Mọi phòng ban đều vượt mục tiêu của mình, vậy tại sao CEO lại không?

Nó bắt đầu bằng một kịch bản về sự lo lắng của CEO và nhanh chóng chỉ ra rằng công ty đang gặp vấn đề nghiêm trọng về sự hợp tác giữa các phòng ban. Ba giải pháp được đề xuất, bao gồm mục tiêu ràng buộc, tích hợp quy trình và thiết lập tổ chức theo chiều ngang, đều phù hợp với các nguyên tắc cơ bản của quản lý tổ chức và tính đến khó khăn của hoạt động thực tế. Chúng xứng đáng để công ty tham khảo.

Khi tư vấn cho một công ty, hãy tham dự các cuộc họp điều hành của họ. Trưởng mỗi phòng ban lên sân khấu để báo cáo kết quả hoạt động, và bản trình bày PPT đầy những con số in đậm màu đỏ và các mũi tên hướng lên trên. Với việc đạt được mục tiêu ở tất cả các phòng ban, có vẻ như đây sẽ là một năm tốt đẹp.

Cuối cùng, đến lượt CEO lên sân khấu.

Anh ta lo lắng nói: Các người đều đạt được mục tiêu của mình, tại sao tôi lại không?

Gốc rễ của vấn đề này là thiếu sự hợp tác giữa các phòng ban, mỗi phòng ban hoạt động độc lập và tự đấu tranh. Về cơ bản, đây là vấn đề về mặt tổ chức.

Tôi đã nghiên cứu rất kỹ, tôi xin đưa ra một ví dụ.

Bộ phận sản phẩm chỉ quan tâm đến tốc độ nghiên cứu và phát triển của riêng mình mà không ai tiếp quản những người dùng do bộ phận tiếp thị đưa vào, và thậm chí không chú ý đặc biệt đến phần dữ liệu này.

Nếu được hỏi về tỷ lệ giữ chân người dùng mới kém, họ sẽ đổ lỗi cho bộ phận tiếp thị, nói rằng chất lượng của những người dùng mới này quá thấp nên tỷ lệ giữ chân kém.

Điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn đổ lỗi cho nhau.

Đây chỉ là một trong những tình huống có thể xảy ra. Vấn đề tồn tại ở sự hợp tác giữa nhiều phòng ban. Có những vấn đề giữa A và B, và cũng có những vấn đề chồng chéo giữa A, B và C. Nó rất phức tạp.

Để giải quyết vấn đề này, việc thảo luận xem bộ phận sản phẩm có tiếp quản dự án hay chất lượng người dùng của bộ phận tiếp thị kém là vô nghĩa. Vì đây là hai nút trong chuỗi nên chắc chắn sẽ ảnh hưởng lẫn nhau, nếu một trong hai nút có vấn đề thì nút còn lại sẽ bị ảnh hưởng.

Vì vậy, tôi đang giúp họ tích hợp các phòng ban khác nhau của công ty và giải quyết vấn đề này ở cấp độ tổ chức.

Có ba phương pháp cụ thể:

1. Các mục tiêu được ràng buộc với nhau

Trước hết, người đứng đầu mỗi phòng ban phải ghi nhớ một chỉ số cấp công ty.

Ví dụ, DAU, GMV, lợi nhuận, v.v. chiếm ít nhất 30% hiệu suất của một người. Điều này đảm bảo rằng mọi người sẽ chú ý nhiều hơn đến tiến độ ở cấp độ công ty và

Đừng tạo mọi áp lực cho CEO.

Tiếp theo, đặt ra các mục tiêu chéo.

Các sở, ban, ngành không được phép chỉ xem xét các chỉ số trong phạm vi phân công lao động của mình mà phải mở rộng sang các chỉ số đầu nguồn hoặc cuối nguồn để hình thành tổ hợp chỉ số. Ví dụ, liên quan đến các vấn đề với bộ phận tiếp thị và bộ phận sản phẩm được đề cập ở trên, bộ phận sản phẩm nên đặt mục tiêu giữ chân người dùng mới và tìm cách xử lý việc thu hút người dùng mới.

Với chỉ số này, hai phòng ban sẽ tự động làm việc cùng nhau.

2. Tích hợp quy trình

Tối ưu hóa các quy trình trong các liên kết kinh doanh chính và tích hợp các bên thượng nguồn và hạ nguồn cần tham gia sâu vào chuỗi.

Ví dụ, phòng marketing muốn thực hiện truyền thông bên ngoài, nhưng kế hoạch chỉ được phê duyệt nội bộ và hầu như không có phòng ban nào khác tham gia vào toàn bộ quá trình thảo luận.

Sau khi tối ưu hóa quy trình, cần có sự tham gia của các đồng nghiệp từ bộ phận sản phẩm và bộ phận vận hành, những người có thể đưa ra các đề xuất với vai trò hỗ trợ. Các điểm bán hàng của truyền thông bên ngoài phù hợp hơn với sản phẩm, các hiệu ứng sau khi truyền thông cũng được phản ánh trong sản phẩm, v.v., tất cả đều phụ thuộc vào các đồng nghiệp phụ trách sản phẩm và vận hành.

Các dự án cấp công ty quy mô lớn hoặc các cuộc thảo luận về nhu cầu liên quan đến sản phẩm đòi hỏi sự tham gia của các phòng ban khác. Quy trình này phải được ghi vào yêu cầu quy trình của công ty và PMO sẽ chịu trách nhiệm thực hiện.

3. Thiết lập một tổ chức ngang hàng như một thí điểm

Cả hai phương pháp trên đều hướng tới mục tiêu tích hợp nhiều phòng ban. Hướng đi này chắc chắn là đúng, nhưng chắc chắn rất khó khăn và chu kỳ sẽ tương đối dài, và người đứng đầu các phòng ban khác nhau có thể không nhất thiết phải đồng ý với nó. Rốt cuộc, mông quyết định đầu.

Lúc này, chúng ta cần nêu gương và có cách làm tốt nhất, cũng có thể coi là nỗ lực về mặt tổ chức của công ty.

Thiết lập một tổ chức theo chiều ngang như FT (nhóm tính năng) để tập trung vào một doanh nghiệp nhất định và tập hợp tất cả các vai trò cần thiết. Ví dụ, nếu bạn muốn phát triển một tính năng sản phẩm sáng tạo, thì bạn có thể thiết lập một dây chuyền riêng và mỗi phòng ban phải có N nhân viên toàn thời gian tham gia (N tùy thuộc vào nhu cầu). Các máy trạm được đặt cạnh nhau, người quản lý FT cũng có thẩm quyền về hiệu suất và mọi người đều chịu trách nhiệm về các chỉ số liên quan của sản phẩm mới này.

Trong giai đoạn đầu thử nghiệm, nên thiết lập một ft quy mô nhỏ, khoảng chục người là đủ. Điều này sẽ giúp cho việc tổ chức và quản lý trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn.
Khi dự án thí điểm này thành công, nó có thể được nhân rộng ở nhiều dự án khác. Một công ty có thể có cơ cấu phòng ban dựa trên trách nhiệm cùng một lúc, chẳng hạn như phòng sản phẩm, phòng tiếp thị và phòng điều hành. Ngoài ra còn có thể có cấu trúc ngang dựa trên các dự án, chẳng hạn như kênh trực tuyến, chuyển đổi khách hàng mới, Kế hoạch A, v.v.

Nếu bạn có thể giải quyết được 3 điểm này thì ít nhất vấn đề ở đầu bài viết sẽ không xảy ra.

Giải quyết các vấn đề của tổ chức đòi hỏi sự tiến triển lâu dài, bền vững và kiên quyết. Giải pháp của tôi là giải pháp sơ bộ cho một vấn đề ở giai đoạn đầu.

Tác giả: Hàn Húc

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Nhật ký công tác của Chiến dịch Chó nghiệp vụ (ID: yunyingriji)"