Thảo luận về mô hình tam giác chiến lược 3C

Mô hình tam giác chiến lược 3C bao gồm ba yếu tố chính: nhu cầu của khách hàng, bản thân công ty và đối thủ cạnh tranh, cung cấp cho các công ty những ý tưởng hoạch định chiến lược toàn diện và khoa học. Phương pháp này nhấn mạnh vào việc thúc đẩy phát triển kinh doanh bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời tận dụng tối đa lợi thế về nguồn lực nội bộ và xây dựng kế hoạch cạnh tranh có mục tiêu để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và cuối cùng đạt được thành công. Khuyến khích cho sinh viên muốn hiểu về chiến lược 3C.

Cốt lõi của mô hình tam giác chiến lược 3C là giải quyết các vấn đề chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp!

Chiến lược kinh doanh chủ yếu giải quyết hai mối quan hệ chính: một là mối quan hệ cung cầu và hai là mối quan hệ cạnh tranh.

Người đầu tiên tìm ra nhu cầu và sau đó đáp ứng nhu cầu đó bằng sản phẩm. Đối với trường hợp sau, vì khách hàng sẽ so sánh khi lựa chọn sản phẩm nên cần chú ý đến môi trường cạnh tranh có liên quan.

Mô hình tam giác chiến lược 3C được đề xuất bởi Kenichi Ohmae, một nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu chiến lược của Nhật Bản. Ông cho rằng khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải xem xét ba yếu tố chính: khách hàng của công ty (Customer), bản thân công ty (Corporation) và đối thủ cạnh tranh (Competitor).

Một mô hình tốt phải có hai yếu tố chính: tính phổ quát và tính đơn giản.

Lý do chúng ta cần mô hình là để sử dụng các đặc điểm chung của mô hình để giải quyết các vấn đề riêng lẻ trong các tình huống, điều này đòi hỏi các mô hình phải có các đặc điểm chung. Một mô hình tốt và hữu ích giống như một nguyên lý, là quy luật cơ bản nhất có ý nghĩa phổ quát.

Đồng thời, xét về mặt thực tế, nguyên tắc đơn giản cũng phải được tuân thủ. Sự thật thì đơn giản, và việc liên tục theo đuổi bản chất chính là logic của sự đơn giản hóa.

Mô hình tam giác chiến lược 3C tích hợp khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh thành một chiến lược, có thể được hiểu theo góc độ thời gian, địa điểm và con người.

• Renhe: Tìm kiếm nhu cầu
• Lợi thế về mặt địa lý: Tận dụng lợi thế
• Thời gian: Đánh vào đúng môi trường

Ba yếu tố này tạo thành một đơn vị chiến lược không thể tách rời và không thể xem xét một cách phiến diện. Ví dụ, chỉ nhìn vào cầu mà không xét đến cung là một điều viển vông, và chỉ nhìn vào cung mà không xét đến cầu cũng giống như nước không có nguồn, cây không có rễ. Chỉ tập trung vào bản thân và bỏ qua sự cạnh tranh cũng giống như làm việc một mình.

Nói chung, vấn đề là tìm kiếm logic của ước số chung lớn nhất và tìm ra giải pháp tối ưu khi cả ba chồng chéo và phù hợp.

Chiến lược kinh doanh cần được điều chỉnh theo tình hình trong suốt quá trình, vì cả ba yếu tố đều có thể thay đổi. Nếu các yếu tố chính không thay đổi thì hướng đi chung sẽ không thay đổi.

Logic của quản lý chiến lược nằm ở tính thống nhất của chiến lược quản lý, đảm bảo mục tiêu chiến lược và định hướng chiến lược không thay đổi nhiều. Vì nguồn lực và cơ hội có hạn nên cần phải duy trì tính nhất quán.

1. Khách hàng doanh nghiệp

Điều kiện tiên quyết để tiến hành một hoạt động là trước tiên phải tìm ra nhu cầu. Khách hàng là nền tảng của mọi chiến lược. Đây là logic dẫn dắt từ kết quả đến quy trình. Trước khi làm bất cứ điều gì, trước tiên hãy xác định rõ lý do bạn làm điều đó và tuân theo Quy tắc Vòng tròn Vàng.

Chúng ta thường nói rằng các công ty cần giải quyết vấn đề cung và cầu. Đầu tiên, họ cần tìm ra nhu cầu và sau đó là nguồn cung. Nếu không thì nó sẽ giống như nước không có nguồn, cây không có rễ. Bạn cần có mục tiêu trước khi có thể bắn một mũi tên. Đây là điều chúng ta thường nói: khách hàng là trên hết, doanh nghiệp là thứ hai và đối thủ cạnh tranh là thứ ba.

Cũng giống như cách Luckin Coffee sử dụng logic của đồ uống để pha chế cà phê, công ty này nghiên cứu câu hỏi về loại cà phê mà người tiêu dùng cần. Santonban sử dụng logic về hương vị để cạnh tranh với cà phê hòa tan truyền thống và sử dụng logic về sự tiện lợi/lợi thế về giá để cạnh tranh với cà phê xay tươi.

Ở cấp độ quản lý, bạn cũng cần xác minh quy mô của thị trường cho nhu cầu này, thị phần bạn cần đạt được là bao nhiêu và chức năng nào đóng vai trò quyết định. Tìm số 1 theo sau là số 0 để tạo thành tổ hợp hàm.

2. Công ty

Theo quan điểm của công ty, có hai câu hỏi cần được trả lời. Đầu tiên là vấn đề cần giải quyết là gì, tức là làm sao đáp ứng được nhu cầu từ phía cung.

Nhìn chung, một công ty sẽ rất khó khăn và không cần thiết phải chiếm vị trí dẫn đầu trong mọi lĩnh vực chức năng. Thực tế là nếu bạn đạt được lợi thế tương đối trong một chức năng cốt lõi, bạn cũng có thể tạo ra hào nước cho riêng mình.

Thứ hai là trả lời cách giải quyết vấn đề này. Làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực nào cần phải có trong tương lai. Có thể xem xét chủ yếu ở nhiều khía cạnh: sản phẩm, giá cả, kênh, chương trình khuyến mãi, dịch vụ và R&D.

Ví dụ, Midea đã thoát khỏi logic của các danh mục sản phẩm đơn lẻ và tập trung vào việc tích hợp các thiết bị gia dụng, điều này không chỉ tránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu cầu tích hợp của người tiêu dùng. Ngoài ra, sức hấp dẫn của các đơn đặt hàng chung của khách hàng cũng đã thúc đẩy hiệu quả doanh số bán hàng của các đại lý.

Ở cấp độ doanh nghiệp, những lợi thế bạn có thể đạt được chỉ mang tính tương đối. Hơn nữa, lợi thế là năng động và sẽ thay đổi tùy theo nguồn lực nội bộ và môi trường bên ngoài.

3. Đối thủ cạnh tranh

Logic đằng sau việc xem xét sự cạnh tranh là ngoài các sản phẩm của riêng công ty, nhu cầu còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, vì khách hàng cần phải đưa ra lựa chọn, điều này cũng phù hợp với logic của khách hàng khi “so sánh sản phẩm từ ba cửa hàng”.

Giống như kỳ thi tuyển sinh đại học vậy. Điểm của bạn cao hay thấp phụ thuộc vào kết quả làm bài của mọi người trong kỳ thi. Trong kinh doanh, nếu bạn giỏi và người kia giỏi hơn thì bạn cũng không giỏi, vì bạn không phải là sự lựa chọn duy nhất. Nếu bạn tốt và người kia trung bình, hoặc bạn trung bình và người kia tệ hơn, và nhu cầu này tồn tại, thì bạn cũng tốt. Giá cả cũng vậy. Rẻ hay không phụ thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh có rẻ hơn hay không.

Đôi khi chúng ta nói rằng anh hùng được tạo nên bởi thời đại, nhưng điều này cũng phụ thuộc vào loại đối thủ mà bạn gặp phải. Ở cấp độ cạnh tranh, có thể nêu ra ba câu hỏi: Chúng ta dựa vào điều gì để cạnh tranh? Cạnh tranh với ai? Làm thế nào để cạnh tranh?

1. Cơ sở của sự cạnh tranh là gì? Logic công nghiệp

Khi bước vào một ngành nào đó, điều đầu tiên bạn cần phải xác định rõ là những rào cản khi bước vào ngành đó là gì? Câu hỏi đặt ra là chúng ta cần đạt được những lợi thế gì để có thể tồn tại.

Ví dụ, một trong những rào cản cốt lõi trong ngành mỹ phẩm là sức mạnh thương hiệu, vì nó ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng, do đó chi phí bán hàng đã trở thành khoản chi lớn hơn đối với các công ty.

2. Bạn cạnh tranh với ai là vấn đề của đối thủ của bạn

Ở cấp độ cạnh tranh, bạn cần phải chọn đối thủ của mình là ai. Khách hàng sẽ so sánh bạn với ai? Vậy giải pháp thay thế là gì?

3. Làm thế nào để cạnh tranh là một vấn đề chiến lược

Chúng ta có thể tham khảo ba chiến lược cạnh tranh chính của Porter để xác định nên cạnh tranh với ai:

1) Chiến lược lãnh đạo chi phí tổng thể

Đây là bản chất không thay đổi trong mọi ngành công nghiệp. Logic đằng sau một cuộc chiến giá cả lành mạnh nằm ở chiến lược chi phí thấp. Khi phải đối mặt với áp lực giảm giá từ người mua, bạn vẫn giữ được quyền chủ động. Chi phí thấp đòi hỏi hiệu quả hoạt động của công ty phải đủ cao. Bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, vẫn còn chỗ để tránh một thảm họa thảm khốc và vượt qua chu kỳ này.

Khi thị trường tốt, dòng tiền sổ sách cũng có vẻ tốt. Khi thị trường xấu, vẫn còn chỗ để kháng cự bằng giá. Để có được lợi thế này, có hai điểm chính: một là hiệu quả hoạt động phải đủ cao, hai là quyền sở hữu một số nguồn lực nhất định, chẳng hạn như bằng sáng chế hoặc quyền ưu tiên tiếp cận một số nguyên liệu thô.

2) Chiến lược khác biệt hóa

Nếu chiến lược tiết kiệm chi phí tổng thể có nghĩa là giá trị tương tự nhưng lợi nhuận cao hơn thì chiến lược khác biệt hóa chính là sự khác biệt về giá trị, tức là cung cấp các sản phẩm/dịch vụ độc đáo mà khách hàng nhận ra.

Ví dụ, hiệu suất sản phẩm, sức mạnh kỹ thuật, dịch vụ khách hàng, sự tiện lợi của kênh hoặc thiết kế/hình ảnh sản phẩm độc đáo. Nói chung, một công ty có thể có được lợi thế nhất định khi chiếm lĩnh một yếu tố.

Cần lưu ý rằng chiến lược khác biệt hóa không có nghĩa là bỏ qua chi phí, nhưng việc tiết kiệm chi phí tổng thể không phải là mục tiêu chiến lược chính của công ty. Vì có tính độc đáo nhất định trong lớp cung cấp giá trị nên độ nhạy về giá của nó tương đối thấp.

3) Chiến lược tập trung

Cốt lõi của chiến lược này là tập trung vào nhu cầu cụ thể của một nhóm người tiêu dùng nhất định. Tiền đề của chiến lược tập trung là so với các đối thủ có chiến lược bố trí quy mô lớn, chiến lược này có khả năng phục vụ số lượng người tương đối nhỏ và các nhu cầu cụ thể tốt hơn.

Trong quá trình này, có thể là sự khác biệt hóa hoặc chiến lược tiết kiệm chi phí, hoặc cả hai. Trong chiến lược tập trung lựa chọn, bạn có thể chọn một nhóm mục tiêu có nhu cầu tiêu dùng cụ thể khó khăn hơn, nơi có đối thủ cạnh tranh yếu nhất (hoặc chưa triển khai) hoặc nơi ít có khả năng bị ảnh hưởng bởi các sản phẩm thay thế.

IV. Phần kết luận

Tóm lại mô hình tam giác chiến lược 3C trong một câu, đó là đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm đồng thời tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh là về quản lý nhu cầu, từ việc phát hiện nhu cầu cho đến đáp ứng nhu cầu và phân biệt cách đáp ứng nhu cầu.

Tác giả: Tang Phong; Tài khoản công khai WeChat: Chiến lược gia Zang Feng