Tiến hành đánh giá trải nghiệm dựa trên dữ liệu cho nhóm của bạn

Tác giả chia bài viết này thành ba phần. Suy nghĩ của tác giả về việc bắt đầu phát triển theo hướng dữ liệu và đánh giá về quá trình phát triển theo hướng dữ liệu của công ty cách đây một thời gian, cách tìm kiếm nhân tài theo hướng dữ liệu và cuối cùng là cách triển khai các chỉ số KPI. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

Tôi xin chia sẻ thêm một đánh giá về trải nghiệm của nhóm trong quá trình phát triển dựa trên dữ liệu. Một số nội dung được bổ sung vì lần trước không được đề cập đến, và một số nội dung là những hiểu biết và đánh giá mới từ buổi tư vấn gần đây của tôi. Và thế là bài viết này ra đời.

Mặc dù tôi đang đảm nhiệm vai trò tư vấn, nhưng nếu bạn là thành viên trong nhóm và có đủ thẩm quyền quản lý để biến tổ chức thành tổ chức lấy dữ liệu làm định hướng, bạn có thể suy nghĩ theo hướng này.

Bài viết này sẽ được chia thành ba phần. Suy nghĩ của tôi về việc bắt đầu phát triển theo hướng dữ liệu và đánh giá về quá trình phát triển theo hướng dữ liệu của công ty này một thời gian trước khi tôi tiếp quản. Thứ hai là cách tìm ra những nhân tài có năng lực dựa trên dữ liệu và thứ ba là cách thực hiện các chỉ số KPI một cách hiệu quả nhất. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về ba phần của phân công lao động trong tổ chức, tuyển dụng nhân sự và KPI quản lý.

Bởi vì có một số góc độ mà lần trước tôi đã không đề cập đến, điều này rất quan trọng, nếu không thì tôi đã không phải viết một bài viết khác. Lưu ý rằng đây không phải là sự lặp lại mà là một góc nhìn mới. Tất nhiên, một số quan điểm này có thể được sử dụng trong quá trình phát triển liên tục dựa trên dữ liệu.

Tôi cũng muốn cảm ơn các thầy Snow và Vincent đã cho tôi cơ hội thực hành, nếu không sẽ không có bài viết tiếp theo.

Nó cũng giúp tôi hiểu được tác động của lòng tin đến tính khả thi của giao dịch. Trong Lễ hội thuyền rồng, tôi đã đọc "Bộ luật Hải quân" do Naval viết, trong đó có đề cập đến "người xây dựng", "loại may mắn thứ tư" và "trách nhiệm và danh tiếng", đây là ba quan điểm. Tôi chịu ảnh hưởng sâu sắc từ họ.

Với kinh nghiệm làm việc hiện tại, tôi sẽ cố gắng tách mình ra và tập trung vào công việc. Suy cho cùng, dù một người có năng lực đến đâu thì vẫn cần phải dựa vào một nhóm để hoàn thành các hoạt động kinh doanh, vì vậy tôi gọi đây là "thiết lập trò chơi" hoặc "tạo động lực". Chỉ cần môi trường phù hợp, doanh nghiệp được ươm mầm trong môi trường đó sẽ dần trở nên tốt hơn (với điều kiện là bạn đang đi đúng hướng). Tôi tin rằng thông qua việc tối ưu hóa cơ cấu tổ chức, các động cơ về quyền lực và trách nhiệm, cũng như quy trình làm việc, sự tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ lớn hơn nhiều so với việc chỉ dựa vào sức mạnh cá nhân.

Tất nhiên, điều này không có nghĩa là bạn chỉ cần tập trung vào việc đặt ra phương hướng và mục tiêu, điều chỉnh cơ cấu tổ chức và sắp xếp công việc. Điều này có nghĩa là bạn cần cân nhắc đầu vào và đầu ra, cân nhắc xem những điều nào bạn có thể cần quan tâm, những điều nào cần bồi dưỡng tài năng trong tổ chức và những điều nào bạn có thể tác động bằng cách điều chỉnh cơ cấu tổ chức. Điều này không có nghĩa là với tư cách là một "người xây dựng", bạn chỉ cần thực hiện những điều chỉnh lớn về mặt cấu trúc. Việc đánh đổi, xác định ranh giới và điều chỉnh mô hình ở giữa đòi hỏi phải thực hành.

Hoặc có thể khi công việc của tôi tiến triển, tôi sẽ dần tóm tắt phương pháp luận. Hiện tại, tôi luôn có một hệ thống tham chiếu để đánh giá các quyết định, xuất phát từ hệ thống đánh đổi của người quản lý sản phẩm. Ở dưới cùng mọi thứ đều là một.

Vì vậy, kể từ năm 2019, tôi đã cố tình chuyển sang hướng được gọi là hướng tăng trưởng tổ chức. Hệ thống giúp doanh nghiệp tăng trưởng. Đây là "người xây dựng" được Naval nhắc đến trong "Sách của Naval". Ông tin rằng những người có thể hoàn thành việc cung cấp các hệ thống phức tạp ngày càng khan hiếm. Xin cảm ơn Snow và Vincent đã cho tôi cơ hội tự mình điều hành doanh nghiệp, mặc dù có thể họ không hiểu được tôi biết ơn đến mức nào.

Nhân tiện, nếu bạn muốn tư vấn về phát triển tổ chức, bạn có thể liên hệ với tôi bất cứ lúc nào. ID WeChat của tôi nằm ở cuối bài viết.

Loại thứ hai là "loại may mắn thứ tư" được Naval đề cập trong cuốn sách, đó là, nếu bạn có danh tiếng trong một lĩnh vực nào đó và có thể cung cấp một kỹ năng mà không ai khác có thể cung cấp, thì may mắn sẽ đến với bạn. Ví dụ ông đưa ra là bạn là thợ lặn ở độ sâu nhất. Nếu một công ty cứu hộ tìm thấy một xác tàu đắm chứa kho báu mà chỉ bạn mới có thể lặn xuống, thì bạn cũng có thể được chia một phần lợi nhuận vì họ phải trông cậy vào bạn để cứu nó.

Điểm thứ ba là sự tin tưởng. Khi nói đến thay đổi tổ chức, sẽ có một số điều mà các nhà lãnh đạo không thể nhìn thấy rõ ràng trong thời điểm hiện tại, nhưng Snow và Vincent sẵn sàng tin tưởng tôi. Suy cho cùng, Vincent và tôi đã là bạn hơn ba năm rồi và tôi sẽ không hủy hoại danh tiếng của mình vì chuyện này. Tất nhiên, đây cũng là lý do vì sao tôi sẽ không lặp lại chính mình mỗi khi chia sẻ với mọi người, để xứng đáng với khán giả. Quay lại chủ đề.

Vì gần đây tôi đã tư vấn và giúp công ty này triển khai phát triển theo hướng dữ liệu nên tôi cũng đã xem xét lại một phán đoán trước đây không hoàn toàn chính xác. Đây là vấn đề của cả tổ chức lẫn của tôi. Điều này khiến tôi phải xem xét lại ba điều này.

1. Khi nào bắt đầu dữ liệu hướng

Khi chúng ta bắt đầu một quy trình làm việc dựa trên dữ liệu hoặc các điều kiện để bắt đầu quy trình đó, trước tiên chúng ta cần phải xác định rõ nên bắt đầu từ đâu. Đầu tiên là công việc hàng ngày có tần suất cao cần được khởi xướng, bao gồm quy trình hiện thực hóa nhu cầu, chiến lược vận hành, chiến lược ra mắt thị trường, v.v. Thứ hai là công việc có tần suất trung bình và thấp như lập kế hoạch hoặc lập kế hoạch hàng năm. Thứ ba là mục tiêu của mỗi nhân viên và danh sách việc cần làm của họ, cũng cần phải dựa trên dữ liệu.

Tiếp theo, chúng ta hãy nói về thời điểm bắt đầu phát triển dựa trên dữ liệu. Nếu bạn đã có các quy trình cụ thể cho các quy trình trên với nội dung rõ ràng và đã tóm tắt tất cả chúng thành các mẫu, thì bạn có thể bắt đầu phát triển theo hướng dữ liệu ngay lập tức. Xin lưu ý rằng để đồng bộ hóa quá trình đông đặc và quy trình chuẩn, tôi cung cấp phiên bản ở đây để bạn tham khảo.

Tình huống thứ hai là các quy trình này không tồn tại hoặc không chuẩn mực và rõ ràng. Trong trường hợp này, điều đầu tiên cần làm là thực hiện quy trình và tạo một mẫu để mọi người đều có thể làm quen với nội dung và logic của mẫu.

Đầu tiên, hãy sử dụng định hướng hoặc OKR để hướng dẫn bạn, đừng định lượng dữ liệu trước, chỉ sử dụng mục tiêu và OKR để hướng dẫn bạn. Nói một cách thẳng thắn, trước tiên bạn nên có các mục tiêu định tính và OKR, không định lượng các mục tiêu này, sau đó dần dần số hóa chúng. Thông thường trong trường hợp này, mô hình năng lực của nhân sự hiện đang có phần căng thẳng. Với cường độ cao như vậy và nhu cầu xử lý cả quy trình và dữ liệu, các thành viên trong nhóm sẽ không thể đối phó và sẽ chống cự. Mỗi lần lặp lại chỉ có một mục tiêu và nhóm đều rõ ràng.

Tóm lại, nếu bạn có quy trình hiện thực hóa nhu cầu, chẳng hạn như quy trình tôi cung cấp, với đánh giá nhu cầu rõ ràng, kiểm toán nội bộ sản phẩm và các liên kết khác, đồng thời có thể được củng cố và chạy ổn định, thì bạn có thể trực tiếp triển khai dữ liệu hóa trong quy trình. Nếu bạn không xây dựng quy trình trước rồi mới bắt đầu phát triển theo hướng dữ liệu.

1. Dữ liệu hóa sản phẩm là nền tảng

Trước hết, các công ty Internet hy vọng có thể triển khai hoặc dần tự động hóa hoạt động kinh doanh của mình thông qua các sản phẩm. Kiểm soát việc định lượng nhu cầu của bộ phận sản phẩm tương đương với việc kiểm soát sự phát triển dựa trên dữ liệu của gần một nửa doanh nghiệp. Thứ hai, có nhiều sản phẩm hạ nguồn có ROI rất cao. Chúng bao gồm thiết kế sản phẩm, thiết kế UI, R&D và thử nghiệm của bộ phận sản phẩm, đồng thời kiểm soát nhu cầu đầu vào, nghĩa là cải thiện hiệu quả của tất cả các liên kết hạ nguồn cùng một lúc. Cốt lõi của quy trình triển khai yêu cầu kiểm soát là hai ô màu vàng, yêu cầu xem xét yêu cầu kiểm soát và kiểm toán nội bộ sản phẩm.

Thứ hai, khi bộ phận sản phẩm bắt đầu xem xét các yêu cầu, họ có thể yêu cầu bộ phận kinh doanh dần dần dựa trên dữ liệu. Tất nhiên, đây là một quá trình điều chỉnh dần dần. Tôi biết rằng nhiều công ty có tư duy về sản phẩm, nhưng họ không thể giải thích yêu cầu theo góc nhìn sản phẩm. Lúc này, người quản lý sản phẩm cần can thiệp, truyền đạt các yêu cầu trước và hỗ trợ bộ phận kinh doanh viết tài liệu yêu cầu.

Do đó, bất kể là bên kinh doanh hay người quản lý sản phẩm viết tài liệu yêu cầu thì bước này chắc chắn là không thể thiếu. Vấn đề chỉ là ai làm việc đó. Xem xét rằng mô hình năng lực được bắt đầu ngay từ đầu, bước này có thể được sản phẩm triển khai trước. Mục tiêu của phần này như sau:

• Làm rõ nhu cầu của phía doanh nghiệp, bao gồm bối cảnh nhu cầu và nhóm người dùng.
• Làm rõ phạm vi chức năng của nhu cầu kinh doanh.
• Làm rõ các mục tiêu cần đạt được theo định hướng kinh doanh.

Mục đầu tiên là giúp người quản lý sản phẩm hiểu được lý do tại sao hoặc nhu cầu ban đầu của phía doanh nghiệp và nhóm người dùng phải được phân tích. Điều này tương đương với phân khúc mà tôi đã đề cập trước đó, hành vi theo lớp, nhóm người dùng mà bạn đang phục vụ. Mục thứ hai là xác định ranh giới. Một hàm có thể lớn hoặc nhỏ. Cuối cùng là đạt được mục tiêu về mặt kinh doanh. Nhiều khi, phía doanh nghiệp không nhất thiết phải biết rõ mục tiêu của mình. Khi mục tiêu đã rõ ràng, bạn sẽ biết liệu nó có giá trị thương mại hay giá trị người dùng hay không.

Một nhà quản lý sản phẩm giỏi nên dành ít nhất 50% thời gian của mình để phát hiện vấn đề và cân bằng nhu cầu. Tôi thậm chí còn nghĩ rằng không quá nhiều khi dành ra 80% thời gian. Khoảng 20%~50% năng lượng còn lại được sử dụng để đáp ứng nhu cầu.

Một nhà quản lý sản phẩm tồi sẽ dành 80% thời gian vào việc triển khai các yêu cầu về sản phẩm và chỉ dành 10% vào việc khám phá vấn đề và đánh đổi nhu cầu.

Bởi vì nếu bạn không thể cân bằng các ưu tiên, bạn sẽ phải làm rất nhiều việc, và bạn sẽ phải làm rất nhiều thứ, chẳng hạn như thiết kế sản phẩm. Khi bạn bận rộn, hạ lưu của bạn cũng sẽ bận rộn, vì một nhu cầu cần bốn liên kết hạ lưu để thực hiện.

Về lâu dài, nhóm sẽ bị lạc lối trong quá trình làm việc chỉ để làm, không thể giải tỏa dần áp lực kinh doanh theo mục tiêu kinh doanh, dẫn đến xung đột giữa doanh nghiệp và bên R&D ngày càng gia tăng. Phía kinh doanh cho rằng họ quá bận rộn để xử lý quá nhiều nhu cầu, trong khi phía R&D lại cho rằng họ luôn quá gấp gáp và không đạt được kết quả nào. Trên thực tế, nguyên nhân là do một yêu cầu nào đó không được triển khai đầy đủ theo quy trình, tác động đến doanh nghiệp không được giải thích rõ ràng ngay từ đầu và không có phản hồi dữ liệu sau khi đưa lên mạng. Về lâu dài, nhóm sẽ rơi vào trạng thái bận rộn chỉ vì muốn bận rộn.

Như ông Yu Jun đã nói, nhiều người hỏi trên Zhihu liệu có loại bỏ các nhà quản lý sản phẩm hay không là những người chỉ thực hiện nhu cầu. Đối với một sản phẩm, đáp ứng nhu cầu là kỹ năng cơ bản, nhưng điều khó khăn hơn thực sự là sự đánh đổi vô hình về nhu cầu. Điều khó khăn nhất đối với một nhà quản lý sản phẩm là mô hình đánh đổi. Do đó, cần phải thực hành để tìm ra điều gì là quan trọng nhất (hiểu biết sâu sắc) và cấp bách nhất (đánh đổi) tại thời điểm này. Nhưng hầu hết các công ty khởi nghiệp không thực sự chú ý đến điều này. Phía doanh nghiệp cũng sẽ nói: Chuyện quái gì thế này! Hãy làm nhanh lên! Việc này rất cấp bách! Trên thực tế, bản thân họ cũng không rõ họ đã đạt được mục tiêu này đến mức nào và nhu cầu này sẽ được cải thiện ở những lĩnh vực nào của doanh nghiệp.

2. Tiêu chuẩn quy trình giúp quản lý

Có bốn lợi ích chính của tiêu chuẩn quy trình và dữ liệu. Đầu tiên là dựa trên dữ liệu, như thể hiện trong phần đồng bộ hóa doanh nghiệp, phần mà các công ty thường bỏ qua. Trên thực tế, đây là liên kết không thể bỏ qua. Tất nhiên, việc này không nhất thiết phải do bộ phận kinh doanh thực hiện mà cũng có thể do người quản lý sản phẩm thực hiện. Khi một hàm được khởi chạy, kết quả của nó là gì và liệu có bất kỳ thay đổi dữ liệu nào sau đó không. Đây là vòng lặp khép kín cho lần khởi chạy cuối cùng của một chức năng.

Lợi ích thứ hai là với điều này, bạn có thể dần dần giảm bớt xung đột giữa bộ phận R&D và các bên kinh doanh, đồng thời tăng dần ảnh hưởng của sản phẩm và doanh nghiệp. Bởi vì kết quả tốt sẽ tạo động lực cho nhóm nghiên cứu và phát triển và làm rõ giá trị công việc của họ.

Lợi ích thứ ba là khả năng kinh doanh của bên đưa ra yêu cầu có thể được đánh giá trong dài hạn. Điều này cũng giải thích tại sao tài liệu yêu cầu phải được chia nhỏ cho từng người cụ thể đề xuất yêu cầu. Tôi biết rằng nhiều công ty kinh doanh không thể đề xuất các yêu cầu hoặc họ sẽ yêu cầu ông chủ doanh nghiệp đề xuất các yêu cầu thay mặt họ. Tuy nhiên, yêu cầu đó có đáng tin cậy hay không cuối cùng phụ thuộc vào người đề xuất yêu cầu ban đầu, vì nguồn gốc của yêu cầu chính là người đề xuất yêu cầu. Nếu tất cả các nguồn cầu đều là chủ doanh nghiệp thì sẽ không có cách nào để phân tích và đánh giá khả năng hình thành nhu cầu của họ trong dài hạn.

Tất cả dữ liệu tổng hợp đều là rác, phân khúc hoặc chết ———Google Analytics Avinash Kaushik

Mọi dữ liệu tổng hợp đều vô nghĩa, hoặc là chia nhỏ ra, hoặc là chết.

Lợi ích thứ tư là chỉ khi tất cả nội dung được đóng hộp trắng thì ngưỡng tham gia dành cho người mới mới có thể giảm đáng kể. Sau khi một sản phẩm mới được chấp thuận, nó có thể nhận được nhu cầu. Anh ta có thể nhanh chóng hiểu được bối cảnh, dân số và mục tiêu của nhu cầu, điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cân nhắc, thiết kế, v.v.

3. Đánh giá của tôi về công ty dịch vụ tư vấn

Cuối cùng, khi tôi tham khảo ý kiến ​​của công ty này, tôi đã xem xét lại vấn đề của mình và của bên kia. Nếu bạn muốn quản lý dữ liệu của công ty mình, bạn cũng cần thực hiện danh sách kiểm tra này. Tất nhiên, nếu bạn là CEO, bạn cũng cần lập danh sách kiểm tra này, nhưng trách nhiệm chính của CEO là suy nghĩ về cách thực hiện và giao cho ai làm, thay vì để tôi đích thân làm.

Công việc chính của tôi là xây dựng cơ cấu tổ chức và quy trình làm việc của công ty theo hướng dữ liệu. Bây giờ chúng ta hãy xem lại những nhầm lẫn trước đó trong trình tự công việc.

Phần giới thiệu về công ty:

• Quy trình kinh doanh của công ty như thế nào?
• Cơ cấu tổ chức và phân công lao động của công ty như thế nào?
• Cơ cấu sản phẩm của công ty như thế nào?
• Quy trình chi tiết của sản phẩm là gì, bao gồm quy trình cốt lõi của người dùng.
• Quy trình làm việc và công cụ cộng tác hiện tại của nhân sự là gì?

Phần dữ liệu:

• Hoạt động kinh doanh đã được chia thành các chỉ số có liên quan chưa?
• Việc theo dõi số liệu thống kê nguồn lưu lượng truy cập đã hoàn tất hay chưa.
• Có khả năng thu thập được các chỉ số dữ liệu tổng thể hay không và những chỉ số dữ liệu nào vẫn chưa có sẵn.
• Tình hình dữ liệu hiện tại như thế nào, cách lặp lại sau này và liệu có quy trình lặp lại hay không.
• Quy trình và cơ chế đồng bộ hóa dữ liệu giữa các phòng ban khác nhau là gì?

Phần thực hiện:

• Nếu dựa trên dữ liệu, ai trong tổ chức cần tham gia?
• Tôi phải hợp tác với những người này như thế nào và ranh giới công việc của tôi ở đâu?
• Cơ cấu tổ chức và vai trò nhân sự hiện tại không hỗ trợ tôi làm điều này.
• Quy trình làm việc hiện tại có cần được tối ưu hóa cho phát triển dựa trên dữ liệu không?
• Con đường thực hiện động lực tổ chức là gì? Quá trình này trải qua bao nhiêu giai đoạn? Mục tiêu của từng giai đoạn là gì?

Nếu bạn là người hoàn toàn ngoài cuộc và không hiểu gì về kinh doanh, thì bạn cần phải suy nghĩ theo ít nhất những hướng sau khi bắt đầu sử dụng dữ liệu. Phần đầu tiên chủ yếu nói về bối cảnh công ty, vì chúng tôi muốn biến công ty hiện tại thành một công ty hoạt động dựa trên dữ liệu. Bạn có thể nghĩ trừu tượng về nó như việc đi từ điểm A (điểm bắt đầu) đến điểm B (điểm cuối), vì vậy điều quan trọng là phải hiểu tình hình hiện tại. Thứ hai là phần dựa trên dữ liệu, tức là cách thức thực hiện từng vai trò trong tổ chức từ khâu thu thập dữ liệu đến phân phối. Cách thực hiện. Thứ ba là việc thực hiện. Cách sử dụng đòn bẩy để thúc đẩy nhiều vai trò quan trọng thực hiện nhiệm vụ.

Những sai lầm tôi đã mắc phải trong quá trình thực hành:

Quá lạc quan về sự hỗ trợ từ các bên liên quan.

Khi mới tiếp quản, tôi đi thẳng đến bước thứ sáu, đó là chia nhỏ doanh nghiệp thành nhiều chỉ số khác nhau. Tôi nghĩ rằng với các chỉ số này tôi có thể trích xuất dữ liệu. Trong quá trình này, các nhà quản lý sản phẩm sẽ giúp giải thích các quy trình kinh doanh và thông tin chi tiết về sản phẩm và toàn bộ quy trình sẽ được giải thích bằng lời. Sau khi hoàn thành việc chia tách, tôi phát hiện ra ba vấn đề.

Vấn đề đầu tiên là không ai triển khai bảng dữ liệu này vì nhân viên dữ liệu R&D đang bận trả lời các yêu cầu. Vấn đề thứ hai là vì vai trò của tôi là tư vấn nên tôi không biết phải tìm ai để xác nhận xem đó có phải là chỉ số dữ liệu mà người yêu cầu cần hay không. Vấn đề thứ ba là nhiều công ty không có vị trí tương ứng trong tổ chức của mình. Vì vậy, tôi không biết phải cho ai xem các chỉ số này.

Nếu tên không đúng thì lời nói sẽ không trôi chảy; nếu lời nói không trôi chảy, mọi việc sẽ khó có thể hoàn thành.

Vị trí cốt lõi của tôi vẫn là tư vấn, tức là đặt ra phương hướng và mục tiêu, tìm người phù hợp để thực hiện và kiểm soát quá trình cũng như kết quả họ thực hiện. Nhìn chung, dữ liệu thúc đẩy một hệ thống, hệ thống này cần được dữ liệu thúc đẩy từ nhu cầu đầu nguồn đến sản phẩm. Phần hạ lưu của sản phẩm chủ yếu là để thực hiện và không phụ thuộc nhiều vào dữ liệu. Điều này liên quan đến nhiều bên liên quan trong doanh nghiệp.

Khi tôi sắp xếp công việc của phòng ban lúc đầu, một số quy trình cơ bản dễ dàng được triển khai hơn theo góc độ ROI nếu người đứng đầu mỗi phòng ban phối hợp với tôi. Tuy nhiên, vì chức danh của tôi chưa được xác nhận vào thời điểm đó nên rất khó để thúc đẩy họ thực hiện hành động. Hoặc một số phòng ban trong công ty đang phát triển nhanh chóng và không có người phụ trách rõ ràng, điều này gây khó khăn cho những người làm việc với tôi trong việc thúc đẩy mọi việc nội bộ.

Tôi không biết làm thế nào để có được nội dung mình muốn bằng cách đặt câu hỏi và do sự phân công lao động, tôi không biết phải hỏi những câu hỏi này với ai.

Một vấn đề là tôi không biết cách nhanh chóng chia nhỏ những phần lớn mà tôi cần hiểu thành các câu hỏi để hỏi phía doanh nghiệp. Rõ ràng đây là một công việc mang tính kỹ thuật và tôi cũng cần phải làm cho bên kia hiểu tại sao tôi muốn có những nội dung này và mục đích cũng như ý nghĩa của việc tôi yêu cầu họ làm như vậy là gì. Suy cho cùng, họ đã quen với phương pháp làm việc hiện tại. Thay đổi, thay đổi thói quen thường rất khó khăn.

Đánh giá quá lạc quan về tổ chức và con người.

Kế hoạch ban đầu là xây dựng dần hệ thống trực quan hóa thu thập dữ liệu, sau đó trực tiếp thúc đẩy dữ liệu hóa công việc của tổ chức. Bây giờ người ta thấy việc này khá khó khăn. Sau khi điều tra bộ phận sản phẩm, chúng tôi thấy rằng nhân viên không có khả năng hiểu mục tiêu và trích xuất dữ liệu, thậm chí quy trình nhu cầu vẫn còn tương đối rộng. Hơn nữa, xét về mức lương, sản phẩm là vị trí được trả lương cao hơn so với tiếp thị và vận hành.

Nếu sản phẩm không có mục đích rõ ràng thì các phòng ban khác cũng khó có thể có mục đích rõ ràng. Điều này có nghĩa là quy trình một bước ban đầu có thể phải được chia thành hai bước. Chúng ta đang ở giai đoạn chưa thiết lập được quy trình làm việc. Trước tiên, chúng ta cần để tổ chức hiểu được mối quan hệ giữa các hoạt động và mục tiêu của mình, đưa ra hướng dẫn về OKR, sau đó dần dần định lượng dữ liệu.

Câu hỏi của đối tác:

Thông tin nội dung công việc không hỗ trợ ổ đĩa dữ liệu.

Thật không may, khi tôi đến đó, công ty không có những người có thể hiểu được bức tranh tổng thể về doanh nghiệp. Về mặt phân công công việc, không nên để CEO giải thích cho tôi, nên tôi không hiểu được bối cảnh của cơ cấu tổ chức và phân công lao động trong doanh nghiệp. Điều này khiến tôi trở thành một người chơi "Warcraft", khi tôi chỉ có thể nhìn thấy vài bước tiếp theo sau khi thực hiện mỗi bước, và mỗi khi tôi hiểu một số tình huống, tôi lại thấy có những tình huống tiếp theo. Tất nhiên, bên kia cũng có vấn đề là không có tài liệu tốt.

Cấu trúc tổ chức của bên kia không hỗ trợ dữ liệu.

Về mặt tổ chức và vai trò, nó vẫn giống một công ty phát triển phần mềm truyền thống hơn. Thứ hai, mỗi phòng ban đều thiếu người phụ trách. Tất nhiên, xét về góc độ thăng tiến, tôi không thể trực tiếp thăng tiến hiệu quả cho từng người ở từng phòng ban, nên cần phải cải thiện cơ cấu tổ chức, quyết định nhân sự và người phụ trách.

Môi trường quy trình không hỗ trợ dữ liệu.

Không có nhóm hỗ trợ dữ liệu nào có thể chuyển đổi nhu cầu trích xuất dữ liệu của doanh nghiệp thành bảng thông tin dữ liệu một cách nhất quán. Vì việc trích xuất dữ liệu là một dự án có hệ thống nên đòi hỏi sự trao quyền lâu dài từ phía nhóm. Tất nhiên, bạn có thể điều trị các triệu chứng trước, nhưng nếu bạn là doanh nghiệp lấy dữ liệu làm trọng tâm, thì việc xây dựng hệ thống dữ liệu có hệ thống ngay từ đầu và liên tục giảm chi phí thu thập dữ liệu luôn là điều nên làm.

Mô hình nhân sự cũng không dựa trên dữ liệu.

Sau khi điều tra bộ phận sản phẩm, chúng tôi thấy rằng trọng tâm chung vẫn là hoàn thành công việc và họ làm mọi việc chỉ vì mục đích làm. Họ vẫn chưa thể giải thích rõ ràng tác động của công việc của họ đối với doanh nghiệp và mục tiêu. Chưa kể đến việc tìm ra nhiều ảnh hưởng khác nhau cho phân tích định lượng. Và quy trình làm việc liên quan không được chuẩn hóa. Không có nhận thức nào như vậy. May mắn thay, trong nhóm luôn có một hoặc hai người có nhận thức này. Chỉ cần những người có nhận thức này có thể làm mẫu thì việc bắt chước rất dễ dàng đối với những người này, nhưng rất khó để tự mình khám phá từ con số 0 đến 1.

2. Làm thế nào để nuôi dưỡng tư duy dữ liệu của nhóm

Trước hết, tôi nghĩ rằng những tài năng mà bất kỳ công ty nào có thể tuyển dụng hiện nay đều là những tài năng tốt nhất có thể tuyển dụng được. Tôi nghĩ phép so sánh mà giám đốc sản phẩm của công ty tôi hiện đang làm việc đưa ra là rất phù hợp.

Hiện tại, chúng tôi không có hệ thống để liên tục trao quyền cho doanh nghiệp cung cấp dữ liệu và chúng tôi thiếu quy trình làm việc và một số vai trò trong tổ chức. Ví dụ, nhà hàng không có đồ dùng nấu ăn tốt, dao cao cấp hoặc quy trình nấu ăn mà các đầu bếp cao cấp thường áp dụng.

Lúc này, bạn sẽ tìm thấy một đầu bếp cao cấp. Chúng ta có thể so sánh mọi mối quan hệ lao động với các giao dịch. Đầu bếp cao cấp muốn nhận được gì khi đến đây? Anh ấy phải có khả năng thực hành kỹ năng nấu ăn chuyên nghiệp của mình. Bạn yêu cầu anh ấy mua đồ nấu ăn và mài dao trước. Khi nhà hàng sụp đổ, anh ấy sẽ không thể sử dụng kinh nghiệm của mình ở công ty mới, vì các nhà hàng lớn cung cấp môi trường nấu ăn tốt và đầu bếp chỉ cần dành năng lượng vào việc nấu nướng.

Vì vậy, đừng tìm kiếm những người quá giàu có khi bạn còn rất trẻ, vì bạn sẽ không thể nào sánh kịp họ. Bởi vì ngay cả khi anh ấy đến, anh ấy cũng không thể thể hiện được tài năng của mình. Bạn đang thiết lập môi trường nấu ăn và anh ấy yêu cầu bạn phải rèn luyện kỹ năng nấu ăn của anh ấy. Xin độc giả đừng dùng Joseph Tsai để phản bác tôi. Hơn nữa, chúng tôi không phải là Jack Ma. Như tôi đã nói trong phần tự giới thiệu, sử dụng lý thuyết xác suất để giải thích thế giới, Jack Ma là một sự kiện có xác suất thấp.

Thứ hai là những tài năng tốt dễ bị thu hút bởi những lời mời khác. Tôi đã từng làm việc tại một công ty có khoảng 400 nhân viên. Vào thời điểm đó, việc tuyển dụng người không phải là điều dễ dàng. Các công ty lớn hạng nhất sẽ cắt giảm một lời đề nghị sau khi bạn gửi nó đi.

Cũng giống như những gì tôi đang làm ở một công ty lớn hiện nay. Điều tôi luôn muốn bày tỏ là những người bạn tuyển dụng là những người giỏi nhất mà bạn có thể tuyển dụng tại thời điểm đó. Các công ty lớn cũng gặp rắc rối. Mỗi lần chúng tôi gửi lời chào hàng, chúng tôi đều lo sợ rằng Alibaba, Tencent và ByteDance sẽ gửi lời chào hàng cho chúng tôi. Chỉ có những sản phẩm như Douyin, Tik Tok và WeChat mới không quá sợ rằng sẽ không có ai chấp nhận lời đề nghị mà họ đưa ra.

Thứ ba, những đồng nghiệp của tôi đang làm việc tại một công ty tài chính Internet vào thời điểm đó cuối cùng đã tìm được việc làm tại Kuaishou, Ctrip, JD.com, Baidu, v.v., và một số thậm chí còn trở thành giám đốc sản phẩm cho các doanh nghiệp O2O. Vậy nên suy nghĩ của tôi bây giờ là liệu những người này không đủ giỏi hay là do công ty. Tại sao cùng một nhóm người lại chuyển sang những công ty tốt hơn? Điều này chứng tỏ rằng họ không có vấn đề gì và có thể được đào tạo để trở thành trụ cột của các công ty lớn.

Vậy tại sao các nhà lãnh đạo lúc đó lại không hài lòng với họ? Tôi nghĩ lý do là vì công ty đó không đủ tốt. Công ty không có môi trường để bồi dưỡng con người. Khi mọi người vượt qua một ngưỡng nhất định, khả năng của họ thực sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi môi trường công ty. Tất nhiên, phẩm chất cơ bản của con người phải vượt quá một ngưỡng nào đó.

Tóm lại, các nhà tuyển dụng doanh nghiệp không nên cố gắng tuyển dụng một người có tài năng đặc biệt. Theo quan điểm giao dịch, bạn phải trả cao hơn nhiều so với giá thị trường để tuyển dụng một người như vậy. Nếu bạn trả thêm 30%, cân nhắc đến các chi phí ẩn như rủi ro dự án thất bại, anh ta sẽ không đến. Chỉ khi bạn đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm cao mới và có sức ảnh hưởng ở tầm cao mới, bạn mới có thể tuyển dụng được những nhân tài có thể được cấp trên hấp thụ.

Điều này làm tôi nhớ đến câu nói của Konosuke Matsushita: Công việc quan trọng nhất của Matsushita là giáo dục mọi người. Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều do con người thực hiện, nếu bạn muốn bồi dưỡng những người giỏi, doanh nghiệp sẽ tự nhiên chuyển sang mắt xích tiếp theo và những nhân tài giỏi hơn sẽ xuất hiện. Hơn nữa, trong hầu hết các trường hợp, tốc độ phát triển của nhân sự còn nhanh hơn tốc độ phát triển của công ty. Điều này cũng giải thích tại sao nhân viên sản phẩm công ty tài chính Internet của chúng tôi đều đến làm việc tại các công ty lớn.

Tôi muốn chia sẻ thêm một số quan điểm về phát triển nhân sự. Tôi từng không thích một số nhà lãnh đạo trong công ty vì anh ta bảo vệ mọi người trong nhóm mà không có nguyên tắc nào. Tôi nghĩ sự thiên vị vô nguyên tắc là một hình thức cưng chiều mọi người trong nhóm. Tất nhiên đây là sự khác biệt về triết lý quản lý. Nhưng có một hành vi của anh ấy đã khiến tôi thay đổi suy nghĩ rất nhiều về anh ấy. Ông đã tổ chức mọi người trong khoa của mình để học tập.

Bạn nên biết rằng hầu hết các công ty không chi tiền cho việc phát triển năng lực của nhân viên. Hình thức phát triển và đào tạo này đòi hỏi sự đầu tư dài hạn và nhiều công ty cảm thấy rằng điều đó không đáng. Họ chỉ coi nhân viên của mình như hàng tiêu dùng. Nhưng nếu công ty bạn đang làm việc vẫn sẵn lòng đào tạo bạn, điều đó chứng tỏ rằng ít nhất công ty cũng có kế hoạch cho sự phát triển lâu dài của bạn và bạn nên biết ơn họ, vì thực sự không có nhiều công ty như vậy.

Thông thường, yếu tố cơ bản nhất cho sự tăng trưởng nhân sự là tốc độ tăng trưởng kinh doanh, nhưng đây chỉ là những yếu tố cơ bản. Tuy nhiên, liệu nhân viên có thể phát triển cùng doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của họ. Bí quyết đầu tiên để tăng tốc độ phát triển là động lực, và bí quyết thứ hai là phương pháp. Động lực bao gồm việc bạn muốn trở thành chuyên gia như thế nào và bạn muốn tạo ra những thay đổi gì cho doanh nghiệp. Và phương pháp là bạn cần phải có một mô hình tư duy tốt.

Có lẽ bạn biết cách làm việc gì đó một cách chuyên nghiệp. Vì vậy, khối lượng công việc lớn là điều kiện cần thiết cho sự phát triển của một người. Thay vì là điều kiện cần và đủ. Anh ấy cần phải đọc các phương pháp chuyên nghiệp và làm mọi việc một cách chuyên nghiệp. Thứ hai, anh ta cần phải tiêu hóa, tiếp thu và suy nghĩ liên tục trong quá trình thực hành. Vì vậy, Yu Jun nói rằng đọc, suy nghĩ và thực hành là ba cấp độ thấp nhất, quyết định giới hạn trên của bạn.

Cả hai công ty mà tôi mới tham khảo ý kiến ​​đều có đội ngũ nhân viên rất bận rộn, nhưng không có cải thiện nào được thực hiện. Họ liên tục luyện tập ở những chiều không gian thấp hơn, nhưng điểm mấu chốt là họ không biết những chiều không gian cao hơn là gì. Họ không biết rằng họ không biết, và đây chính là điều đáng sợ. Nếu bạn quan tâm, bạn có thể đọc bài viết khác của tôi: Làm chủ các mô hình tư duy tốt hơn và nổi bật tại nơi làm việc

Ví dụ, đối với một nhà quản lý sản phẩm, việc đáp ứng các yêu cầu ngay từ đầu có vẻ không có vấn đề gì, nhưng nếu anh ta cứ tiếp tục đáp ứng các yêu cầu thì sẽ chẳng có giá trị gì. Cho dù tất cả những việc anh ấy đã làm có được tích lũy lại thì cũng chẳng có giá trị gì.

Bởi vì điều có giá trị hơn là cân nhắc thứ tự ưu tiên của nhu cầu, biết nhu cầu nào cần làm trước, nhu cầu nào cần làm sau, sau đó lập kế hoạch nhu cầu, biết cần làm gì trong tương lai và dựa trên kế hoạch để thực hiện, biết cách thực hiện kế hoạch. Điều này đòi hỏi người quản lý sản phẩm phải liên tục tăng độ khó và phức tạp của công việc.

Logic tương tự cũng áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp. Nếu một nhà quản lý sản phẩm chỉ liên tục đưa ra yêu cầu và hoàn thành các yêu cầu cơ bản, anh ta sẽ không thể phát triển. Đôi khi quá bận rộn và không có kế hoạch lại không phải là điều tốt.

Một điều cần làm rõ là đọc ở đây không có nghĩa là đọc sách mà là kênh tiếp thu phương pháp chuyên môn, nâng cao mô hình tư duy. Bạn cũng có thể trò chuyện với các chuyên gia, nhưng một số người không có điều kiện như vậy. Ví dụ, ông Vu Tuấn từng nói, sở dĩ các ông chủ cấp cao phát triển nhanh như vậy là vì họ có thể giao lưu và học hỏi từ các chuyên gia trong mọi lĩnh vực, nên tự nhiên họ phát triển nhanh. Nhưng những người trình độ thấp thì không có cơ hội này. Họ không có cơ hội trò chuyện với các bậc thầy, nhưng họ có thể học hỏi từ những cuốn sách do các bậc thầy viết.

3. Một số quan điểm về KPI

Khi quy trình công việc và cấu trúc tổ chức không dựa trên dữ liệu, chúng không thể được điều khiển trực tiếp bởi KPI. Ví dụ, nếu không có bảng dữ liệu và không có quy trình thu thập dữ liệu liên tục thì không thể theo dõi quy trình. Nếu quá trình không được thực hiện tốt và không thể kiểm soát được thì làm sao có thể kiểm soát được kết quả? Việc thúc đẩy doanh nghiệp thông qua các chỉ số là vô nghĩa, vì bạn chỉ có thể đưa ra các chỉ số chứ không thể tối ưu hóa chúng thông qua dữ liệu.

Khi quy trình làm việc ổn định và dựa trên dữ liệu, cần có một lượng dữ liệu nhất định để tính toán các chỉ số, vì ước tính khối lượng dữ liệu quá nhỏ sẽ không chính xác. Mục tiêu KPI không có nhiều ý nghĩa. Nếu có thể ước tính được lượng dữ liệu thì vấn đề phân bổ KPI sẽ phát sinh.

Trước hết, tôi muốn nói rằng không có gì sai khi bị KPI thúc đẩy, nhưng đừng dựa vào KPI để thúc đẩy mà hãy chú ý đến một vài điểm, vì việc đạt được các mục tiêu trong tương lai có một mức độ không chắc chắn và không thể đoán trước nhất định. Việc lập chỉ mục có thể dẫn đến sự bóp méo các hành động được thực hiện để đạt được chỉ mục. Hãy xem bài viết trước của tôi để minh họa cho quan điểm này. Một quán cà phê ước tính GMV của mình trong quý tiếp theo. Làm sao có thể chắc chắn rằng GMV này là hợp lý? Nó không có cách nào để biết được.

Nhưng điều này sẽ dẫn tới tình trạng thừa nhân sự. Ví dụ, khi tôi đi uống cà phê, anh ta sẽ không quan tâm đến nhu cầu của tôi và chỉ giới thiệu cho tôi những sản phẩm đắt tiền. Điều này sẽ giúp anh ấy đạt được KPI của mình, nhưng việc đạt được KPI trong ngắn hạn này sẽ gây hại cho doanh nghiệp về lâu dài.

Một phương pháp ở đây là cơ chế 50% được sử dụng bởi Facebook, nghĩa là mọi người đều có thể gửi KPI và mỗi doanh nghiệp, mỗi quý hoặc nửa năm sẽ được đánh giá để xem bạn có hoàn thành các chỉ số của mình hay không. Không quan trọng bạn đã hoàn thành nó hay không, nhưng về lâu dài các chỉ số của bạn sẽ được hoàn thành một nửa thời gian và không hoàn thành một nửa thời gian. Nếu các chỉ số của bạn luôn được hoàn thành, nó chứng minh rằng KPI của bạn quá thấp.

Một cách khác để thực hiện KPI là xem xét mức độ tự tin. Vì hầu hết các doanh nghiệp có sự tăng trưởng tự nhiên, nên có sự tự tin trong việc tăng giá trị delta. Ví dụ, mức độ tin cậy của mức tăng 10% khác với mức độ tin cậy của mức tăng 80%. Ưu đãi có thể được đưa ra theo các lô cho các màn trình diễn với mức độ tự tin khác nhau.

Tác giả: Viện nghiên cứu tăng trưởng Arun

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Viện nghiên cứu tăng trưởng Arun (ID: arungrowth365)"