Công ty lớn này đã đạt được hiệu suất tăng trưởng thông qua phân tích kinh doanh như thế nào?

Phân tích kinh doanh giúp tăng trưởng hiệu suất như thế nào? Bài viết này sẽ cho bạn câu trả lời thông qua nghiên cứu điển hình về một nhà máy lớn.

“Khi phân tích kinh doanh, đừng chỉ thu thập dữ liệu; bạn cần có hiểu biết sâu sắc và có khả năng tìm ra cơ hội để tăng trưởng hiệu suất.” Đây là yêu cầu của nhiều công ty nhưng lại khiến sinh viên bối rối: phải làm thế nào? Làm sao chúng ta có thể nhìn thấy cơ hội qua con số?

Hôm nay, bằng ví dụ cụ thể về một đơn vị kinh doanh trong một công ty lớn, tôi sẽ giải thích một cách có hệ thống về cách tạo điều kiện tăng trưởng hiệu suất thông qua phân tích kinh doanh. Không cần phải nói thêm nữa, chúng ta hãy đi thẳng vào vấn đề.

1. Bối cảnh

Một công ty nào đó có 100 cửa hàng, mỗi cửa hàng đóng góp doanh thu trung bình hàng năm là 1,2 triệu đô la, tổng doanh thu cả năm là 120 triệu đô la. Bây giờ chúng tôi muốn tăng thêm 50% lên 180 triệu vào năm tới. Chúng ta nên làm gì?

2. Thực hành sai

Khi một số học sinh nhìn thấy câu hỏi, họ nói: Câu này không dễ. Kiếm thêm 180-120 triệu = 60 triệu, mỗi cửa hàng 1,2 triệu, mở thêm 50 cửa hàng nữa là xong!

Đừng cười, thực ra rất nhiều học sinh tính theo cách này. Có vấn đề gì ở đây?

1. 1,2 triệu là mức trung bình hàng năm, do đó cửa hàng mới phải được mở vào tháng 1, nếu không sẽ không đủ.

2. 1,2 triệu là mức trung bình cho tất cả các cửa hàng. Có giống nhau giữa cửa hàng mới và cửa hàng cũ không? Phải xem xét nó một cách riêng biệt

3. 1,2 triệu là mức trung bình cho tất cả các cửa hàng. Có giống nhau giữa các cửa hàng lớn và nhỏ không? Phải xem xét nó một cách riêng biệt

4. Cần đầu tư bao nhiêu để tăng thêm 60 triệu và liệu thu nhập và chi tiêu có cân bằng không?

5. Có quá nhiều cụm trong một thành phố, dẫn đến hiệu quả giảm sút không?

6. Cửa hàng cũ có còn chỗ để phát triển không? Phòng rộng bao nhiêu?

7. Ngoài cửa hàng, có kênh mới nào (như kênh trực tuyến) có thể cân nhắc không?

Những chi tiết này hoàn toàn không được xem xét. Tất nhiên là nó sẽ khiến mọi người cười.

Lưu ý rằng 7 chi tiết được liệt kê ở đây có thể được định lượng đầy đủ bằng dữ liệu và không liên quan gì đến hoạt động kinh doanh cụ thể. Chúng ta không cần phải cân nhắc những vấn đề như nên sử dụng chữ đỏ hay xanh trên cửa hàng, có nên chạy quảng cáo trực tuyến hay mời những cô gái trẻ chân dài lên phát sóng trực tiếp hay không. Bảy chi tiết này đảm bảo hoạt động kinh doanh đi đúng hướng và có đủ nguồn lực. Nếu bạn có thể tìm ra hướng đi đúng đắn và có đủ nguồn lực, bất kể đôi chân bạn dài hay trắng như thế nào, bạn đều có thể tìm ra cách để bắt đầu phát trực tiếp.

Đây chính là chìa khóa để phân tích kinh doanh thúc đẩy tăng trưởng hiệu suất:

1. Định hướng rõ ràng về tăng trưởng hiệu suất

2. Đảm bảo đầu tư nguồn lực

3. Loại bỏ những hành vi rõ ràng có vấn đề

Có được ba đảm bảo này, giống như ra chiến trường, trang bị cho tiền tuyến đủ súng đạn, lựa chọn vị trí dễ tấn công. Điều này sẽ hữu ích hơn nhiều cho tiền tuyến so với việc thả dù và ra lệnh "Di chuyển súng máy về phía trước 100 mét".

Cần lưu ý rằng thực tế có bốn loại vấn đề ở đây cần được giải quyết riêng biệt:

3. Các vấn đề về nhãn hiệu doanh nghiệp

Câu hỏi một, hai và ba là những câu hỏi điển hình về dán nhãn doanh nghiệp, cụ thể là: Chúng ta có hiểu rõ những khác biệt trong kinh doanh để không bị đánh lừa bởi mức trung bình hay không? Nhãn doanh nghiệp nên được kết hợp với các tình huống kinh doanh cụ thể để tìm ra những yếu tố có tác động lớn nhất đến kết quả kinh doanh và tạo ra nhãn.

Ví dụ, đối với một cửa hàng vật lý, chúng ta cần xem xét các yếu tố như cửa hàng mới/cửa hàng cũ, vị trí, quy mô cửa hàng, v.v. để có thể tạo nhãn như sau.

Nếu giao hàng trực tuyến, cần cân nhắc các yếu tố như kênh giao hàng và hình thức giao hàng, có thể dán nhãn như hình bên dưới. Đồng thời, nếu có dữ liệu về quá trình chuyển đổi của người dùng trực tuyến, dữ liệu đó cũng có thể được đưa vào hệ thống chỉ số để hỗ trợ đánh giá tình hình kinh doanh.

Việc giảm trung bình là cơ sở để phân tích hoạt động có ích cho doanh nghiệp. Cơ hội và vấn đề đều xuất phát từ chi tiết.

IV. Các vấn đề đầu vào-đầu ra

Câu hỏi thứ tư là một bài toán đầu vào-đầu ra điển hình. Chìa khóa của phân tích đầu vào-đầu ra là tách biệt việc sử dụng tài nguyên và phân biệt:

• Đầu tư cố định (cửa hàng, phòng phát sóng trực tiếp, quảng cáo thương hiệu, lương nhân viên, v.v.)
• Đầu vào biến đổi (quà tặng khuyến mại, phiếu giảm giá, điểm, chiết khấu đơn lẻ, v.v.)

Đầu tư cố định giống như cơ sở hạ tầng và khó có thể đo lường trực tiếp được mức độ gia tăng đơn hàng của mỗi khoản đầu tư. Do đó, chúng ta chỉ có thể quản lý phân loại và kiểm soát tổng lượng đầu tư cơ sở hạ tầng ở từng loại kênh. Các đầu vào biến đổi có liên quan trực tiếp đến đơn hàng, do đó lợi ích phải được đánh giá cụ thể. Nếu nguồn lực đầu tư không tăng trưởng thêm thì cần phải xem xét lại giá trị đầu tư.

Loại phân loại này rất cần thiết cho việc phân tích đầu vào-đầu ra một cách tinh vi. Phân tích đầu tư một khoản là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến thất bại của nhiều công ty trong lịch sử. Điều này thường biểu hiện ở việc chi quá nhiều tiền tiếp thị vào trợ cấp, dẫn đến việc các khả năng cốt lõi của sản phẩm không được cải thiện (đầu vào biến đổi ngoài tầm kiểm soát); hoặc chi quá nhiều tiền cho quảng cáo thương hiệu, mở rộng quá mức năng lực sản xuất, sức cạnh tranh của sản phẩm không đủ và chuỗi vốn bị phá vỡ (đầu tư cơ sở hạ tầng mất kiểm soát). Cơ sở hạ tầng mang lại lợi ích lâu dài, trong khi sự gia tăng trực tiếp mang lại lợi ích ngắn hạn. Cả hai đều không thể bị bỏ qua.

5. Các vấn đề về lợi ích cận biên

Câu hỏi năm và sáu là những bài toán lợi ích cận biên điển hình. Bài toán lợi ích cận biên dễ giải quyết trong sách kinh tế vì mọi người luôn cho rằng đã có một đường cong. Nhưng trên thực tế, làm thế nào để vẽ được đường cong này mới là thách thức lớn nhất. Ví dụ, không thể mở quá nhiều cửa hàng trong một thành phố đến mức chúng cạnh tranh với nhau để kinh doanh rồi phải đóng cửa. Trên thực tế, chỉ có thể đưa ra một số suy đoán hạn chế.

Lúc này chúng ta nên chú ý tìm mẫu phù hợp để quan sát. Ví dụ, liên quan đến số lượng cửa hàng trong một thành phố, chúng ta có thể chia các thành phố ra và tập trung vào những thành phố có lợi ích cận biên khi mở cửa hàng mới đã giảm. Có thể đề xuất các biện pháp kiểm soát kinh doanh trước khi ROI trở nên âm. Việc phân chia này cần dựa trên nhãn hiệu doanh nghiệp, do đó trước tiên bạn cần dán nhãn hiệu doanh nghiệp, sau đó xem xét liệu có vấn đề lợi ích cận biên giảm dần theo từng loại nhãn hiệu hay không.

6. Các vấn đề tiềm năng của giải pháp

Câu hỏi thứ bảy là một câu hỏi điển hình về giải pháp tiềm năng. Vấn đề lớn nhất với các giải pháp tiềm năng là: không có dữ liệu. Nếu không tích lũy dữ liệu thử nghiệm, sẽ rất khó để đưa ra kết luận chính xác dựa trên lý luận.

Nếu thực sự không có dữ liệu nào cả, ưu tiên hàng đầu phải là: để lại đủ tài nguyên và tổ chức các cuộc thử nghiệm (thay vì cố gắng ép buộc dữ liệu). Lúc này, bạn có thể xem xét kế hoạch đầu tư tổng thể để xem có thể vắt kiệt được bao nhiêu nước và rút bớt tài nguyên. Thời gian xét nghiệm và kết quả xét nghiệm dự kiến ​​cũng nên được thông báo trước. Điều này có thể giúp doanh nghiệp làm rõ mục tiêu và kiểm soát tiến độ thử nghiệm.

Tất nhiên sẽ tốt hơn nếu có dữ liệu thử nghiệm. Tất cả những gì bạn cần làm tiếp theo là

1. Tính tỷ lệ đầu vào-đầu ra của kết quả thử nghiệm

2. Đánh giá không gian tối ưu của quá trình thử nghiệm

3. Tính toán: Nếu phạm vi được mở rộng, đầu vào và đầu ra dự kiến

Điều này sẽ đưa ra đánh giá tương đối đầy đủ về các giải pháp tiềm năng.

VII. Phân tích toàn diện về chương trình

Với cơ sở phân tích trên, chúng ta có thể nhanh chóng xác định được các vấn đề trong các giải pháp mà doanh nghiệp đề xuất.

1. Dữ liệu đầu vào-đầu ra của kênh có bị ước tính sai không

2. Vấn đề lợi ích cận biên giảm dần có được xem xét hay không

3. Bạn có không chú ý đến sự khác biệt giữa các loại kênh/sản phẩm/khách hàng khác nhau không?

4. Có phải sự kết hợp giữa đầu vào và đầu ra không được xem xét và yếu tố đầu vào bị bỏ qua không

5. Bạn chưa xem xét đến các chi tiết tối ưu hóa sao? Có nhiều chỗ để tối ưu hóa không?

Kết hợp với dữ liệu, nó có thể nhanh chóng xác định kênh của kế hoạch kinh doanh và nhắc nhở bên kinh doanh thực hiện cải tiến. Đối với ban quản lý, khả năng xác định vấn đề cũng là một cách thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh, điều này luôn tốt hơn là tung ra sản phẩm mà không suy nghĩ rồi vội vàng khắc phục lỗ hổng.

Tất nhiên, nếu phân tích kỹ lưỡng, chúng ta có thể tự đề xuất cơ hội kinh doanh, cách đề xuất cũng giống như cách phát hiện vấn đề.

1. Tôi thấy rằng có những loại cửa hàng có tỷ lệ đầu vào-đầu ra tốt.

2. Tôi thấy có những hoạt động có hiệu quả đầu tư rõ ràng.

3. Tôi thấy rằng có những kênh mà lợi ích cận biên vẫn chưa giảm.

4. Tôi thấy rằng có những chi tiết của đường dẫn chuyển đổi cần được tối ưu hóa

5. Tôi thấy rằng có những trường hợp thử nghiệm thành công có thể được thúc đẩy

Sự kết hợp của những yếu tố này có thể tạo ra nhiều cơ hội có thể nâng cao. Sau đó, bạn có thể liên lạc với doanh nghiệp để xem liệu có tiềm năng mở rộng hay không và có cần hỗ trợ nguồn lực hay không. Nhiều khi, ngay cả khi các nhà phân tích kinh doanh không loại bỏ hoàn toàn các kế hoạch mới, thì việc họ có thể ước tính tốt nguồn lực cho các cơ hội cũng có thể giúp ích rất nhiều.

Tác giả: Cô giáo Chen giản dị; Tài khoản công khai WeChat: Giáo viên Chen thực tế