiệp bán lẻ nên phân biệt rõ ý nghĩa chiến lược của "hoạt động hàng ngày" và "đổi mới mô hình", thiết lập hệ thống quản lý năng động để chuyển đổi doanh nghiệp và thực hiện những thay đổi có nhịp điệu:

Lấy thành phố hoặc cửa hàng làm đơn vị, chúng tôi tiến hành các dự án thí điểm đổi mới nhanh nhẹn, nhanh chóng xem xét và lặp lại kết quả, tạo nhịp điệu quản lý đổi mới "thử nghiệm nhỏ, thử nghiệm vừa, thử nghiệm lớn", sau đó mở rộng quy mô sau khi triển khai thành công, cuối cùng hình thành nên sự chuyển đổi có hệ thống.

1. Tình hình hiện tại và thách thức của ngành bán lẻ trong bối cảnh dịch bệnh

Dữ liệu cho thấy tốc độ tăng trưởng kép hàng năm bình quân của tổng mức bán lẻ hàng tiêu dùng toàn quốc sẽ là 4,4% từ năm 2020 đến năm 2022 (8,9% từ năm 2016 đến năm 2019). Nhìn chung, các công ty bán lẻ hoạt động kém, và hiệu suất của các công ty bán lẻ hàng đầu tiếp tục chịu áp lực.

Lấy bán lẻ ngoại tuyến làm ví dụ, nghiên cứu của Bain cho thấy tổng thu nhập hoạt động của mười chuỗi siêu thị hàng đầu năm 2021 đã giảm 2% so với cùng kỳ năm trước và tổng lợi nhuận giảm 120% . Trong đó, biên lợi nhuận của 9 doanh nghiệp năm 2021 có xu hướng giảm so với cùng kỳ năm trước và 5 doanh nghiệp rơi vào tình trạng thua lỗ; Mặc dù lợi nhuận đã phục hồi trong nửa đầu năm 2022 nhưng vẫn còn chênh lệch lớn so với năm 2019.

Xét về góc độ hoạt động của cửa hàng, mức tăng ròng về số lượng cửa hàng của 10 chuỗi siêu thị hàng đầu trong nửa đầu năm 2022 lần đầu tiên là âm, giảm 130 cửa hàng và thu nhập hoạt động trung bình của một cửa hàng đã chuyển từ dương sang âm kể từ năm 2019. Điều này cũng được phản ánh trong định giá của thị trường vốn đối với các công ty bán lẻ: năm 2022, giá trị thị trường của 8 trong số 10 công ty bán lẻ ngoại tuyến hàng đầu đã giảm mạnh so với năm 2019.

Tình hình của các nhà bán lẻ trực tuyến cũng không mấy khả quan. Trong Lễ hội mua sắm Double 11 vừa kết thúc, không có nền tảng thương mại điện tử hàng đầu nào công bố dữ liệu GMV (tổng khối lượng hàng hóa); trong khi các công ty bán lẻ mới như thực phẩm tươi sống trực tuyến và nhóm mua sắm cộng đồng vẫn đang nỗ lực để đạt được điểm hòa vốn.

Trong môi trường bán lẻ hiện nay, lượng khách đến cửa hàng vẫn chưa thực sự quay trở lại, dịch vụ giao hàng tận nhà vẫn chưa được triển khai đầy đủ và các công ty bán lẻ truyền thống tập trung vào thực phẩm tươi sống và hàng tiêu dùng nhanh đang dần cho thấy sự "không tương thích", với những điểm yếu chính tập trung ở ba khía cạnh:

1. Hiệu quả thu hút khách hàng thấp : Mô hình ngoại tuyến truyền thống dựa vào "vị trí" để thu hút khách hàng xung quanh không đủ hiệu quả và bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sự chuyển hướng trực tuyến. Chi phí để thu hút khách hàng trực tuyến rất cao và việc các công ty như MissFresh và Shihuituan rút lui cho thấy phương pháp thu hút khách hàng dựa vào việc đốt tiền vào trợ cấp là không bền vững.
2. Tính đồng nhất của sản phẩm : Mô hình lựa chọn sản phẩm và kênh mua sắm về cơ bản là giống nhau. Các công ty khó có thể tạo ra lợi thế khác biệt đáng kể về mặt sản phẩm. Cuối cùng, họ vẫn phải đạt được sự chuyển đổi thông qua mức giá thấp hơn, điều này gây áp lực liên tục lên lợi nhuận.
3. Tăng trưởng gặp phải trở ngại : Đối mặt với những thách thức từ các công ty bán lẻ hàng đầu địa phương, các siêu thị bán lẻ truyền thống gặp khó khăn trong việc tạo ra lợi thế về hiệu quả hoạt động xuyên khu vực thông qua việc mở rộng quy mô lớn xuyên khu vực; Mô hình kinh tế của doanh nghiệp giao hàng tận nhà/doanh nghiệp mua sắm theo nhóm cộng đồng, vốn được kỳ vọng nhiều, đang bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như mức chi tiêu trung bình của khách hàng và lợi nhuận gộp, và vẫn chưa được triển khai đầy đủ.

2. Ý tưởng tiềm năng cho việc chuyển đổi doanh nghiệp bán lẻ

Bain tin rằng các công ty bán lẻ có thể nghĩ cách để nổi bật giữa đám đông ở hai cấp độ .

Đầu tiên, làm thế nào để quay lại bản chất của kinh doanh và đạt được sự quay trở lại của cửa hàng thông qua việc nâng cấp mô hình kinh doanh?

Thứ hai, làm thế nào chúng ta có thể quản lý hoạt động hàng ngày và đổi mới mô hình cùng lúc thông qua quản lý thay đổi nhịp nhàng?

Về vấn đề này, chúng tôi đã tóm tắt sáu yếu tố cốt lõi của việc nâng cấp mô hình kinh doanh và các ý tưởng quản lý thay đổi hỗ trợ việc chuyển đổi các yếu tố cốt lõi này.

Ý tưởng tiềm năng cho việc chuyển đổi doanh nghiệp bán lẻ

Yếu tố cốt lõi 1: Từ “một kích thước phù hợp với tất cả” đến “mọi người được chia thành các nhóm”

Thay đổi nỗ lực trước đây là phục vụ những người hàng xóm lân cận một cách bừa bãi, hãy xác định rõ ràng cơ sở khách hàng cốt lõi của bạn, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của họ, đồng thời củng cố các đề xuất giá trị khác biệt về sản phẩm, giá cả và chương trình khuyến mãi, đồng thời nỗ lực tăng thị phần ví tiền của khách hàng cốt lõi.

Khi xác định đề xuất giá trị khác biệt nêu trên, các công ty cũng cần tính đến nhu cầu chính của những khách hàng không cốt lõi. Mặc dù họ không tìm cách đáp ứng đầy đủ kỳ vọng của khách hàng, nhưng họ cần khai thác tiềm năng tương hỗ giữa họ và khách hàng cốt lõi.

Hãy lấy một siêu thị ở Trung Quốc làm ví dụ. Đầu tiên, siêu thị xác định khách hàng cốt lõi của mình dựa trên đặc điểm người tiêu dùng và hành vi tiêu dùng của họ: thu nhập trung bình và cao, trung niên và các gia đình trẻ có con. Bằng cách nghiên cứu kỳ vọng của khách hàng cốt lõi, giá trị thương hiệu đã được định nghĩa lại - tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, cải thiện môi trường mua sắm tại cửa hàng, bổ sung cơ sở dịch vụ cho trẻ em, v.v., đồng thời không theo đuổi mức giá thấp tuyệt đối.

Nghiên cứu người tiêu dùng gần đây của Bain về các nhà bán lẻ hàng đầu cho thấy đề xuất giá trị mới này không chỉ cải thiện toàn diện mức độ hài lòng của nhóm khách hàng cốt lõi của siêu thị mà còn tính đến những kỳ vọng quan trọng của những khách hàng không phải là khách hàng cốt lõi, tạo nền tảng tốt cho việc cải thiện hiệu suất của nhà bán lẻ.

Yếu tố cốt lõi 2: Từ “tiếp thị giá” đến “xây dựng lòng trung thành với thương hiệu”

Thoát khỏi chu kỳ khuyến mại và chi tiền để thu hút khách hàng, bằng cách hình thành các điểm bán hàng độc đáo về giá cả, cơ cấu sản phẩm, trải nghiệm mua sắm, chương trình thành viên, sự tiện lợi, v.v. và tiến hành các hoạt động tiếp thị thương hiệu xung quanh các điểm bán hàng cho người tiêu dùng mục tiêu, thiết lập mối quan hệ lâu dài rộng hơn với người tiêu dùng và biến nó thành lợi thế cạnh tranh khác biệt có giá trị, thu hút khách hàng cốt lõi chất lượng cao đến cửa hàng và nâng cao hơn nữa lòng trung thành và thị phần ví tiền của họ.

Cuộc khảo sát người tiêu dùng gần đây của Bain đối với các nhà bán lẻ hàng đầu cũng cho thấy giá cả không còn là lý do chính dẫn đến khoảng cách về hiệu suất trung thành với thương hiệu (giá trị NPS).

Các nhà bán lẻ có hiệu suất đặc biệt tốt, tức là các nhà bán lẻ có giá trị NPS cao, khách hàng mục tiêu của họ không chọn họ chỉ vì giá cả. Trên thực tế, giá cả gần như là yếu tố duy nhất. Nói một cách tương đối, khách hàng đưa ra lựa chọn của mình dựa nhiều hơn vào các yếu tố như chất lượng sản phẩm, danh mục và chương trình thành viên của nhà bán lẻ.

Yếu tố cốt lõi 3: Từ “thương nhân tĩnh tại” đến “thương nhân lưu động”

Thay vì phụ thuộc thụ động vào các chính sách bán hàng và điều khoản cạnh tranh của nhiều thương hiệu và nhà cung cấp, các nhà bán lẻ nên thoát khỏi vùng an toàn và chủ động xây dựng một hào sản phẩm độc đáo - làm rõ vị thế và vai trò chiến lược của từng danh mục dựa trên nhu cầu của nhóm khách hàng cốt lõi. Trên cơ sở đó, tập trung phát triển sản phẩm nhãn hiệu riêng hoặc hợp tác với nhà cung cấp để tạo ra sản phẩm độc quyền, đồng thời tích cực phát triển nhà cung cấp mới (như mua hàng trực tiếp từ nguồn nông sản tươi sống, nguồn hàng nhập khẩu độc quyền,...) để củng cố danh mục sản phẩm khác biệt.

Hãy lấy Sam làm ví dụ. Công ty sử dụng thương hiệu riêng Member's Mark để tạo ra chiến lược khác biệt nhằm thu hút người tiêu dùng thuộc tầng lớp trung lưu dưới dạng gia đình. Hiện tại, trung bình có khoảng 20% ​​SKU tại mỗi cửa hàng là thương hiệu riêng, đóng góp khoảng 30% doanh số. Đồng thời, tích cực hợp tác với các nhà cung cấp trong nước để phát triển các sản phẩm tập trung vào thị trường Trung Quốc. Ví dụ, Member's Mark đã hợp tác với nhà máy Wufangzhai để phát triển các sản phẩm sủi cảo, v.v., nhằm tăng độ hấp dẫn đối với người tiêu dùng.

Yếu tố cốt lõi 4: Từ tư duy “Quản lý danh mục” đến tư duy “Hoạt động sản phẩm đơn lẻ”

Chúng tôi sẽ tính toán chính xác lợi ích kinh tế của từng sản phẩm, tối ưu hóa mô hình định giá và khuyến mại của từng sản phẩm , thiết lập cơ chế chạy đua hàng hóa và loại bỏ hàng cuối cùng nghiêm ngặt trong nội bộ, chuyển từ bán không gian trên kệ sang bán các sản phẩm kết hợp hấp dẫn; Đồng thời, chúng tôi sẽ cải tiến phương pháp đánh giá , từ việc theo dõi hiệu suất chung của kệ hàng đến hiệu suất của từng sản phẩm, để đạt được mục tiêu quản lý tinh vi hơn.

So với các cửa hàng truyền thống có gần 10.000 SKU, Sam's Club hiện chỉ có trung bình khoảng 4.000 SKU cho mỗi cửa hàng. Công ty sẽ tiếp tục theo dõi hiệu suất của từng sản phẩm và nhu cầu của các thành viên, liên tục cập nhật danh mục sản phẩm để mang đến cho người tiêu dùng cảm giác mới mẻ đồng thời thiết lập danh mục sản phẩm được tối ưu hóa nhất.

Cần lưu ý rằng không phải tất cả các cửa hàng đều phù hợp để tạo mô hình thành viên kho hàng, nhưng tư duy vận hành sản phẩm đơn lẻ của Sam có giá trị tham khảo rất lớn.

Yếu tố cốt lõi thứ 5: Chuyển từ “khẩu hiệu đa kênh” sang “hoạt động đa kênh”

Tích hợp các nhóm vận hành trực tuyến và ngoại tuyến để cung cấp cho người tiêu dùng trải nghiệm tiêu dùng đa kênh nhất quán về sản phẩm, chiết khấu và dịch vụ sau bán hàng, đạt được hành trình tiêu dùng trực tuyến và ngoại tuyến liền mạch và tích hợp cửa hàng-kho hàng, đồng thời thiết lập "bán lẻ đa kênh" thực sự; đồng thời, đặt ra các mục tiêu đa kênh hợp lý hơn và chuyển từ việc theo đuổi tăng trưởng GMV một cách mù quáng sang lợi nhuận đa kênh.

Hãy lấy Yonghui làm ví dụ. Trong nửa đầu năm 2022, mức chi tiêu trung bình của khách hàng cho dịch vụ giao hàng tận nhà trực tuyến của Yonghui đạt 83,5 nhân dân tệ và dịch vụ giao hàng tận nhà sắp được triển khai dần; chủ yếu dựa vào việc lựa chọn những thành phố trọng điểm để thực hiện nỗ lực đầu tiên. Yonghui đã mở một kho hàng phía trước rộng từ 800 đến 1.000 mét vuông tại Phúc Châu bằng cách sử dụng các cửa hàng hiện có và kết nối nhóm vận hành để đạt được sự tích hợp giữa cửa hàng và kho, tận dụng lợi thế của một cơ sở cửa hàng lớn để tạo ra quy mô kinh tế và vận hành 7.000 đến 8.000 SKU đáp ứng nhu cầu của người dùng trực tuyến. Đơn hàng trung bình mỗi ngày ở Phúc Châu có thể đạt khoảng 100.000 nhân dân tệ.

Yếu tố cốt lõi thứ 6: Từ “Tăng trưởng theo quy mô” đến “Chiến thắng bằng thị phần tương đối”

Dần dần thiết lập lại bố cục mạng lưới các cửa hàng đầu cuối ban đầu, thiết lập lợi thế cạnh tranh khu vực (thị phần tương đối) tại các thị trường trọng điểm, tăng cường nhận diện thương hiệu về mặt doanh thu, cải thiện sức mạnh mặc cả với nhà cung cấp về mặt chi phí, thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng và đạt được hiệu ứng hiệp lực hoạt động lớn hơn; Đồng thời, thực hiện tốt việc phân loại nhóm cửa hàng, làm rõ vai trò của các cửa hàng (như cửa hàng trải nghiệm, cửa hàng flagship, kho hàng chuyển tiếp,...) để đáp ứng nhu cầu đa dạng theo vùng miền.

Năm 2003, chuỗi siêu thị Supervalu của Hoa Kỳ và nhà cung cấp bán buôn bán lẻ C&S đã trao đổi tài sản; Supervalu đã mua lại hoạt động kinh doanh của C&S tại Fleming ở vùng Trung Tây, trong khi C&S mua lại hoạt động kinh doanh của Supervalu tại New England. Thông qua trao đổi tài sản, hai công ty đã cải thiện hiệu quả thị phần địa phương và hiệu quả phân phối hậu cần, qua đó đạt được mục tiêu đôi bên cùng có lợi.

3. Quản lý thay đổi: Từ “Hệ thống quản lý truyền thống” đến “Hệ thống quản lý hai hướng năng động”

Như đã đề cập trước đó, rất khó khăn và phức tạp để các nhà bán lẻ lớn đạt được sự chuyển đổi thành công.

Đối với quản lý, điều đầu tiên cần làm là phân biệt rõ ý nghĩa chiến lược và tiêu chí đánh giá của “hoạt động hàng ngày” và “đổi mới mô hình”. Thứ hai, xây dựng năng lực quản lý thay đổi nhịp nhàng, tiến hành các dự án thí điểm đổi mới sáng tạo nhanh nhẹn tại các thành phố hoặc cửa hàng, nhanh chóng xem xét và lặp lại kết quả, tạo nhịp điệu quản lý đổi mới sáng tạo "thử nghiệm nhỏ, thử nghiệm vừa, thử nghiệm lớn", sau đó mở rộng quy mô sau khi triển khai thành công, cuối cùng hình thành nên sự chuyển đổi có hệ thống.

Hệ thống quản lý năng động cho quá trình chuyển đổi doanh nghiệp

Môi trường thị trường phức tạp và thay đổi vẫn tiếp diễn. Với việc nới lỏng thêm các biện pháp kiểm soát dịch bệnh do virus corona mới tại nhiều tỉnh thành thời gian gần đây, các hoạt động kinh doanh lớn và cuộc sống của người dân dự kiến ​​sẽ dần trở lại bình thường.

Khi sự thịnh vượng và nhộn nhịp trở lại, các công ty bán lẻ có thể thiết lập và củng cố lợi thế so với đối thủ cạnh tranh như thế nào? Bain khuyên bạn nên suy nghĩ trước về những câu hỏi sau:

• Trong đợt suy thoái thị trường này, những thiếu sót nào đã bộc lộ về mặt chiến lược doanh nghiệp, năng lực hoạt động và hệ thống hỗ trợ? Để ứng phó với quá trình chuyển đổi và hoạt động trong tương lai, cần tập trung và cải thiện những khía cạnh nào?
• Trong những thay đổi khó khăn, làm sao chúng ta có thể bảo toàn sức mạnh và tích lũy thêm "đạn dược" cho những trận chiến sau này - làm sao chúng ta có thể nâng cao hiệu quả hoạt động và đồng thời tinh giản các chi phí không cần thiết?
• Bản thiết kế cho các mô hình kinh doanh trong tương lai là gì? Làm thế nào để nâng cấp các yếu tố khác nhau về con người, hàng hóa và địa điểm để lấy lại lượng khách hàng?
• Làm thế nào chúng ta có thể nắm bắt tốt hơn nhịp độ chuyển đổi mô hình kinh doanh và đạt được chu kỳ lành mạnh trong hoạt động hàng ngày?

Hãy nói nhanh cho tôi biết, trong thời kỳ hậu đại dịch, theo bạn, sự tăng trưởng của ngành bán lẻ sẽ dựa vào điều gì?

Tác giả: Hàn Duy Văn, Lưu Dương, Dương Đại Khôn, Ngô Hạo

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Đánh giá doanh nghiệp bán lẻ mới (ID: xinlingshou1001)"