Thương hiệu có phải là trung tâm của quản lý doanh nghiệp không? !

Thương hiệu, một khái niệm từng được coi là một phần nhỏ trong tiếp thị và truyền thông, hiện đang âm thầm trở thành trục trung tâm của hoạt động và quản lý doanh nghiệp. Tại sao lại có sự thay đổi như vậy? Bài viết này sẽ đi sâu vào ý nghĩa thực sự của thương hiệu và tiết lộ cách nó trở thành động lực cốt lõi thúc đẩy sự phát triển lâu dài của một công ty.

Cuối cùng tôi đã quyết định viết về chủ đề này! Câu nói này đã ám ảnh tôi nhiều năm trời, và cuối cùng tôi đã nói ra.

[Thương hiệu là trục trung tâm của mọi hoạt động quản lý kinh doanh của một doanh nghiệp] , đây là sự hiểu biết thực sự của tôi về ý nghĩa thực sự của thương hiệu.

Nó không phải là tiếp thị, cũng không phải là quan hệ công chúng, cũng không phải là bất kỳ biểu tượng tiếp thị sáng tạo hay khẩu hiệu quảng cáo nào. Tất cả những điều đó đều là chuyện của quá khứ. Thời đại mà thương hiệu thuộc về (hoặc ngang bằng) với quảng cáo và sự sáng tạo có thể sắp kết thúc.

Có thể có người sẽ lại cãi: Bạn chưa đọc sách về tiếp thị à? ! Thương hiệu chỉ là một phân khúc kinh doanh nhỏ trong phân khúc tiếp thị và thậm chí không thể xếp hạng cùng với tiếp thị. Tại sao nó đột nhiên trở thành trung tâm của toàn bộ hoạt động quản lý kinh doanh của một doanh nghiệp? ! Bạn có hiểu về thương hiệu không?

Thôi nào, cho tôi năm phút và lắng nghe tôi nhé.

1. “Lợi nhuận” chỉ là giới hạn của hoạt động kinh doanh, không phải là điểm khởi đầu

Đúng vậy, theo lý thuyết và quan niệm thông thường trước đây, thương hiệu chỉ là một phần nhỏ về mặt kỹ thuật và sáng tạo trong mọi khía cạnh công việc của một doanh nghiệp. Nó có nhiệm vụ đóng gói, “khoe khoang” và là “người phát ngôn” của doanh nghiệp. Ở những công ty nhỏ hơn, rất khó để phân biệt nó với tiếp thị, vì vậy con người và công việc thường được coi là một.

Trước đây, khi chúng ta điều hành một doanh nghiệp, “lợi nhuận” tự nhiên trở thành trục chính trong công tác quản lý doanh nghiệp. Mọi công việc quản lý kinh doanh của một doanh nghiệp đều xoay quanh "lợi nhuận". Vâng, không có lỗi đánh máy nào ở đây, đó là "lợi nhuận" như trong "kiếm được lợi ích". Việc quản lý, tổ chức và vận hành của hầu hết các công ty dường như đều xoay quanh mục tiêu "chiến thắng" và "lợi nhuận". "Lợi nhuận" là ưu tiên hàng đầu của một công ty, đặc biệt là công ty khởi nghiệp của Trung Quốc. Trong kinh doanh, dù có nói thế nào đi nữa thì kết quả cuối cùng vẫn là "kẻ giành được đơn hàng là kẻ lớn nhất", "kẻ chiến thắng là kẻ mạnh nhất", và "kẻ kiếm được tiền là kẻ vĩ đại nhất".

Có thực sự như vậy không?

Tại sao các công ty ngày càng khó kiếm tiền hơn? Tại sao các vấn đề quản lý ngày càng trở nên rắc rối hơn? Tại sao những người sinh vào thập niên 90 và 00 luôn ra ngoài dọn dẹp nơi làm việc?

Sau khi đọc hết tất cả các sách giáo khoa về quản lý và các cuốn sách của ông Drucker, câu trả lời duy nhất chúng ta có thể tìm thấy là: lợi nhuận không phải là điểm khởi đầu và mục đích của doanh nghiệp và các hoạt động của họ, mà là một yếu tố hạn chế trong hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận không phải là lý do để một công ty đưa ra quyết định kinh doanh mà là chỉ số để chấp nhận một công ty đủ tiêu chuẩn.

Nói cách khác, "lợi nhuận" chỉ là mục tiêu cuối cùng của một công ty và không nên là điểm khởi đầu hay điểm kết thúc. Nói cách khác, một công ty ngay từ đầu đã đặt mục tiêu "chiến thắng" và "lợi nhuận" thì chắc chắn sẽ không tồn tại được lâu.

Bởi vì "lợi nhuận" không phải là động lực thực sự thúc đẩy một cá nhân hay một công ty. Những kẻ lợi dụng sự việc này làm động lực để điều hành doanh nghiệp thường có tâm lý "trả thù" thế giới một cách tàn bạo. Quản lý với tâm lý này là hoàn toàn sai lầm ngay từ đầu.

Chúng ta hãy cùng xem xét các triệu chứng và biểu hiện của việc sử dụng "lợi nhuận" làm trục chính và cốt lõi của quản lý doanh nghiệp: Trong ngắn hạn, đội quân sắt tập hợp lại, tinh thần cao và để đánh bại đối thủ và kiếm tiền, hiệu quả rất cao. Đơn giản và hiệu quả, với một mục đích duy nhất. Nhưng sẽ không lâu nữa trước khi chúng ta nhận thấy các vấn đề bắt đầu phát sinh trong tổ chức. Nếu họ không kiếm được tiền, một số người không thể chờ đợi lâu hơn nữa và kêu gọi từ chức. Nếu kiếm được tiền, một số người cảm thấy mình nhận được quá ít và trở nên chán nản. Khi một số công ty đang hoạt động tốt lên sàn, các nhà quản lý của họ bắt đầu tự đấu tranh, gây ra đấu tranh về mặt nhân sự để bảo vệ lợi ích cho phe phái của mình. Xét về hiệu quả tổ chức, mọi người đều đặt mục tiêu là “lợi nhuận”. Hiệu quả ban đầu rất cao, nhưng sau đó rơi vào tình trạng thừa nhân sự, định hướng không rõ ràng và chiến lược không rõ ràng. Một số người cân nhắc việc từ bỏ những sở thích trước mắt để phát triển lâu dài, trong khi những người khác lại cho rằng họ là kẻ ngốc nếu không kiếm được tiền ngay lập tức. Thông thường, CEO chỉ ngồi ở giữa và không có đủ cơ sở để phán đoán, cuối cùng chỉ có thể làm trung gian và xoa dịu cả hai bên.

Theo lời Drucker: Miễn là nhân viên coi lợi nhuận là mục đích của doanh nghiệp, họ sẽ tin rằng có sự khác biệt cơ bản giữa lợi ích của họ và lợi ích của doanh nghiệp, và họ sẽ tin chắc rằng họ tạo ra lợi nhuận.

Khi tôi nói điều này, tôi chắc chắn không có ý chỉ trích một công ty vì tội kiếm tiền. Hoạt động và lợi nhuận là mục tiêu cơ bản của một doanh nghiệp và cũng là yếu tố hạn chế. Nói cách khác, nếu không có sự quản lý tốt và lợi nhuận, doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng liệu việc vượt qua bài kiểm tra có nghĩa là đạt được điểm tối đa không? Một học sinh xuất sắc có trở thành học sinh xuất sắc chỉ vì quyết tâm vượt qua kỳ thi ngay ngày đầu tiên đi học không?

Khi công ty chúng tôi lấy “phấn đấu vượt qua” làm nguyên tắc và điểm khởi đầu cao nhất ngay từ ngày đầu thành lập. Nhiều hoạt động quản lý và vận hành sẽ xoay quanh việc "tìm cách" vượt qua bài kiểm tra. Dù sao đi nữa, bạn phải vượt qua bài kiểm tra, có rất nhiều cách và phương tiện. “Sao chép một chút”, “Mài dao trước khi ra trận”, “Cứ loay hoay mãi”, kết quả là con đường mà doanh nghiệp này đi về cơ bản là “trượt xuống”.

Cho dù có siêng năng đến đâu về mặt chiến thuật, nếu không có tham vọng cao nhất và trục trung tâm cấp cao nhất, người đó sẽ chỉ rơi vào tình trạng kém hiệu quả.

Sự khác biệt cơ bản giữa "kinh doanh" và "điều hành doanh nghiệp" thực sự nằm ở đây.

2. Thương hiệu mà tôi đang nói đến chính xác là gì?

Tại sao thương hiệu có thể trở thành trục trung tâm trong hoạt động kinh doanh của công ty? Tôi muốn nói gì khi nhắc tới thương hiệu?

Từ "thương hiệu" thực ra bao gồm hai điều. Một điều là: chưng cất và chiết xuất cốt lõi của doanh nghiệp. Một điều nữa là: ứng dụng và phổ biến cốt lõi này.

Cả hai điều đều phải được thực hiện tốt thì mới được gọi là một thương hiệu. Còn về việc thương hiệu đã được thành lập chưa? Điều này có thể được kiểm chứng thông qua bảy yếu tố của một thương hiệu. Công việc của bảy yếu tố nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó liên quan đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh và quản lý. Do đó, gần như không thể thúc đẩy việc phát triển và xây dựng thương hiệu chỉ bằng cách dựa vào sức mạnh của một giám đốc thương hiệu theo cách truyền thống.

Giám đốc thương hiệu thực sự của một công ty phải là người sáng lập hoặc CEO, ít nhất là CEO.

So với các công việc quản lý và điều hành khác, điều mà một CEO nên dành nhiều thời gian nhất là tìm hiểu "cốt lõi" của công ty. Nhờ đó, các hoạt động quản lý, phán đoán và ra quyết định khác nhau của công ty sẽ có một trục trung tâm và xương sống. Ngược lại, nếu có những chuyên gia "có kinh nghiệm" tham gia vào mọi công việc, và các chuyên gia sử dụng kinh nghiệm và mô hình từ công việc trước để thúc đẩy mọi việc và yêu cầu nguồn lực, thì làm sao CEO có thể tìm được vị trí của mình?

Với trục trung tâm và xương sống, CEO sẽ có đề xuất rõ ràng trong từng công việc, những người làm ở vị trí này cũng sẽ nắm rõ phương hướng và nguyên tắc công việc của mình, từ đó tập trung sử dụng kỹ năng và chuyên môn của mình. Đồng thời, các nhà quản lý và giám đốc điều hành không cần phải chạy theo mọi chi tiết, khiến những người thực hiện công việc trở nên phát điên vì sự theo đuổi chi tiết của giám đốc điều hành, hoặc thậm chí mất đi sáng kiến ​​giám sát và trở thành "người lao động" thụ động.

Nhiều công ty sử dụng phương pháp tiếp cận theo mục tiêu của OKR để thúc giục toàn thể nhân viên cùng hướng tới mục tiêu. Chúng ta cần tiếp tục suy nghĩ về một điều: chữ O (mục tiêu) trong OKR đến từ đâu? Tại sao lại là chữ O này chứ không phải chữ O khác? Ban quản lý cấp cao của công ty muốn hướng tới đâu? Sự khác biệt giữa công ty chúng tôi và các công ty tương tự khác là gì? Tính khí của chúng ta như thế nào? Có điều gì chúng ta sẽ không làm? Chúng ta chắc chắn sẽ làm điều gì? Ai trong nhóm này sẽ được công ty tôn trọng và khen thưởng? Ai chắc chắn không phù hợp và sẽ bị trục xuất khỏi tổ chức? Bạn có thực sự tin vào những gì các giám đốc điều hành cấp cao của công ty này nói không?

Những vấn đề tôi liệt kê không hề mang tính báo động. Đây là những cảm xúc thực sự mà mọi nhân viên đều giữ trong lòng, và chúng là những điều mà nhiều nhà quản lý chọn cách bỏ qua.

Nếu một công ty treo đầy khẩu hiệu trên tường và các nhà quản lý luôn nói về mục tiêu chiến lược và định hướng khách hàng, nhưng khi nói đến nhân viên, mọi người đều thầm cầu nguyện rằng cuộc họp sẽ nhanh chóng kết thúc và trong lòng họ nghĩ rằng sẽ không ai tin những gì bạn nói. Khi nói đến tổ chức, những nhân viên có thể nhận lệnh vẫn là ông chủ, trong khi những nhân viên khác cũng tạo ra giá trị xoay quanh những nhân viên nhận lệnh, và những nhân viên nhận lệnh xoay quanh sở thích của ông chủ. Vì vậy, bất kể họ tổ chức bao nhiêu cuộc họp hay nói bao nhiêu lần, công ty này vẫn không có nhận diện thương hiệu thực sự.

Xây dựng thương hiệu không phải là một kỹ năng hay thậm chí là một công việc. Đó là một cách suy nghĩ cơ bản và là một tham vọng.

3. Thương hiệu đã thay đổi như thế nào từ thời cổ đại đến hiện tại?

Tất nhiên, thương hiệu này không như vậy vào ngày đầu tiên. Thương hiệu đầu tiên là một sản phẩm nhập khẩu, được gọi là Brand trong tiếng Anh, có nguồn gốc từ từ Brandr trong tiếng Na Uy cổ (thương hiệu cháy). Vào thời điểm đó, thương hiệu chỉ là một biểu tượng, một công cụ để bán hàng. Chỉ cần một que củi đang cháy được đập vào mông con bò, điều đó chứng minh rằng đây là bò của bạn và nó được dùng để phân biệt bò của bạn với những con bò khác. Đồ của bạn có thể được phát hiện trước và bán với giá tốt hơn.

Tuy nhiên, các thương hiệu liên tục thay đổi theo sự phát triển của thời đại. Sau đó, thương hiệu trở thành tài sản của doanh nghiệp. Thương hiệu là một trong những năng lực khác nhau của một doanh nghiệp. Chúng tôi có thương hiệu nên chúng tôi có giá trị hơn. Chúng ta có khả năng tiếp thị thương hiệu của mình.

Sau đó, thương hiệu phát triển thành một cảm giác, một nền kinh tế trải nghiệm hướng đến con người. Vào thời điểm này, thương hiệu đại diện cho "khách hàng" một cách điên cuồng, nhu cầu của khách hàng và sự thành công của khách hàng được đề cập một cách điên cuồng.

Nhưng ngày nay, thương hiệu đã bước vào một giai đoạn mới và hoàn thiện hơn, bước vào chu kỳ đồng xây dựng giá trị. Vào thời điểm này, thương hiệu không còn thuộc sở hữu của riêng thương hiệu mà được xây dựng cùng với khách hàng. Mối quan hệ và giá trị trở thành từ khóa của thương hiệu, còn tăng trưởng và niềm tin trở thành trục của quản lý thương hiệu.

Tác giả: Lý Khiêm

Tài khoản công khai WeChat: Li Qian nói về các thương hiệu