10.000 từ đã được sắp xếp | 35 mô hình thiết yếu cho chiến lược tiếp thị thương hiệu

Bài viết này tóm tắt 25 mô hình kinh điển toàn cầu và 10 mô hình mới nổi do các nền tảng chính thống trong nước đề xuất, bao gồm giải thích mô hình, nguồn lý thuyết và kịch bản sử dụng. Tôi hy vọng nó sẽ hữu ích với mọi người.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong một khu rừng xa lạ , xung quanh có đủ loại đường mòn và khả năng . Đây chính là thực tế của tiếp thị thương hiệu ngày nay – một mê cung đầy cơ hội và thách thức . Trong mê cung này, một số mô hình chiến lược tiếp thị kinh điển giống như la bàn trong tay chúng ta, giúp chúng ta xác định phương hướng và vạch ra con đường vàng dẫn đến tâm trí thị trường. Từ phân tích SWOT đến chiến lược kết hợp 4P , đến định vị phân khúc STP , các mô hình này đã vượt qua thử thách của thời gian và giá trị của chúng là hiển nhiên.

Nhưng không có bản đồ nào có thể mô tả đầy đủ mọi chiếc lá trong rừng và mọi mô hình đều có những hạn chế riêng. Trong nghệ thuật tiếp thị, bản chất thực sự không nằm ở các mô hình mà nằm ở sự khôn ngoan thực tế khi kết hợp các mô hình này với các tình huống thực tế.

1. Marketing Mix 4P (cha đẻ của nhiều mô hình)

Mô hình tiếp thị 4P là một khuôn khổ cho việc định vị thị trường và quảng bá sản phẩm bao gồm bốn yếu tố sau:

1. Sản phẩm: Hàng hóa hoặc dịch vụ vật chất do doanh nghiệp cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng. Bao gồm: thiết kế sản phẩm, chức năng, thương hiệu, chất lượng, bao bì, chủng loại, dịch vụ sau bán hàng, v.v.
2. Giá cả: Giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ có tác động trực tiếp đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Bao gồm: chiến lược giá, chiết khấu, điều khoản tín dụng, phương thức thanh toán, đề xuất giá trị, v.v.
3. Kênh (Địa điểm): Cách thức sản phẩm được chuyển giao từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, tức là kênh phân phối. Bao gồm: lựa chọn kênh phân phối, quản lý hàng tồn kho, hậu cần, bố trí địa điểm bán lẻ, v.v.
4. Khuyến mãi: Các hoạt động được thiết kế để tăng nhận thức về sản phẩm, kích thích mua hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu. Bao gồm: quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán hàng, tiếp thị trực tiếp, tiếp thị kỹ thuật số, v.v.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình tiếp thị 4P lần đầu tiên được E. Jerome McCarthy đề xuất vào năm 1960 và được phổ biến rộng rãi thông qua cuốn sách Quản lý tiếp thị của Philip Kotler. Mô hình này cung cấp cho các công ty một khuôn khổ hoạch định chiến lược tiếp thị rõ ràng dựa trên phân tích các nguồn lực tiếp thị nội bộ và điều kiện thị trường bên ngoài.

Sử dụng các tình huống:

• Ra mắt sản phẩm mới : Xác định tính năng, giá cả, kênh bán hàng và chiến lược quảng bá cho sản phẩm mới.
• Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường : Phân tích chiến lược 4P của đối thủ cạnh tranh để phát triển chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh hiệu quả.
• Quản lý vòng đời sản phẩm : Ở các giai đoạn khác nhau của vòng đời sản phẩm, hãy điều chỉnh chiến lược 4P để thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Mô hình này rất linh hoạt và phù hợp cho việc lập kế hoạch tiếp thị từ các công ty khởi nghiệp đến các công ty đa quốc gia lớn. Cùng với sự phát triển của thị trường, đặc biệt là sự trỗi dậy của tiếp thị dịch vụ và trải nghiệm, mô hình 4P đã được mở rộng thành mô hình 7P , bổ sung thêm ba yếu tố: con người , quy trình và bằng chứng vật lý để thích ứng tốt hơn với ngành dịch vụ và môi trường thị trường phức tạp hiện nay.

2. Mô hình AIDA (cha đẻ của nhiều mô hình)

Mô hình AIDA là mô hình được sử dụng trong tiếp thị và quảng cáo để mô tả hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Nó biểu thị bốn giai đoạn tuần tự sau:

Lưu ý: Đầu tiên, bạn phải thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Điều này thường đạt được thông qua quảng cáo, bao bì, trưng bày cửa hàng hoặc truyền miệng.

Sự quan tâm: Khi đã thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, mục tiêu tiếp theo là kích thích sự quan tâm của họ. Điều này bao gồm việc chứng minh cho người tiêu dùng thấy lợi ích của sản phẩm và cách sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.

Mong muốn: Sự quan tâm sâu sắc sẽ chuyển thành mong muốn. Giai đoạn này nhằm mục đích khiến người tiêu dùng bắt đầu tưởng tượng đến việc sở hữu sản phẩm và tận hưởng những lợi ích của nó. Hành động Bước cuối cùng là thúc đẩy người tiêu dùng thực hiện hành động, chẳng hạn như mua sản phẩm. Điều này thường đòi hỏi lời kêu gọi hành động (CTA) rõ ràng như “Mua ngay” hoặc “Đăng ký dùng thử miễn phí”.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình AIDA có nguồn gốc từ cuối thế kỷ 19, khi nó được đề xuất bởi Elias St. Elmo Lewis, người tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo và bán hàng. Ứng dụng ban đầu của nó là trong bán hàng cá nhân, nhưng sau đó đã phát triển thành một nguyên tắc cơ bản trong quảng cáo và truyền thông tiếp thị.

Sử dụng các tình huống:

• Thiết kế quảng cáo và truyền thông : Khi phát triển nội dung quảng cáo và chiến lược truyền thông, hãy đảm bảo rằng các quảng cáo được thiết kế theo thứ tự thu hút sự chú ý, xây dựng sự quan tâm, kích thích mong muốn và thúc đẩy hành động.
• Tiếp thị nội dung : Khi viết bài đăng trên blog, sản xuất video hoặc tạo bài đăng trên mạng xã hội, hãy sử dụng mô hình AIDA để hướng dẫn người dùng trong suốt quá trình từ nhận thức đến mua hàng.
• Chiến lược bán hàng : Nhân viên bán hàng lập kế hoạch cho bài thuyết trình bán hàng theo các giai đoạn AIDA khi thực hiện bài phát biểu bán hàng hoặc giao tiếp với khách hàng để tăng tỷ lệ chuyển đổi.

Sức mạnh của mô hình AIDA nằm ở tính đơn giản và khả năng áp dụng của nó. Nó có thể áp dụng cho hầu hết mọi loại hoạt động tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ và có thể giúp các nhà tiếp thị và quảng cáo xây dựng các chiến lược truyền thông hiệu quả để tác động đến quá trình ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng.

3. Mô hình tiếp thị STP

STP là một phương pháp trong chiến lược tiếp thị, bao gồm phân khúc thị trường, lựa chọn và định vị sản phẩm trên thị trường.

Phân đoạn:

Phân khúc thị trường là việc chia những người tiêu dùng có nhu cầu tương tự trong một thị trường rộng lớn thành các nhóm cụ thể. Cơ sở của phân khúc có thể là vị trí địa lý, đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm tâm lý, đặc điểm hành vi, v.v.

Nhắm mục tiêu:

Lựa chọn thị trường mục tiêu là việc lựa chọn một hoặc nhiều phân khúc trong số các phân khúc thị trường đã xác định, có tiềm năng cao và phù hợp với nguồn lực của công ty làm trọng tâm của các hoạt động tiếp thị. Việc lựa chọn mục tiêu dựa trên mức độ hấp dẫn của phân khúc và lợi thế cạnh tranh của công ty. Định vị Định vị thị trường là việc định hình hình ảnh cụ thể của sản phẩm hoặc thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng mục tiêu. Thông qua sự kết hợp khéo léo các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị (như tính năng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và phương pháp quảng cáo), sản phẩm có thể được phân biệt với đối thủ cạnh tranh và có thể đề xuất một điểm bán hàng độc đáo (USP) .

Nguồn lý thuyết:

Mô hình STP bắt nguồn từ lý thuyết tiếp thị vào những năm 1960, khi Smith (1956) đề xuất khái niệm phân khúc thị trường, trong khi thị trường mục tiêu và chiến lược định vị được phát triển trong những năm tiếp theo. Mô hình này được công nhận rộng rãi trong kế hoạch tiếp thị vì nó giúp các công ty hiểu và phục vụ thị trường theo cách tinh tế hơn.

Sử dụng các tình huống:

• Chiến lược thâm nhập thị trường : Khi một doanh nghiệp hoặc sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần xác định phân khúc thị trường mục tiêu và chiến lược định vị.
• Mở rộng thị trường : Khi các sản phẩm hiện có tìm kiếm thị trường hoặc phân khúc mới, chúng cần được phân khúc lại và định vị lại.
• Chiến lược cạnh tranh : Trước thị trường ngày càng cạnh tranh, các công ty cần điều chỉnh thị trường mục tiêu và định vị để duy trì khả năng cạnh tranh.

Mô hình STP có ý nghĩa to lớn trong việc hiểu nhu cầu của người tiêu dùng, tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, xây dựng chiến lược tiếp thị hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

IV. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ lập kế hoạch chiến lược được sử dụng để xác định và phân tích bốn khía cạnh của một tổ chức hoặc dự án:

1. Điểm mạnh: Đây là các nguồn lực và khả năng trong một tổ chức có thể được sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một thương hiệu mạnh, lượng khách hàng trung thành, công nghệ độc quyền, v.v.
2. Điểm yếu: Những thiếu sót hoặc hạn chế trong một tổ chức có thể cản trở hiệu quả và hoạt động của tổ chức đó. Chẳng hạn như thiếu nguồn lực, cơ sở hạ tầng không đầy đủ, thiếu kỹ năng chuyên môn, v.v.
3. Cơ hội: Các yếu tố trong môi trường bên ngoài có thể được khai thác để cải thiện hiệu suất và vị thế cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ, tăng trưởng thị trường, thay đổi công nghệ, thay đổi về quy định, v.v.
4. Mối đe dọa là những yếu tố trong môi trường bên ngoài có thể gây ra thách thức cho một tổ chức. Những yếu tố này có thể bao gồm hành động của đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường bất lợi, thay đổi xã hội tiêu cực, v.v.

Nguồn lý thuyết:

Phân tích SWOT có nguồn gốc từ những năm 1960 và được Albert S. Humphrey, một nhà nghiên cứu quản lý tại Đại học Stanford, đề xuất tại một hội nghị về chiến lược kinh doanh. Phương pháp này dựa trên khái niệm về ma trận logic dữ liệu và được thiết kế để giúp các tổ chức xác định và đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố chính trong kế hoạch chiến lược.

Sử dụng các tình huống:

• Lập kế hoạch chiến lược : Xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài như một phần của chiến lược phát triển hoặc kế hoạch dài hạn của tổ chức.
• Nghiên cứu thị trường : Phân tích điều kiện thị trường và năng lực tổ chức trước khi thâm nhập thị trường mới hoặc tung ra sản phẩm mới.
• Quản lý dự án : Trong giai đoạn khởi tạo dự án, hãy đánh giá các yếu tố chính quyết định sự thành công của dự án và xác định những rủi ro và cơ hội có thể xảy ra.

Phân tích SWOT là một công cụ linh hoạt có thể được sử dụng ở nhiều cấp độ khác nhau của quá trình ra quyết định, từ chiến lược chung của công ty đến kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân. Nó giúp người ra quyết định có được hiểu biết toàn diện về tình hình hiện tại và cung cấp cơ sở để xây dựng các chiến lược hiệu quả.

5. Phân tích PESTEL

Phân tích PESTEL là một khuôn khổ hoặc công cụ được sử dụng để phân tích và giám sát các lực lượng trong môi trường vĩ mô có thể tác động đến hoạt động của một tổ chức. PESTEL là viết tắt của sáu yếu tố bên ngoài:

1. Chính trị : bao gồm các chính sách của chính phủ, sự ổn định chính trị, chính sách thuế, luật pháp và hạn chế thương mại, và khuôn khổ quản trị của quốc gia.
2. Kinh tế : bao gồm các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, lãi suất, chu kỳ kinh doanh và tỷ lệ lạm phát.
3. Xã hội : Bao gồm những thay đổi về nhân khẩu học, trình độ học vấn, xu hướng văn hóa, thái độ nghề nghiệp và những thay đổi về lối sống xã hội.
4. Công nghệ : bao gồm đổi mới công nghệ, hoạt động R&D, mức độ hoàn thiện công nghệ, tốc độ thay đổi công nghệ và mức độ tự động hóa.
5. Môi trường : Tập trung vào các yếu tố môi trường và sinh thái như luật và quy định bảo vệ môi trường, thời tiết, biến đổi khí hậu và vị trí địa lý.
6. Pháp lý : Các yếu tố pháp lý bao gồm luật liên quan đến khuôn khổ quản lý, chẳng hạn như luật bảo vệ người tiêu dùng, luật lao động, luật sức khỏe và an toàn, v.v.

Nguồn lý thuyết:

Phân tích PEST lần đầu tiên được đề xuất bởi giáo sư Francis J. Aguilar của Đại học Harvard trong cuốn sách Quét môi trường kinh doanh của ông xuất bản năm 1967. Phiên bản gốc chỉ có bốn yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Sau đó, khi các yếu tố môi trường và pháp lý trở nên quan trọng hơn trong hoạt động kinh doanh toàn cầu, mô hình này đã được mở rộng thành PESTEL.

Sử dụng các tình huống:

• Lập kế hoạch chiến lược : Các công ty phân tích nhiều yếu tố khác nhau của môi trường vĩ mô khi xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh dài hạn.
• Quản lý rủi ro : Đánh giá những rủi ro tiềm ẩn mà những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể gây ra cho hoạt động kinh doanh.
• Quyết định đầu tư : Các nhà đầu tư sử dụng phân tích PESTEL để đánh giá những rủi ro môi trường bên ngoài của các khoản đầu tư tiềm năng.

Thông qua phân tích PESTEL, các tổ chức có thể hiểu rõ hơn các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường vĩ mô, để họ có thể tính đến các yếu tố bên ngoài này khi xây dựng chiến lược, đưa ra quyết định và lập kế hoạch cho tương lai.

6. Mô hình năm lực lượng của Porter

Mô hình năm lực lượng của Porter là một khuôn khổ để phân tích cơ cấu ngành và chiến lược công ty, nhấn mạnh tác động của năm lực lượng đến cường độ cạnh tranh và lợi nhuận của ngành. Năm lực này bao gồm:

1. Quyền mặc cả của nhà cung cấp : Khi quyền mặc cả của nhà cung cấp cao, họ có thể gây áp lực bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa và dịch vụ, qua đó ảnh hưởng đến chi phí và chất lượng của các công ty trong ngành.
2. Quyền mặc cả của người mua : Khi quyền mặc cả của người mua mạnh, họ có thể yêu cầu giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều này sẽ làm giảm biên lợi nhuận của các công ty trong ngành.
3. Mối đe dọa từ những công ty mới gia nhập : Các công ty mới tham gia vào một ngành có thể mang đến những năng lực và nguồn lực mới, thúc đẩy cạnh tranh về giá và do đó ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận của các công ty hiện hữu.
4. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế có thể hạn chế mức giá vì người mua có thể chuyển sang các sản phẩm hoặc dịch vụ khác có tỷ lệ giá/hiệu suất tốt hơn.
5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại : Các ngành có tính cạnh tranh cao thường xảy ra chiến tranh giá cả, chiến tranh quảng cáo và ra mắt sản phẩm mới, tất cả đều có thể làm giảm lợi nhuận.

Nguồn lý thuyết:

Giáo sư Michael E. Porter lần đầu tiên đề xuất Mô hình Năm lực lượng vào năm 1979 và sau đó giải thích chi tiết hơn trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh xuất bản năm 1980. Mô hình năm lực lượng của Porter dựa trên lý thuyết cấu trúc về kinh tế tổ chức công nghiệp, đặc biệt tập trung vào tác động của cơ cấu ngành đến hành vi và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Sử dụng các tình huống:

• Lựa chọn ngành : Các công ty đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành trước khi cân nhắc thâm nhập vào một ngành hoặc thị trường mới.
• Chiến lược cạnh tranh : Giúp các công ty phát triển hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh để ứng phó với những thay đổi của các lực lượng khác nhau.
• Đàm phán thương mại : Hiểu được sức mạnh của người mua và nhà cung cấp để cải thiện vị thế đàm phán.

Phân tích Năm lực lượng là một công cụ mạnh mẽ để hiểu tiềm năng lợi nhuận và động lực cạnh tranh của một ngành, đồng thời có thể giúp các công ty xem xét các yếu tố môi trường bên ngoài khi đưa ra các quyết định chiến lược.

7. Chuỗi giá trị của Porter

Mô hình chuỗi giá trị của Porter được sử dụng để phân tích các hoạt động của một doanh nghiệp và xác định các nguồn tạo ra giá trị. Mô hình chia các hoạt động trong doanh nghiệp thành hai loại: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ.

Hoạt động chính :

• Logistics đầu vào : Tiếp nhận, lưu trữ và phân phối nguyên liệu thô.
• Hoạt động : Chuyển đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng.
• Logistics đầu ra : Lưu trữ và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng.
• Tiếp thị & Bán hàng : Khuyến khích việc mua và bán sản phẩm.
• Dịch vụ : Nâng cao hoặc duy trì giá trị của sản phẩm.

Hoạt động hỗ trợ:

• Mua sắm : Mua nguyên vật liệu đầu vào, tài nguyên, dịch vụ, v.v.
• Phát triển công nghệ : Cải tiến sản phẩm và quy trình.
• Quản lý nguồn nhân lực : Tuyển dụng, đào tạo, phát triển và khen thưởng nhân viên.
• Cơ sở hạ tầng của công ty : lập kế hoạch công ty, tài chính, luật pháp, quản lý chất lượng, v.v.

Nguồn lý thuyết :

Michael Porter lần đầu tiên đề xuất mô hình chuỗi giá trị trong cuốn sách Lợi thế cạnh tranh: Tạo dựng và duy trì hiệu suất vượt trội của ông xuất bản năm 1985. Mục đích của mô hình là giúp doanh nghiệp xác định các hoạt động chính trong hoạt động kinh doanh của mình có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

Sử dụng các tình huống:

• Quản lý chi phí : Bằng cách phân tích từng mắt xích trong chuỗi giá trị, các công ty có thể tìm ra cách giảm chi phí.
• Quản lý quan hệ khách hàng : Nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng thông qua các hoạt động tiếp thị, bán hàng và dịch vụ.
• Cải tiến quy trình kinh doanh : Bằng cách phân tích từng hoạt động, các công ty có thể xác định cơ hội cải tiến quy trình để tăng hiệu quả và hiệu suất.

Phân tích chuỗi giá trị cho phép các công ty hiểu hoạt động của mình không chỉ ở cấp độ vĩ mô mà còn ở cấp độ vi mô, để họ có thể tìm ra và khai thác lợi thế cạnh tranh đồng thời cải thiện hiệu quả và giá trị cho khách hàng.

8. Ba chiến lược cơ bản của Porter

Ba chiến lược cơ bản của Porter, còn được gọi là ba chiến lược cạnh tranh của Porter, đề cập đến ba vị thế chiến lược khác nhau mà một công ty có thể lựa chọn để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ba chiến lược bao gồm:

Tiết kiệm chi phí : Các công ty phấn đấu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành và giảm chi phí thông qua quy mô kinh tế, lợi thế về công nghệ, quản lý chuỗi cung ứng và các biện pháp khác. Chiến lược tiết kiệm chi phí cho phép công ty đưa ra mức giá bằng hoặc thấp hơn mức trung bình của thị trường để thu hút những người tiêu dùng quan tâm đến giá cả.

Sự khác biệt : Một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh theo một cách nào đó. Sự khác biệt có thể dựa trên thiết kế, hình ảnh thương hiệu, đổi mới công nghệ, dịch vụ khách hàng và nhiều khía cạnh khác. Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra giá trị độc đáo, cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ sẵn sàng trả giá cao.

Trọng tâm : Công ty tập trung vào các phân khúc thị trường cụ thể và cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh cho các nhóm khách hàng cụ thể. Chiến lược tập trung có thể được chia thành hai dạng: tập trung vào chi phí và tập trung vào sự khác biệt. Tập trung vào chi phí là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong một phân khúc thị trường, trong khi tập trung vào sự khác biệt là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo trong một phân khúc thị trường.

Nguồn lý thuyết:

Michael Porter lần đầu tiên đề xuất ba chiến lược cơ bản trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh: Công nghệ trong ngành và cạnh tranh của ông xuất bản năm 1980. Porter tin rằng khi lựa chọn chiến lược, các công ty phải làm rõ mục tiêu của họ là bao phủ toàn bộ ngành hay một phân khúc thị trường cụ thể, và đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp hay thông qua tính độc đáo của sản phẩm và dịch vụ.

Sử dụng các tình huống:

• Lập kế hoạch chiến lược : Khi một công ty xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, điều đó sẽ quyết định vị thế của công ty trên thị trường.
• Phân bổ nguồn lực : Quyết định cách phân bổ nguồn lực để tăng cường thực hiện chiến lược đã chọn.
• Định vị thương hiệu : Thiết lập hình ảnh thương hiệu phù hợp dựa trên chiến lược đã chọn.

Ba chiến lược cơ bản của Porter cung cấp một khuôn khổ rõ ràng cho các công ty xác định cách để nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua lợi thế về chi phí hoặc tính độc đáo của sản phẩm/dịch vụ. Các công ty nên tránh bị “mắc kẹt ở giữa”, tức là không triển khai đầy đủ các chiến lược này, do đó không đạt được lợi thế về chi phí trong khi không tạo ra được sự khác biệt đủ lớn.

9. Ma trận BCG

Một công cụ lập kế hoạch chiến lược của công ty được sử dụng để giúp ban quản lý đánh giá danh mục sản phẩm của công ty. Ma trận chia hoạt động kinh doanh hoặc sản phẩm của công ty thành bốn phần dựa trên hai chiều: tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối:

1. Ngôi sao : Sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường cao và thị phần cao. Chúng đại diện cho những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng đáng kể, nhưng cũng cần nguồn vốn lớn để hỗ trợ tăng trưởng.
2. Dấu hỏi hay Mèo hoang : Sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần thấp. Họ có tiềm năng trở thành ngôi sao, nhưng cũng cần đầu tư đáng kể để cải thiện vị thế trên thị trường.
3. Bò sữa : Sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường thấp nhưng thị phần cao. Chúng thường tạo ra dòng tiền ổn định và là nguồn lợi nhuận chính của công ty.
4. Chó : Sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường thấp và thị phần thấp. Chúng thường không tạo ra dòng tiền đáng kể và có thể trở thành gánh nặng cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Nguồn lý thuyết:

Nguồn lý thuyết của ma trận BCG là phương pháp phân loại và đánh giá danh mục sản phẩm của công ty của Bruce Henderson. Sử dụng biểu đồ bốn góc đơn giản này, các nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định vị thế thị trường hiện tại và triển vọng đầu tư trong tương lai của từng đơn vị kinh doanh hoặc sản phẩm. Nó dựa trên lý thuyết vòng đời sản phẩm, trong đó nêu rằng sản phẩm trải qua bốn giai đoạn: ra mắt, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái.

Sử dụng các tình huống:

• Lập kế hoạch chiến lược : Giúp các công ty xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và xác định sản phẩm nào nên được đầu tư nhiều hơn và sản phẩm nào nên loại bỏ hoặc bán đi.
• Quản lý danh mục sản phẩm : Cung cấp phương pháp xem xét và quản lý sự đóng góp của các sản phẩm khác nhau cho doanh nghiệp và yêu cầu tài trợ của chúng.
• Phân bổ nguồn lực : Dựa trên vị trí góc phần tư của sản phẩm, công ty quyết định cách ưu tiên các nguồn lực hạn chế như vốn, nhân lực và sự chú ý của ban quản lý.

Ma trận BCG là một công cụ chiến lược mạnh mẽ, mặc dù nó có một số hạn chế nhất định, chẳng hạn như bỏ qua các yếu tố như tính phức tạp của việc xác định thị trường, tính bền vững của tăng trưởng thị phần và tính cạnh tranh tương đối. Do đó, trong các ứng dụng thực tế, nó thường được sử dụng kết hợp với các công cụ phân tích chiến lược khác.

10. Ma trận Ansoff

Ma trận Ansoff, còn được gọi là Lưới mở rộng sản phẩm-thị trường, là một công cụ lập kế hoạch tiếp thị được sử dụng để xác định chiến lược tăng trưởng của công ty. Mô hình này chia các chiến lược tăng trưởng thành bốn phần dựa trên hai chiều: sản phẩm (sản phẩm hiện có so với sản phẩm mới) và thị trường (thị trường hiện có so với thị trường mới):

1. Thâm nhập thị trường : Bán các sản phẩm hiện có ở các thị trường hiện có với mục tiêu tăng thị phần.
2. Phát triển thị trường : Giới thiệu các sản phẩm hiện có vào các thị trường mới, chẳng hạn như khu vực mới hoặc nhóm khách hàng mới.
3. Phát triển sản phẩm : Ra mắt sản phẩm mới trên thị trường hiện tại và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng thông qua sự đổi mới.
4. Đa dạng hóa : Việc tung ra sản phẩm mới và thâm nhập thị trường mới cùng lúc là chiến lược rủi ro nhất.

Nguồn lý thuyết:

Ma trận Ansoff được nhà kinh tế học và cố vấn quản lý doanh nghiệp người Mỹ gốc Nga Igor Ansoff đề xuất vào năm 1957 và được trình bày chi tiết trong cuốn sách Chiến lược doanh nghiệp của ông. Mô hình này được thiết kế để giúp các nhà quản lý hiểu được các chiến lược tăng trưởng khác nhau mà một công ty có thể áp dụng trong các tình huống thị trường và sản phẩm khác nhau.

Các tình huống sử dụng

• Quyết định tiếp thị : Cung cấp hướng dẫn chiến lược tiếp thị cho các sự kết hợp sản phẩm và thị trường khác nhau, chẳng hạn như xác định trọng tâm của các hoạt động khuyến mại.
• Đánh giá rủi ro : Đánh giá mức độ rủi ro liên quan đến việc áp dụng các chiến lược tăng trưởng khác nhau giúp các công ty đưa ra quyết định thận trọng hơn.
• Phát triển doanh nghiệp : Cung cấp khuôn khổ cho các công ty đang tìm kiếm nguồn doanh thu mới để lựa chọn giữa phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

Ma trận Ansoff cung cấp một khuôn khổ cho các doanh nghiệp để xem xét một cách có hệ thống các con đường khác nhau để tăng trưởng thông qua các sản phẩm hiện có và/hoặc các sản phẩm mới trên thị trường hiện có và/hoặc thị trường mới. Tuy nhiên, giống như mọi mô hình khác, nó cũng có những hạn chế như không tính đến các yếu tố môi trường, hành vi của đối thủ cạnh tranh và các chiến lược cụ thể được triển khai. Trong ứng dụng thực tế, doanh nghiệp nên sử dụng mô hình này dựa trên phân tích chi tiết về tình hình của mình và môi trường bên ngoài.

11. Khung ERCC

Khung ERCC là công cụ tư duy chiến lược đại dương xanh hướng dẫn các công ty xem xét bốn hành động chính trong chiến lược đổi mới và tiếp thị của họ:

1. Loại bỏ : là việc xác định và loại bỏ các yếu tố của sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường không còn giá trị hoặc đã lỗi thời.
2. Giảm thiểu : là việc cắt giảm một số yếu tố nhất định của sản phẩm, dịch vụ hoặc chiến dịch tiếp thị để giảm chi phí hoặc loại bỏ các tính năng không cần thiết.
3. Cải tiến : là việc cải thiện một số yếu tố nhất định của sản phẩm hoặc dịch vụ để vượt quá tiêu chuẩn của ngành và tăng giá trị cho khách hàng.
4. Sáng tạo : là việc tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới chưa từng tồn tại trên thị trường trước đây và có thể mang lại giá trị độc đáo.

Nguồn lý thuyết:

Khung ERCC dựa trên khung bốn hành động trong Chiến lược đại dương xanh của Kim W. Chan và Renée Mauborgne. Trong “Chiến lược đại dương xanh”, tác giả đề xuất tạo ra một không gian thị trường không có đối thủ cạnh tranh, cụ thể là “đại dương xanh”, thông qua bốn hành động này, trái ngược với “đại dương đỏ” cạnh tranh khốc liệt.

Sử dụng các tình huống:

• Đổi mới sản phẩm và dịch vụ : Giúp các công ty suy nghĩ về những yếu tố nào có thể loại bỏ, giảm bớt, tăng cường hoặc tạo ra khi phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng hoặc tạo ra vị thế độc đáo trên thị trường.
• Phân tích đối thủ cạnh tranh : Phân tích sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh để xác định điểm nào bạn có thể cải thiện để giành được lợi thế trên thị trường.
• Tối ưu hóa chi phí : Giảm chi phí bằng cách loại bỏ và cắt giảm các yếu tố không cần thiết, đồng thời tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng bằng cách nâng cao và tạo ra các yếu tố chính.

Chiến lược đại dương xanh không chỉ dành cho các công ty lớn; các công ty ở mọi quy mô đều có thể áp dụng mô hình này để tìm ra hướng phát triển mới. Nó khuyến khích các công ty suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ và mở ra thị trường mới thông qua đổi mới, từ đó đạt được sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, việc triển khai chiến lược đại dương xanh cũng phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm việc xác định thị trường đại dương xanh thực sự, rủi ro đổi mới và khó khăn trong quá trình thực hiện.

12. Mô hình AISAS

Mô hình AISAS là mô hình tiếp thị mô tả hành vi mua hàng của người tiêu dùng trong thời đại Internet. Nó thể hiện năm bước sau:

1. Sự chú ý : Sự chú ý của người tiêu dùng được thu hút vào một sản phẩm hoặc dịch vụ.
2. Quan tâm : Người tiêu dùng quan tâm đến một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó và muốn tìm hiểu thêm về nó.
3. Tìm kiếm : Người tiêu dùng chủ động tìm kiếm thông tin có liên quan và so sánh các lựa chọn khác nhau.
4. Hành động : Người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng và thực hiện hành động mua hàng.
5. Chia sẻ : Người tiêu dùng chia sẻ kinh nghiệm mua hàng và đánh giá của mình thông qua mạng xã hội hoặc các phương tiện khác.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình AISAS được công ty quảng cáo Nhật Bản Dentsu Inc. đề xuất. Đây là phần mở rộng của mô hình AIT (Chú ý, Quan tâm, Dùng thử), được phát triển dựa trên mô hình AIDA (Chú ý, Quan tâm, Mong muốn, Hành động).

Sử dụng các tình huống:

• Tiếp thị nội dung : Tạo nội dung thu hút sự chú ý và quan tâm, thúc đẩy người tiêu dùng tìm kiếm và tìm hiểu thêm về sản phẩm của bạn.
• Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) và tiếp thị công cụ tìm kiếm (SEM) : Tối ưu hóa trang web và quảng cáo trực tuyến để chúng xuất hiện nổi bật khi người tiêu dùng tìm kiếm thông tin.
• Tiếp thị truyền thông xã hội : Sử dụng nền tảng mạng xã hội để khuyến khích người tiêu dùng chia sẻ kinh nghiệm mua hàng và đánh giá của họ, qua đó mở rộng ảnh hưởng của thương hiệu.

Mô hình AISAS đặc biệt phù hợp với môi trường trực tuyến và thị trường có mạng xã hội hoạt động mạnh. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của hành vi tìm kiếm thông tin của người tiêu dùng trên Internet và hành vi chia sẻ xã hội sau khi mua hàng đối với các chiến lược tiếp thị.

13. Ma trận GE/McKinsey

Ma trận GE/McKinsey là một công cụ hỗ trợ ra quyết định của doanh nghiệp, được thiết kế chuyên biệt để đánh giá danh mục kinh doanh của công ty và ưu tiên các đơn vị kinh doanh khác nhau (SBU). Ma trận chín ô vuông này tính đến hai chiều chính:

1. Sức hấp dẫn của thị trường : Chiều này bao gồm tốc độ tăng trưởng của thị trường, quy mô thị trường, biên lợi nhuận thị trường, mức độ cạnh tranh của thị trường, sự đa dạng của nhu cầu khách hàng và các yếu tố kinh tế vĩ mô.
2. Năng lực cạnh tranh của đơn vị kinh doanh : Chiều này bao gồm thị phần, sức mạnh thương hiệu, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, năng lực sản xuất và cơ cấu chi phí.

Ma trận chia các đơn vị kinh doanh thành ba cấp dựa trên hai chiều này: cao, trung bình và thấp, do đó tạo thành chín ô, mỗi ô đại diện cho một hướng dẫn quyết định đầu tư khác nhau: từ đầu tư, giữ lại đến thoái vốn.

Nguồn lý thuyết:

Ma trận GE/McKinsey được McKinsey Consulting thiết kế và phát triển cho General Electric vào những năm 1970 như một cải tiến từ ma trận Boston Consulting Group (BCG). Nó cung cấp một cách tiếp cận tinh vi và sắc thái hơn để phân tích danh mục đầu tư kinh doanh của công ty.

Sử dụng các tình huống:

• Phân tích danh mục đầu tư kinh doanh : Giúp các công ty phân tích và quản lý danh mục sản phẩm của mình, xác định doanh nghiệp nào sẽ nhận được nhiều nguồn lực hơn và doanh nghiệp nào nên cắt giảm hoặc thoái vốn.
• Lập kế hoạch chiến lược : cung cấp khuôn khổ cho công ty để xác định hướng chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau, bao gồm tăng trưởng, duy trì hoặc thu hẹp.
• Quyết định đầu tư : Hướng dẫn phân bổ nguồn lực, bao gồm tiền, nhân sự và sự chú ý quản lý, giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.

Ma trận này đặc biệt hữu ích đối với các công ty lớn, đa dạng cần đánh giá hiệu suất của nhiều đơn vị kinh doanh ở các thị trường khác nhau. Mặc dù ma trận này cung cấp một khuôn khổ phân tích hữu ích, nhưng nó vẫn đòi hỏi sự kết hợp giữa phân tích định lượng và định tính chi tiết cũng như xem xét những thay đổi về điều kiện thị trường bên ngoài và năng lực nội bộ.

14. Mô hình SERVQUAL

Mô hình SERVQUAL là công cụ đo lường chất lượng dịch vụ, đánh giá khoảng cách chất lượng dịch vụ bằng cách so sánh kỳ vọng của người tiêu dùng về dịch vụ và hiệu suất dịch vụ thực tế mà họ cảm nhận được. Mô hình này dựa trên năm chiều chính của chất lượng dịch vụ:

Yếu tố hữu hình : Cơ sở vật chất, thiết bị, ngoại hình của nhân viên và tài liệu truyền thông của dịch vụ cung cấp.

Độ tin cậy : Khả năng thực hiện các dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác.

Khả năng phản hồi : Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng.

Sự đảm bảo : Kiến thức và sự lịch sự của nhân viên, cũng như sự tin tưởng và tự tin mà họ truyền tải.

Sự đồng cảm : Sự quan tâm và chăm sóc chu đáo mà một công ty dành cho khách hàng của mình.

Mô hình SERVQUAL thường sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi để đo lường từng chiều thông qua thang đo, sau đó phân tích khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức để đánh giá chất lượng dịch vụ.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình SERVQUAL được Valarie Zeithaml, A. Parasuraman và Leonard L. Berry đề xuất vào cuối những năm 1980. Nghiên cứu của họ tập trung vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ và thông qua nghiên cứu định tính sâu rộng, đã xác định được các chiều hướng chính của nhận thức về chất lượng dịch vụ. Cuối cùng, họ đã phát triển mô hình này và bảng câu hỏi liên quan, được trích dẫn rộng rãi trong nghiên cứu và thực hành về chất lượng dịch vụ.

Sử dụng các tình huống:

• Đánh giá chất lượng dịch vụ : Các công ty sử dụng mô hình SERVQUAL để đánh giá sự khác biệt giữa nhận thức và kỳ vọng của khách hàng về việc cung cấp dịch vụ nhằm xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
• Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng : Mô hình này được sử dụng để phân tích hiệu suất của từng chiều chất lượng dịch vụ, giúp hiểu được sự hài lòng của khách hàng và hướng dẫn các chiến lược cải tiến.
• Kế hoạch cải thiện dịch vụ : Nhà cung cấp dịch vụ có thể sử dụng phản hồi từ mô hình để phát triển các kế hoạch cải thiện dịch vụ cụ thể nhằm tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
• Phân tích cạnh tranh : Các công ty có thể sử dụng mô hình SERVQUAL để so sánh và đánh giá chất lượng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của riêng mình.
• Quản lý chất lượng nội bộ : Mô hình này có thể được sử dụng trong doanh nghiệp để giám sát và cải thiện quy trình cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo tính nhất quán và cải thiện chất lượng dịch vụ.

Mô hình SERVQUAL được ca ngợi vì bao quát toàn diện các khía cạnh chất lượng dịch vụ, nhưng một số nhà phê bình chỉ ra rằng nó có thể phụ thuộc quá nhiều vào cảm xúc và kỳ vọng chủ quan của người tiêu dùng, vốn có thể thay đổi theo thời gian và trong các điều kiện khác nhau. Vì vậy, khi áp dụng cần phải có sự điều chỉnh linh hoạt dựa trên điều kiện thực tế.

15. Mô hình KANO

Mô hình KANO là một công cụ được sử dụng để hiểu mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và đặc điểm của sản phẩm. Mô hình này dựa trên khái niệm rằng các đặc điểm khác nhau của sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ ảnh hưởng khác nhau đến sự hài lòng của khách hàng. Mô hình Kano chia các tính năng thành một số loại:

• Những phẩm chất phải có : Đây là những đặc điểm mà khách hàng mong đợi, sự hiện diện của họ không làm tăng sự hài lòng, nhưng sự vắng mặt của họ sẽ dẫn đến sự không hài lòng cực độ.
• Đặc điểm hiệu suất (chất lượng một chiều) : Hiệu suất của các đặc điểm này tương quan tích cực với sự hài lòng của khách hàng. Hiệu suất càng tốt, khách hàng càng hài lòng; Hiệu suất càng tệ, sự hài lòng càng thấp.
• Chất lượng hấp dẫn : Đây là những phẩm chất cung cấp thêm sự hài lòng cho khách hàng mà không mong đợi nó. Sự hiện diện của họ làm tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng, nhưng sự vắng mặt của họ không dẫn đến sự không hài lòng.
• Chất lượng không phân biệt : Những đặc điểm này không có ảnh hưởng rõ rệt đến sự hài lòng của khách hàng, dù chúng có tồn tại hay không.
• Chất lượng ngược lại : Đây là những đặc điểm mà một số khách hàng có thể không thích hoặc mong đợi, và sự hiện diện của họ có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.

Bằng cách xác định và cải thiện các loại đặc điểm khác nhau này, các doanh nghiệp có thể đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình Kano được đề xuất bởi học giả Nhật Bản Noriaki Kano vào những năm 1980. Kano và các đồng nghiệp đã phát triển mô hình này bằng cách nghiên cứu cách khách hàng đánh giá các tính năng sản phẩm và cách các tính năng này ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ. Mô hình Kano dựa trên các khái niệm về chất lượng chức năng và chất lượng cảm xúc, trong đó nêu bật các tác động khác nhau của các đặc điểm sản phẩm khác nhau đối với sự hài lòng của khách hàng.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển sản phẩm : Giúp xác định những tính năng mới nào sẽ tăng sức hấp dẫn sản phẩm, đó là những thứ phải có và có thể là thừa.
• Phân tích nhu cầu của khách hàng : Phân tích và hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng, và tác động của các nhu cầu khác nhau đến sự hài lòng.
• Cài đặt ưu tiên : Cho các nguồn lực và thời gian hạn chế, xác định trước tiên sẽ được phát triển các tính năng để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh sản phẩm.

Giá trị cốt lõi của mô hình Kano là nó có thể giúp các công ty xác định các tính năng sản phẩm có thể có tác động lớn nhất, từ đó cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ vượt quá mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, thách thức của nó là thường xuyên đánh giá lại các tính năng vì kỳ vọng của khách hàng có thể thay đổi theo thời gian.

16. Mô hình CBBE

Mô hình CBBE là một khung để đánh giá vốn chủ sở hữu thương hiệu. Mô hình CBBE tin rằng giá trị của một thương hiệu đến từ nhận thức và kinh nghiệm của người tiêu dùng, nghĩa là tài sản thương hiệu dựa trên nhận thức và hình ảnh thương hiệu trong tâm trí của khách hàng. Keller đã đề xuất một cấu trúc kim tự tháp bốn lớp để mô tả quá trình xây dựng vốn chủ sở hữu thương hiệu:

1. Thương hiệu Salience : Khi nào, ở đâu và cách người tiêu dùng nhận thấy một thương hiệu là một phần trong việc xem xét mua hàng của họ.
2. Hiệu suất thương hiệu & hình ảnh thương hiệu : Người tiêu dùng Hiệp hội chức năng và cảm xúc với một thương hiệu, bao gồm các đặc điểm, lợi ích và thái độ tổng thể của thương hiệu.
3. Phản hồi của thương hiệu : Người tiêu dùng đánh giá và phản ứng cảm xúc đối với một thương hiệu, cụ thể là chất lượng thương hiệu và tình cảm thương hiệu.
4. Cộng hưởng thương hiệu : Mối quan hệ với một thương hiệu và sức mạnh và chiều sâu của nó, bao gồm lòng trung thành, sự gắn bó, cộng đồng và truyền miệng tích cực.

Mô hình này tin rằng việc xây dựng thương hiệu nên bắt đầu từ nhận thức và dần dần chuyển sang xây dựng mối quan hệ và mỗi lớp có tác động trực tiếp đến thành phần của giá trị thương hiệu.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình CBBE được đề xuất bởi học giả tiếp thị Kevin Lane Keller vào năm 1993. Lý thuyết này được phát triển dựa trên nghiên cứu về quản lý thương hiệu và hành vi của người tiêu dùng. Keller tin rằng tài sản thương hiệu đến từ kiến ​​thức thương hiệu trong tâm trí của người tiêu dùng, bao gồm hai khía cạnh: nhận thức về thương hiệu và hình ảnh thương hiệu. Mô hình này đã được chấp nhận và áp dụng rộng rãi trong cả học viện và kinh doanh.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển chiến lược : Các công ty có thể sử dụng mô hình để phát triển và điều chỉnh chiến lược thương hiệu, đảm bảo tất cả các khía cạnh của thương hiệu được tăng cường và được quản lý nhất quán.
• Định vị thương hiệu : Giúp các công ty hiểu được vị trí của thương hiệu trong tâm trí của người tiêu dùng và điều chỉnh thông tin thương hiệu và chiến lược thị trường cho phù hợp.
• Truyền thông tiếp thị : Các công ty có thể lập kế hoạch cho các hoạt động truyền thông tiếp thị của họ dựa trên mô hình CBBE để đảm bảo rằng việc cung cấp thông tin phù hợp với tất cả các cấp độ xây dựng thương hiệu.

Mô hình CBBE đặc biệt nhấn mạnh vào thành phần cảm xúc của một thương hiệu, cho rằng kết nối cảm xúc là một động lực chính của vốn chủ sở hữu thương hiệu. Nó cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống để hiểu và quản lý nhận thức của người tiêu dùng về một thương hiệu để xây dựng và duy trì vốn chủ sở hữu thương hiệu mạnh mẽ.

17. Khung phân tích 5C

Khung phân tích 5C là một mô hình phân tích thị trường cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để phân tích môi trường thị trường. Mô hình này nhấn mạnh năm khía cạnh chính, cụ thể là:

1. Công ty : Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty, dòng sản phẩm, công nghệ, cấu trúc chi phí, văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu.
2. Khách hàng : Kiểm tra nhu cầu của khách hàng thị trường mục tiêu, hành vi mua, quy trình mua hàng, thói quen sử dụng và các phân khúc nhu cầu thị trường khác nhau.
3. Cạnh tranh : Đánh giá vị trí thị trường, chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp.
4. Cộng tác viên : Xác định các đối tác và các liên minh kinh doanh khác như nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán buôn, v.v.
5. Bối cảnh : Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm ảnh hưởng chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ (phân tích dịch hại).

Bằng cách phân tích năm C này, các công ty có thể hiểu rõ hơn về môi trường thị trường và xây dựng các chiến lược tương ứng.

Nguồn lý thuyết:

Khung phân tích 5C được đề xuất bởi học giả tiếp thị nổi tiếng Philip Kotler. Phân tích 5C là kết quả của nhiều năm nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của Kotler, và nhằm mục đích cung cấp cho các công ty một công cụ phân tích thị trường có cấu trúc.

Sử dụng kịch bản:

• Vào cửa thị trường : Đánh giá tiềm năng của các thị trường hoặc vùng lãnh thổ mới và hiểu được những rủi ro và cơ hội có thể xảy ra.
• Phát triển sản phẩm : Hiểu nhu cầu thị trường và cạnh tranh khi thiết kế sản phẩm mới hoặc điều chỉnh các sản phẩm hiện có.
• Chiến lược tiếp thị : Khi xây dựng một chiến lược tiếp thị, một phân tích toàn diện về môi trường thị trường được thực hiện để định vị thương hiệu và sản phẩm.

Phân tích 5C cung cấp cho các công ty một cách tiếp cận có hệ thống để đánh giá mối quan hệ của họ với môi trường thị trường, để đưa ra quyết định sáng suốt hơn trong một thị trường biến động. Thông qua phân tích 5C, các công ty có thể hiểu các động lực thị trường khách quan và sâu sắc hơn, cung cấp một nền tảng vững chắc cho các quyết định tiếp thị.

18. Cài đặt mục tiêu thông minh

Cài đặt mục tiêu thông minh là một khung được thiết kế để giúp đặt ra các mục tiêu hiệu quả, cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và giới hạn thời gian. Smart là từ viết tắt của năm từ tiếng Anh sau:

1. Cụ thể : Mục tiêu nên được chi tiết và rõ ràng, không có sự mơ hồ.
2. Có thể đo lường được : Có thể định lượng hoặc ít nhất là cung cấp các chỉ số rõ ràng về thành công.
3. Có thể đạt được : Mục tiêu nên là thách thức, nhưng cũng thực tế và có thể đạt được.
4. Liên quan : Mục tiêu nên phù hợp với các mục tiêu kinh doanh rộng lớn hơn hoặc mục tiêu nghề nghiệp cá nhân.
5. Giới hạn thời gian : Mục tiêu nên có thời hạn hoặc khung thời gian rõ ràng.

Bằng cách đảm bảo tất cả các mục tiêu đáp ứng các tiêu chí này, các cá nhân hoặc tổ chức có thể lập kế hoạch rõ ràng hơn, thực hiện nhiều động lực hơn và đạt được mục tiêu của họ hiệu quả hơn.

Nguồn lý thuyết:

Phương pháp thiết lập mục tiêu thông minh lần đầu tiên được George T. Doran giới thiệu trong một bài viết năm 1981 có tựa đề "Có một cách thông minh để viết các mục tiêu và mục tiêu của quản lý" được công bố trên tạp chí Đánh giá quản lý.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển cá nhân : Các cá nhân có thể sử dụng các mục tiêu thông minh để lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp, kế hoạch học tập hoặc cải thiện kỹ năng cá nhân.
• Quản lý nhóm : Các nhà lãnh đạo nhóm có thể đặt mục tiêu thông minh để làm rõ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của đội.
• Quản lý dự án : Các nhà quản lý dự án có thể sử dụng các nguyên tắc thông minh để đặt các mốc quan trọng và kết quả cho dự án.

Cài đặt mục tiêu thông minh có thể được áp dụng cho hầu hết mọi kế hoạch hoặc hệ thống để giúp đảm bảo rằng các mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được, do đó làm tăng khả năng đạt được chúng.

19. Mô hình tiếp thị 4C

Mô hình tiếp thị 4C là một bổ sung cho hỗn hợp tiếp thị 4P truyền thống (sản phẩm, giá cả, địa điểm, quảng cáo) và được đề xuất bởi Robert F. Lauterborn. Mô hình tập trung vào quan điểm của người tiêu dùng hơn là quan điểm của người bán và bao gồm bốn khía cạnh sau:

1. Khách hàng mong muốn và nhu cầu : Nhấn mạnh rằng các sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng.
2. Chi phí để thỏa mãn : Xem xét tổng chi phí mà người tiêu dùng phải chịu để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ.
3. Thuận tiện (Thuận tiện để mua) : Nhấn mạnh rằng các sản phẩm mua hàng nên thuận tiện và dễ dàng cho người tiêu dùng có được.
4. Truyền thông : đề cập đến giao tiếp hai chiều với người tiêu dùng, không chỉ thông tin bán hàng một chiều. Mô hình 4C ủng hộ bắt đầu từ quan điểm của người tiêu dùng và nhấn mạnh rằng tiếp thị nên chú ý nhiều hơn đến nhu cầu và kinh nghiệm thực tế của người tiêu dùng.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình tiếp thị 4C được đề xuất bởi học giả tiếp thị Robert F. Lauterborn vào những năm 1990 như là một phản ứng và bổ sung cho mô hình 4P. Lauterborn tin rằng mô hình 4P là trung tâm sản phẩm và nhiều hơn từ quan điểm của nhà sản xuất, trong khi mô hình 4C tập trung nhiều hơn vào quan điểm và nhu cầu của người tiêu dùng. Mô hình 4C được công nhận rộng rãi trong thực tiễn tiếp thị đương đại, đặc biệt là trong tiếp thị dịch vụ và tiếp thị mối quan hệ.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển sản phẩm : Khi thiết kế sản phẩm, bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng thay vì chỉ dựa trên các tính năng sản phẩm.
• Chiến lược giá : Xem xét tổng chi phí mà người tiêu dùng sẵn sàng trả để có được và sử dụng sản phẩm, bao gồm chi phí thời gian, năng lượng và tiền bạc.
• Truyền thông thị trường : Thiết lập giao tiếp hiệu quả với người tiêu dùng và đạt được đối thoại hai chiều và tương tác giữa các thương hiệu và người tiêu dùng.

Mô hình 4C nhấn mạnh rằng mục đích của tiếp thị là để thỏa mãn và phục vụ người tiêu dùng, thay vì chỉ bán sản phẩm. Mô hình này có thể áp dụng cho bất kỳ hoạt động tiếp thị nào cần phải tập trung vào người tiêu dùng, giúp các công ty hiểu rõ hơn về thị trường và phát triển các chiến lược tiếp thị hiệu quả.

20. Lưu mô hình

Mô hình Save là một khung tiếp thị hiện đại được đề xuất như là một giải pháp thay thế cho mô hình tiếp thị 4P truyền thống (sản phẩm, giá cả, địa điểm, quảng cáo), đặc biệt là trong môi trường thị trường B2B (doanh nghiệp đến doanh nghiệp). Các thành phần của mô hình lưu bao gồm:

• Giải pháp : Mô hình tiết kiệm nhấn mạnh việc cung cấp giải pháp cho các vấn đề của người tiêu dùng.
• Truy cập : Khái niệm này tập trung vào cách giúp người tiêu dùng truy cập sản phẩm và dịch vụ dễ dàng hơn, bao gồm các kênh bán hàng, khả năng truy cập trực tuyến, v.v.
• Giá trị : Nhấn mạnh vào việc giao tiếp cho người tiêu dùng Giá trị được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc dịch vụ, không chỉ là chi phí.
• Giáo dục : có nghĩa là truyền đạt giá trị và ứng dụng của một sản phẩm bằng cách giáo dục người tiêu dùng, thay vì chỉ thông qua các phương tiện quảng cáo và quảng cáo truyền thống.

Mô hình Save tập trung vào việc tạo ra các mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn trong truyền thông tiếp thị và cung cấp giá trị có ý nghĩa cho khách hàng.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình Save không được đề xuất bởi EJ McCarthy, nó đã được đề xuất bởi Richard Ettenson, Eduardo Conrado và Jonathan Knowles trong một bài báo của Harvard Business Review 2013. Mô hình này là một bản cập nhật và điều chỉnh mô hình 4P do EJ McCarthy đề xuất vào năm 1960, đặc biệt là trên thị trường B2B. Khi môi trường thị trường thay đổi, đặc biệt là sự gia tăng của doanh số dịch vụ và giải pháp, mô hình tiết kiệm ra đời để đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện đại.

Sử dụng kịch bản:

• Chiến lược tiếp thị B2B : Trong môi trường kinh doanh với doanh nghiệp, đặc biệt là khi sản phẩm là một dịch vụ hoặc giải pháp phức tạp, sử dụng mô hình tiết kiệm có thể giúp nhấn mạnh cách giải quyết vấn đề cụ thể của khách hàng.
• Các công ty định hướng dịch vụ : Đối với các công ty cung cấp dịch vụ thay vì các sản phẩm vật lý, mô hình tiết kiệm giúp làm nổi bật giá trị và giáo dục khách hàng.
• Tạo giá trị : Khi một công ty muốn phân biệt chính mình với các đối thủ cạnh tranh và kết nối với người tiêu dùng bằng cách đưa ra một đề xuất giá trị độc đáo.

Mô hình tiết kiệm đặc biệt áp dụng cho các môi trường tiếp thị đòi hỏi phải tập trung mạnh vào nhu cầu của khách hàng và tạo giá trị thay vì đơn giản là quảng bá sản phẩm.

21. Định vị tiếp thị 3V

Khác với mô hình tiếp thị tập trung vào sản phẩm truyền thống, mô hình 3V tập trung vào việc tạo và cung cấp giá trị. Mô hình này bao gồm ba chiều sau:

1. Đề xuất giá trị : Lời hứa giá trị mà một doanh nghiệp cung cấp cho người tiêu dùng, nghĩa là, vấn đề mà doanh nghiệp hứa sẽ giải quyết hoặc những gì cần đáp ứng cho người tiêu dùng thông qua các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
2. Hệ thống tạo giá trị : Nó liên quan đến cách các doanh nghiệp kết hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài, hợp tác với các doanh nghiệp khác và xây dựng mạng lưới để tạo ra giá trị.
3. Mạng giá trị : đề cập đến cách các doanh nghiệp tạo ra các mạng giá trị thông qua các tương tác với các nhà cung cấp, đối tác, nhà phân phối và các bên có liên quan khác để cùng cung cấp giá trị cho người tiêu dùng.

Mô hình này nhấn mạnh rằng các công ty không chỉ nên tập trung vào chính sản phẩm mà còn vào mạng giá trị xung quanh và cách tạo và cung cấp giá trị thông qua mạng này.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình định vị tiếp thị 3V có nguồn gốc từ công trình của Richard Normann và Rafael Ramirez vào những năm 1990, người đầu tiên đề xuất khái niệm này trong bài viết năm 1993 của họ "từ chuỗi giá trị đến chòm sao giá trị: Thiết kế chiến lược tương tác". Họ tin rằng với sự phát triển kinh tế và thay đổi thị trường, các công ty cần chuyển từ mô hình chuỗi giá trị truyền thống sang cách tạo giá trị năng động và tương tác hơn.

Sử dụng kịch bản:

• Lựa chọn đối tác : Khi chọn đối tác và nhà cung cấp, chúng ta nên dựa trên việc họ có thể giúp doanh nghiệp đạt được tốt hơn để tạo và phân phối giá trị hay không.
• Phát triển sản phẩm và dịch vụ : Khi phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, đảm bảo chúng được liên kết với đề xuất giá trị và được cung cấp thông qua một mạng giá trị hiệu quả.
• Quản lý mối quan hệ khách hàng : Trong khi duy trì các mối quan hệ khách hàng, hãy cung cấp giá trị liên tục thông qua mạng giá trị để tăng cường lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng.

Mô hình 3V đặc biệt phù hợp cho các kịch bản kinh doanh trong đó môi trường thị trường thay đổi nhanh chóng và tạo ra giá trị đòi hỏi sự hợp tác của công ty chéo. Mô hình này khuyến khích các công ty vượt ra ngoài quan điểm truyền thống về cạnh tranh và hướng tới xây dựng và duy trì một hệ sinh thái tạo ra giá trị.

22. Mô hình tiếp thị 4E

Mô hình này nêu bật cách các doanh nghiệp nên tương tác với khách hàng trong một môi trường nơi số hóa và phương tiện truyền thông xã hội ngày càng phổ biến. 4e bao gồm bốn yếu tố sau:

1. Kinh nghiệm : Đại diện cho trải nghiệm độc đáo được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc dịch vụ, nhấn mạnh việc tạo ra trải nghiệm khách hàng khó quên thay vì đơn giản là các tính năng sản phẩm.
2. Mỗi nơi : có nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ nên dễ dàng truy cập cho người tiêu dùng mọi lúc và mọi nơi, cho dù trực tuyến hay ngoại tuyến.
3. Trao đổi : Nhấn mạnh việc trao đổi giá trị với người tiêu dùng, có thể bao gồm giá của sản phẩm cũng như thời gian, nỗ lực hoặc các tài nguyên khác do khách hàng đầu tư.
4. Truyền giáo : Tập trung vào việc truyền bá từ về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn thông qua các khuyến nghị tích cực từ khách hàng.

Mô hình này nhấn mạnh rằng trong một thị trường thay đổi nhanh chóng, tiếp thị nên tập trung nhiều hơn vào việc tạo và giao tiếp giá trị thay vì chỉ quảng bá sản phẩm truyền thống.

Nguồn lý thuyết:

Nguồn gốc của mô hình tiếp thị 4E là quan sát và nghiên cứu của Philip Kotler về môi trường tiếp thị hiện đại. Với sự gia tăng của Internet và phương tiện truyền thông xã hội, người tiêu dùng, hành vi mua và tương tác của người tiêu dùng đã thay đổi về cơ bản. Kotler nhận ra rằng các công ty cần thích nghi với những thay đổi này để thu hút và giữ chân người tiêu dùng bằng cách tạo ra trải nghiệm, đảm bảo thương hiệu ở khắp mọi nơi, thiết lập trao đổi giá trị và khuyến khích khách hàng truyền bá.

Sử dụng kịch bản:

• Các sự kiện trải nghiệm thương hiệu : Khi lập kế hoạch cho các sự kiện trải nghiệm thương hiệu, đảm bảo rằng khách hàng có thể có trải nghiệm độc đáo và sâu sắc, từ đó thiết lập kết nối cảm xúc với thương hiệu.
• MultiChannel Marketing : Thiết kế các chiến lược tiếp thị đa kênh để các sản phẩm và dịch vụ có thể được phát hiện và mua ở mọi nơi khách hàng có thể có.
• Phương tiện truyền thông xã hội và tiếp thị truyền miệng : Sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và lời chứng thực từ các khách hàng hài lòng để truyền bá thông điệp thương hiệu và tăng nhận thức về thương hiệu.

Mô hình 4E đặc biệt phù hợp với các chiến lược tiếp thị xã hội và tiếp thị xã hội kỹ thuật số, cũng như các hoạt động tiếp thị cần tập trung vào sự tham gia và tương tác của khách hàng.

23. Lưới FCB

Lưới FCB, còn được gọi là mô hình Foote, Cone & Belding, chia các sản phẩm và quy trình ra quyết định của người tiêu dùng thành bốn góc phần tư dựa trên thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Mỗi góc phần tư đại diện cho một loại sản phẩm khác nhau và chiến lược truyền thông tiếp thị tương ứng. Bốn góc phần tư dựa trên hai chiều chính: mức độ tham gia (sự tham gia cao so với sự tham gia thấp) và phong cách suy nghĩ (tình cảm so với lý trí).

1. Sự tham gia cao/hợp lý : Ví dụ, xe hơi, bất động sản. Đây là những sản phẩm đòi hỏi nhiều thông tin và suy nghĩ hợp lý trước khi người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng.
2. Sự tham gia cao/cảm xúc : Các sản phẩm có giá trị cao như nước hoa và đồ trang sức nơi người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng dựa trên cảm xúc.
3. Sự tham gia/hợp lý thấp : Ví dụ, đối với các mặt hàng hàng ngày như người dọn dẹp gia đình và khăn giấy, người tiêu dùng có thể không đầu tư quá nhiều cảm xúc khi mua, nhưng họ vẫn sẽ tìm kiếm một số thông tin cơ bản.
4. Tối hấp/cảm xúc : Các ví dụ bao gồm kẹo hoặc thức ăn nhanh, là những sản phẩm rẻ tiền mà người tiêu dùng mua dựa trên sự thúc đẩy hoặc cảm xúc.

Nguồn lý thuyết:

Richard Vaughn đã phát triển mô hình này khi làm việc tại công ty quảng cáo Foote, Cone & Belding (FCB). FCB Grid kết hợp lý thuyết tâm lý và nghiên cứu hành vi tiêu dùng với mục tiêu hiểu rõ hơn về các động lực đằng sau việc mua sản phẩm và thiết kế các chiến lược quảng cáo hiệu quả theo đó.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển chiến lược quảng cáo : Dựa trên góc phần tư trong đó sản phẩm được định vị trong lưới FCB, phát triển các chiến lược quảng cáo tương ứng để kích thích hành vi mua hàng trong thị trường mục tiêu.
• Phát triển sáng tạo : Phát triển quảng cáo sáng tạo cho các sản phẩm trong các góc phần tư khác nhau, nhấn mạnh các yếu tố hợp lý hoặc cảm xúc để phù hợp với động lực mua hàng của người tiêu dùng.
• Truyền thông tiếp thị : Xác định các chiến dịch tham gia và tư duy sản phẩm hoặc dịch vụ khi lập kế hoạch cho các chiến dịch Truyền thông tiếp thị tích hợp (IMC) để tối ưu hóa hiệu quả truyền thông.

Lưới FCB đặc biệt hữu ích cho các cơ quan quảng cáo và các nhóm tiếp thị, những người cần xác định cách cân bằng các chiến lược quảng cáo thông tin (hợp lý) và chuyển đổi (cảm xúc) và cách điều chỉnh các chiến lược này dựa trên bản chất của thái độ sản phẩm và người tiêu dùng.

24. Điểm quảng cáo ròng (NPS)

Điểm của nhà quảng bá ròng (NPS) là một công cụ đo lường lòng trung thành của khách hàng và sự hài lòng tổng thể. NPS dựa trên một câu hỏi đơn giản: Bạn có khả năng giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi như thế nào cho bạn bè hoặc đồng nghiệp? Khách hàng trả lời dựa trên hệ thống xếp hạng từ 0 đến 10, trong đó:

• Những người được hỏi ghi được 0 đến 6 được phân loại là những kẻ gièm pha.
• Những người được hỏi với số điểm từ 7 đến 8 được coi là thụ động người trả lời với số điểm từ 9 đến 10 được coi là người quảng bá

Công thức tính toán NPS là: NPS = ( % người quảng bá - % người gièm pha) x 100

Điểm số NPS có thể dao động từ -100 (mọi người đều là kẻ gièm pha) đến +100 (mọi người đều là người quảng bá).

Nguồn lý thuyết:

Khi Fred Reichheld nghiên cứu mối quan hệ giữa lòng trung thành của khách hàng và sự phát triển của công ty, ông thấy rằng sự sẵn sàng đề xuất là một chỉ số mạnh mẽ có thể dự đoán tăng trưởng kinh doanh. Trong nghiên cứu của mình, Reichheld và nhóm của ông đã phân tích dữ liệu khảo sát và kết luận rằng sự sẵn sàng đề xuất câu hỏi là chỉ số duy nhất tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng. Phát hiện này không chỉ đơn giản hóa sự phức tạp của các khảo sát về sự hài lòng của khách hàng, mà còn cung cấp cho các công ty một số liệu trực quan, dễ hiểu và có thể hành động.

Sử dụng kịch bản:

• Theo dõi sự hài lòng của khách hàng : Các công ty tiến hành khảo sát NPS thường xuyên để theo dõi những thay đổi về sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
• Cải thiện chất lượng dịch vụ : Bằng cách phân tích phản hồi từ các phạm vi điểm khác nhau, các công ty có thể xác định các thiếu sót dịch vụ và thực hiện các biện pháp cải tiến.
• Đổi mới sản phẩm và dịch vụ : Sử dụng phản hồi NPS để hướng dẫn phát triển sản phẩm và đổi mới dịch vụ để đảm bảo sự liên kết với nhu cầu của khách hàng.

NPS là một công cụ quản lý mạnh mẽ có thể giúp các công ty tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm và lòng trung thành của khách hàng từ quan điểm của khách hàng. Cách tiếp cận này được áp dụng không chỉ ở thị trường tiêu dùng mà còn trong môi trường B2B, trong đó các mối quan hệ lâu dài và lòng trung thành của khách hàng là rất quan trọng đối với thành công kinh doanh.

Mô hình tiếp thị mạng 4S 4S

Mô hình tiếp thị internet 4S đã được TC Melewar và Nigel Smith đề xuất để giúp các công ty thực hiện các chiến lược tiếp thị hiệu quả trong môi trường Internet. Mô hình này bao gồm bốn yếu tố cơ bản sau:

1. Phạm vi : Các công ty cần xác định phạm vi tiếp thị trực tuyến của họ, bao gồm thị trường mục tiêu, chiều rộng dịch vụ và chiều sâu của nội dung. Điều này nên phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể.
2. Trang web : Một trang web là một đại diện cổng thông tin và hình ảnh của công ty trên internet. Thiết kế, chức năng và trải nghiệm người dùng của nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của người tiêu dùng.
3. Synergy : Các hoạt động tiếp thị Internet nên hình thành sức mạnh tổng hợp với các hoạt động tiếp thị khác (như quảng cáo truyền thống, quan hệ công chúng và quảng bá bán hàng).
4. Hệ thống : Hệ thống hỗ trợ kỹ thuật back-end sẽ có thể hỗ trợ triển khai các hoạt động tiếp thị, bao gồm quản lý cơ sở dữ liệu, xử lý giao dịch, quản lý nội dung và dịch vụ khách hàng.

Nguồn lý thuyết:

Mô hình tiếp thị internet 4S dựa trên lý thuyết tiếp thị truyền thống và tính đến những thách thức và cơ hội mới do internet mang lại. Nó bổ sung cho 4P truyền thống (sản phẩm, giá cả, địa điểm, quảng cáo) và 7P (thêm con người, quy trình, bằng chứng vật lý) của tiếp thị dịch vụ và nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược trang web trong tiếp thị trực tuyến.

Sử dụng kịch bản:

• Phát triển và quản lý trang web : Thiết kế và duy trì một trang web dễ điều hướng, giàu nội dung và thân thiện với người dùng.
• Truyền thông tiếp thị tích hợp : Đảm bảo rằng các hoạt động tiếp thị trực tuyến được tích hợp với các kênh và chiến lược tiếp thị khác để tạo ra sự phối hợp.
• Hỗ trợ kỹ thuật và cơ sở hạ tầng : Thiết lập một hệ thống mạnh mẽ để hỗ trợ các hoạt động tiếp thị trực tuyến, bao gồm nền tảng thương mại điện tử, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), v.v.

Mô hình 4S đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp muốn tối ưu hóa sự hiện diện trực tuyến của họ và tăng hiệu quả của tiếp thị internet của họ. Nó nhấn mạnh tính toàn diện của các chiến lược tiếp thị trực tuyến và sự phối hợp và nhất quán của chúng với các hoạt động tiếp thị khác của doanh nghiệp.

26. Mô hình AIPL

Mô hình AIPL được Alibaba đề xuất như một phương tiện để định lượng và liên kết tài sản người dùng thương hiệu. A, I, P và L được sử dụng để mô tả các giai đoạn thân mật giữa người tiêu dùng và thương hiệu, trong đó:

• Người dùng nhận thức A-Brand (nhận thức) thường đề cập đến người dùng có liên hệ thụ động với thương hiệu, chẳng hạn như những người tiếp xúc với quảng cáo thương hiệu và tìm kiếm các từ danh mục.
• Người dùng quan tâm thương hiệu (lãi) thường đề cập đến người dùng tích cực liên hệ với thương hiệu, chẳng hạn như những người nhấp vào quảng cáo, duyệt trang chủ thương hiệu/lưu trữ, tham gia vào các tương tác thương hiệu, duyệt các trang chi tiết sản phẩm, tìm kiếm từ thương hiệu, nhận thử nghiệm, đăng ký/theo dõi/tham gia và thêm vào các bộ sưu tập.
• Người dùng mua P-Brand (mua) , bao gồm cả những người đã mua hàng.
• Người dùng trung thành của L-Brand (Lòng trung thành) , ví dụ, những người đã mua hàng lặp lại hoặc đã đưa ra những bình luận tích cực và chia sẻ về thương hiệu giữa người dùng mua hàng.

27. Mô hình nhanh

Mô hình nhanh được Alibaba đề xuất như một công cụ phân tích để đo lường và tối ưu hóa sức khỏe của các hoạt động của người tiêu dùng. Nó dựa trên mô hình AIPL (nhận thức, quan tâm, mua hàng, lòng trung thành), cụ thể là mô hình nhận thức, lãi, mua và khách hàng thân thiết, và thêm các cân nhắc về hai chiều của định lượng (số lượng) và định tính.

• F (khả năng sinh sản): Tổng số người tiêu dùng trên toàn bộ mạng, nghĩa là tổng số lượng AIPL. Chỉ số này phản ánh quy mô của người tiêu dùng tiềm năng mà một thương hiệu có thể đạt được. Nó tập trung vào sự thâm nhập thị trường của thương hiệu và quy mô của thị trường tiềm năng.
• A (tiến bộ): đề cập đến tỷ lệ chuyển đổi dân số AIPL. Kích thước này tập trung vào cách tăng hoạt động của người tiêu dùng và thúc đẩy dòng người tích cực của mọi người trong chuỗi mua hàng. Nó bao gồm tiếp thị đa cảnh, chiến lược tiếp cận quảng cáo và phân khúc người tiêu dùng.
• S (Tính ưu việt): Tổng số người có giá trị cao, thường đề cập đến tổng số thành viên. Người có giá trị cao là người tiêu dùng cốt lõi của một thương hiệu và họ thường mang lại giá trị trọn đời cao hơn. Chỉ số này tập trung vào cách mở rộng và duy trì nhóm này.
• T (phát triển mạnh): Tỷ lệ hoạt động của các nhóm có giá trị cao, đặc biệt là tỷ lệ hoạt động của các thành viên. Chỉ số này tập trung vào cách cải thiện hoạt động thành viên và lòng trung thành thương hiệu thông qua các chiến lược hoạt động nhiều lớp như RFM (Recency, Tần số, giá trị tiền tệ).

Mô hình nhanh cho phép các thương hiệu phân tích sâu sắc và tối ưu hóa trạng thái hoạt động của tài sản tiêu dùng của họ. Mô hình hướng dẫn các thương hiệu đưa ra các quyết định chiến lược trong phân bổ ngân sách tiếp thị, tiếp thị đa kênh, lập kế hoạch sản phẩm, mở rộng thị trường, hoạt động thành viên, v.v. Đồng thời, mô hình nhanh nhấn mạnh tầm quan trọng của dữ liệu và ủng hộ các thương hiệu lưu tất cả dữ liệu tài sản AIPL trong một ngân hàng dữ liệu để dễ dàng theo dõi và phân tích. Thông qua các định danh nhận dạng chung như UNI-ID, các thương hiệu có thể kết nối hiệu quả dữ liệu người tiêu dùng trực tuyến và ngoại tuyến để đạt được các hoạt động tiếp thị và chuỗi tiếp thị được cá nhân hóa chính xác.

28. Mô hình phát triển

Mô hình GROW là một khuôn khổ do Alibaba đề xuất để đo lường và mở rộng tăng trưởng thương hiệu. Nó chia tăng trưởng GMV thành bốn yếu tố chính:

Sự thâm nhập (Gain) tập trung vào sự gia tăng GMV do thương hiệu mang lại bằng cách thu hút người tiêu dùng mới. Điều này bao gồm: tăng sự thâm nhập của các danh mục hiện có : thu hút người tiêu dùng mới trong các loại sản phẩm hiện tại của thương hiệu. Mở rộng danh mục và cải thiện thâm nhập : Mở rộng thành các loại sản phẩm mới để thu hút người tiêu dùng trong các phân khúc thị trường khác nhau.

Giữ lại đề cập đến sự gia tăng GMV mang lại bằng cách tăng tần suất tiêu thụ. Yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với một số loại có lòng trung thành của người tiêu dùng cao, chẳng hạn như các sản phẩm mẹ và trẻ em : cha mẹ sẽ thường xuyên mua các nhu yếu phẩm như thức ăn và tã trẻ em.

Thức ăn cho thú cưng : Chủ sở hữu thú cưng cần phải mua thức ăn cho vật nuôi của họ thường xuyên. Sức mạnh mua lại có thể được phân chia thêm từ quan điểm của khách hàng mới và cũ.

Sức mạnh giá (BOOST) đề cập đến việc tăng GMV bằng cách tăng giá bán hàng trung bình. Trong một số loại, người tiêu dùng có thể có xu hướng mua các sản phẩm có giá cao hơn và xu hướng này có thể rõ rệt hơn giữa các nhóm tiêu dùng sau đây.

Vẻ đẹp và chăm sóc cá nhân : Người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả giá cao hơn vì chất lượng, thương hiệu hoặc chức năng.

Các bà mẹ tinh vi và tầng lớp trung lưu cao cấp : Các nhóm này có thể chú ý nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm và giá trị thương hiệu, vì vậy sức mạnh giá đặc biệt quan trọng trong số các nhóm này. Sức mạnh giá cũng có thể được tinh chỉnh từ quan điểm của khách hàng mới và cũ.

Sức mạnh sản phẩm mới (Widen) không tập trung trực tiếp vào sự gia tăng GMV, nhưng đánh giá toàn diện hiệu quả thị trường của các sản phẩm mới thông qua nhiều chiều. Các kích thước này bao gồm: đóng góp của các sản phẩm mới cho khách hàng mới và GMV : khả năng của các sản phẩm mới để thu hút khách hàng mới và đóng góp của họ cho tổng GMV. Sức mạnh bùng nổ của các sản phẩm mới : Hiệu suất GMV của các sản phẩm mới trong khi ra mắt ban đầu.

Sản phẩm mới ra mắt sự nhanh nhẹn : Tần suất và tốc độ mà một thương hiệu ra mắt sản phẩm mới.

Bằng cách kết hợp bốn yếu tố tăng trưởng này, các thương hiệu có thể phân tích toàn diện hơn và hiểu hiệu suất của chúng trên thị trường, xác định tiềm năng tăng trưởng và phát triển các chiến lược tương ứng để thúc đẩy tăng trưởng. Ví dụ, các thương hiệu có thể nhắm mục tiêu các nhóm chiến lược cụ thể và đạt được những hiểu biết sâu sắc về hiệu suất của từng yếu tố tăng trưởng theo các nhóm khác nhau, do đó tối ưu hóa chiến lược tiếp thị cho nhóm mục tiêu để đạt được sự thâm nhập thị trường và tăng trưởng doanh thu hiệu quả hơn.

29. Mô hình ý tưởng

Xiaohongshu đã đưa ra mô hình ý tưởng để giúp các thương hiệu thành công trên nền tảng của mình. Mô hình này bao gồm bốn bước:

Cái nhìn sâu sắc: cái nhìn sâu sắc về nhu cầu

Ở bước này, các thương hiệu cần có sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và sở thích của các nhóm người dùng mục tiêu. Là một nền tảng dựa trên nội dung, các tương tác người dùng Xiaohongshu và nội dung được xuất bản là các nguồn lực có giá trị để hiểu biết về nhu cầu của người tiêu dùng. Các thương hiệu có thể sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu do Xiaohongshu cung cấp để thu thập và phân tích dữ liệu để tìm vị trí và thị trường mục tiêu của sản phẩm của họ. Điều này bao gồm hiểu những tính năng hoặc xu hướng mà người tiêu dùng quan tâm, cũng như những gì họ nghĩ về các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

Xác định: Xác định sản phẩm

Xác định một sản phẩm là về việc làm rõ tên của sản phẩm, điểm bán hàng cốt lõi và định vị người dùng. Các thương hiệu nên sử dụng KOLS (các nhà lãnh đạo quan điểm chính) trên nền tảng Xiaohongshu và các hoạt động thử nghiệm sản phẩm mới để tiến hành thử nghiệm thị trường sản phẩm của họ. Mục đích của giai đoạn này là tạo ra một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP), phản ứng thị trường thử nghiệm và lặp lại và cải thiện sản phẩm phù hợp.

Mở rộng: nắm bắt đường đua

Bước này vượt xa chỉ đơn giản là tăng doanh số và tập trung nhiều hơn vào vị trí của thương hiệu trong một danh mục cụ thể và chia sẻ của nó trong tâm trí của người tiêu dùng. Các thương hiệu cần sử dụng các nguồn lực như luồng thông tin và công cụ tìm kiếm của Xiaohongshu, để tăng thị phần của giọng nói (SOV), nghĩa là tiếng nói thị trường trong một danh mục cụ thể, do đó tăng thị phần và ảnh hưởng thương hiệu.

Advocate: Bước cuối cùng của việc ủng hộ một thương hiệu là về việc xây dựng và củng cố lòng trung thành của người tiêu dùng đối với thương hiệu. Khi người tiêu dùng có trải nghiệm sản phẩm tốt, họ có xu hướng chia sẻ trải nghiệm sử dụng của họ trên nền tảng. Chia sẻ thứ cấp này là chìa khóa để tích lũy nội dung thương hiệu. Ngoài ra, các thương hiệu có thể sử dụng các công cụ quảng cáo của Xiaohongshu, chẳng hạn như chủ đề ngọn lửa, quảng cáo màn hình Splash và các chủ đề thương mại, để giới thiệu nội dung thương hiệu theo cách tập trung, tăng cường hình ảnh thương hiệu và vận động người dùng cho thương hiệu.

通过IDEA模型，品牌可以在小红书这样的社区分享平台上完成从市场洞察到用户拥护的全过程，实现品牌的健康成长和市场拓展。

三十、BKFS模型

小红书的KFS内容营销组合策略结合了三个核心策略，即KOL优质内容引爆、FEEDS精准触达提效和SEARCH强化搜索拦截。

KOL优质内容引爆：通过与KOL/KOC/KOS等合作，将优质内容传播给他们的粉丝和关注者。KOL作为意见领袖和有影响力的人物，在小红书社区中拥有一定的粉丝基础。他们的推荐和分享可以帮助品牌的内容迅速传播，并引起用户的关注和参与。

FEEDS精准触达提效：通过信息流广告，品牌可以将内容精准地触达目标受众。小红书的信息流广告可以根据用户的兴趣、行为和其他特征进行定向投放，确保品牌的内容能够被真正感兴趣的用户看到。这种精准触达可以提高内容传递的效果，并增加用户的参与度和转化率。

SEARCH强化搜索拦截：通过搜索广告，品牌可以在小红书的搜索结果页面展示相关的广告内容。这种搜索广告的形式可以帮助品牌在用户进行搜索时更加突出地呈现，提高品牌的曝光度和搜索点击率。搜索广告的强化可以有效拦截用户的搜索意图，进一步推动交易转化。

在KFS组合策略的基础上更进一步，增加品牌B （ Brand ）自身的内容营销，如运营品牌官方账号、打造品牌空间、参与IP活动等方式，可以让品牌和用户的内容在社区形成共振效应放大内容价值，即打造「 BKFS模型」。

三十一、反漏斗模型

在小红书，用人群反漏斗帮助品牌筛选可逐层打透的适合的人群。人群“反漏斗模型”是指：从“好产品”的特点出发，找到其最核心的人群进行种草，再从原来种草中发现其兴趣人群，以及往下的泛人群，逐步扩大品牌的消费人群。

首先根据品牌的定位和产品特点，明确核心目标人群，TA们是最重要和最有可能成为忠实用户或购买者的人群。

接着小预算试品，通过小预算的投放，测试产品在核心人群中的反应和市场接受度，这可以帮助品牌了解产品的潜力和市场需求，并验证品牌的方向是否正确。如果测试结果不理想，品牌应该及时改进产品的品质、特点或定位。根据市场反馈，进行相应的调整和优化，以提高产品的吸引力和竞争力。

在确定产品方向正确后，可以加大投放力度，并利用基于反漏斗的KFS产品种草组合联投的方式，帮助品牌实现门槛低、确定性高和效率高的投放效果。

三十二、5A/O-5A人群模型

巨量引擎的O-5A模型基于用户在生态内的行为数据，为品牌提供了一种科学的方法来管理和优化他们的人群资产。这个模型以菲利普·科特勒的5A理论为基础，将用户与品牌之间的关系分为六个不同的层次。以下是每个层次的详细描述：

O (Opportunity) 机会人群指的是那些在一定时间内没有与品牌建立联系的人群，但通过分析他们的行为和兴趣，被确定为潜在的目标消费者。这个阶段的用户是品牌未来增长的机会所在。通过有效的营销策略，品牌可以将这部分人群转化为实际的消费者。

5A人群模型将用户按照与品牌/商品关系的远近分为五个层次：

1. A1 – Aware（意识到） ：用户已经意识到品牌或商品的存在。
2. A2 – Appeal（感兴趣） ：品牌或商品引起了用户的兴趣。
3. A3 – Ask（询问） ：用户开始询问品牌或商品，寻求更多信息。
4. A4 – Act （行动） ：用户采取行动，如点击广告、加入购物车、进行购买等。
5. A5 – Advocate（推荐） ：用户不仅自己购买了商品，还向他人推荐，成为品牌的忠实拥护者。

应用O-5A模型的优势：

• 精准营销：通过科学地细分用户群体，品牌可以更精准地制定针对不同层次用户的营销策略。
• 资产沉淀：模型帮助品牌累积数字化的人群资产，有助于长期的客户关系管理和价值提升。
• 决策依据：通过对不同层次用户行为的分析，品牌能够做出更加有根据的市场决策。
• 增长机会：识别机会人群为品牌提供了发掘新客户和市场的机会。

使用0-5A模型，品牌可以更好地理解消费者旅程的每个阶段，并制定相应的策略来引导消费者从一个阶段过渡到另一个阶段，最终达到提高品牌忠诚度和市场份额的目的。

三十三、FACT+S模型

抖音电商的FACT模型是一个综合性的电商运营策略，它结合了影响者营销和社交电商的元素，旨在通过不同层级的内容创作者来推动商品销售。以下是FACT模型的各个组成部分的详解：

• F（Field）- 商家自播商家通过自己的直播间进行的直播销售活动。
• A（Alliance）- 达人矩阵达人矩阵由多个内容创作者组成，他们通过各自的影响力帮助商家扩大商品的覆盖面和销售量。
• C（Campaign）- 营销活动营销活动包括各类平台促销活动和品牌合作专场活动。
• T（Top-KOL）- 头部大V头部大V指的是具有大量粉丝和高影响力的明星或顶尖内容创作者。

FACT+ S模型中的S代表货架场景里具体经营场景的集合，包括了搜索（Search） 、商城（Shopping Center） 、店铺（Shop）等。

三十四、STAR模型

将达人营销解耦成为四个标准模块：

Strategy：策略是达人营销的基石，涉及如何将达人营销融入更广泛的品牌营销战略中。有效的策略需要识别并利用品牌与消费者之间的接触点，创造独特的用户体验来增加品牌的吸引力和市场份额。它还包括对目标市场的深入理解，以及如何选择和利用不同类型的达人来传递品牌信息，并通过与消费者的互动来建立信任和认可。

Talents：达人是指在特定领域或平台拥有影响力的个人，能够影响潜在用户的购买决策。在这个环节中，品牌需要科学地选择适合其市场定位的达人，并构建有效的达人矩阵。这包括评估达人的受众基础、参与度、内容质量和品牌契合度。品牌通过与达人的合作，可以提升产品的曝光度及其在潜在消费者心中的形象。

Assets：资产这一部分关注于如何将数据和创意结合起来，创造有价值的内容资产。品牌需要通过对达人产生的内容进行定制化，确保营销活动与品牌的整体形象和目标相符。这个过程中，数据分析用于洞悉消费者的偏好和行为，而创意则用于产生引人入胜和引发共鸣的内容，最终促进消费者的参与和转化。

Raise：提升涉及到如何最大化营销活动的转化率和ROI 。它要求品牌深入整合各种营销渠道，进行精细化的流量管理，从而提高转化率。这还包括跟踪和分析营销活动的表现，从而不断优化策略。通过对数据的深入分析，品牌可以更好地理解哪些活动最有效，以及如何调整营销预算来提高整体效益。

三十五、SCI品牌力模型

巨量引擎基于长期运营的数据和经验积累，构建了SCI品牌力模型的底层逻辑。

Tỉ lệ

品牌规模关注的是品牌能够触及的潜在和现有顾客的数量。这个维度反映了品牌在市场中的知名度和影响力。

Conversion（品牌效率）：

品牌效率衡量的是品牌将潜在顾客转化为实际购买顾客的能力。这个维度关注的是品牌资产的转化效率和内容营销的影响力。包括人群流通率和内容效率。

Image（品牌形象）：

品牌形象是指消费者心目中的品牌印象，它是品牌价值的体现，可以影响消费者的购买决策和品牌忠诚度。

三十六、总结

我们一起穿越了营销理论的茂密森林，并且瞥见了经典模型的光辉。

但正如我们在文章开头所讨论的，营销策略模型是罗盘，为我们指明了方向，为我们的品牌旅程提供了理论上的支持。但正如航海家依赖于星辰同时也必须依靠自己对风浪的直觉和亲自掌舵，一个成功的营销策略需要的不仅是模型的指引，更在于决策者对市场脉搏的敏感和对品牌精神的深刻理解。

我们最终的目标绝对不是生搬硬套任何模型，而是要让模型服务于我们，辅助我们创造独一无二的品牌故事和客户体验。

Tác giả: Brand White

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "BrandLaoBai (ID: BrandLaoBai)"