12.000 từ丨Có lẽ là hướng dẫn nâng cấp hoạt động thực tế nhất trên toàn bộ mạng

Với tư cách là một người vận hành, khi được thăng chức lên các cấp độ khác nhau, các yêu cầu và năng lực tương ứng cũng sẽ khác nhau. Hiểu trước các khả năng tương ứng của từng giai đoạn có thể mang lại sự đảm bảo chắc chắn hơn cho việc thăng tiến của chúng ta. Bài viết này cung cấp phân tích chi tiết về từng cấp độ hoạt động và hy vọng sẽ hữu ích cho bạn.

Tổng quan về lộ trình tăng trưởng của hoạt động

Trong một công ty Internet lớn, phải mất khoảng 10 năm để chuyển từ nhân viên mới vào nghề lên chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực vận hành, nếu bạn hành động nhanh.

Tất nhiên, nếu công ty là công ty khởi nghiệp, sẽ mất ít thời gian hơn để có được danh hiệu này, nhưng khả năng của từng vị trí có thể khác nhau rất nhiều.

Logic cốt lõi đằng sau sự khác biệt này là các công ty lớn sẽ có mô hình năng lực hoạt động rất rõ ràng cho từng cấp bậc vị trí và mức lương sẽ được liên kết tương ứng. Các công ty không lớn thường không có kế hoạch công việc hoạt động đầy đủ, chưa nói đến mô hình năng lực tương ứng và mức lương phù hợp.

Để mọi người dễ hiểu hơn, bài viết này trích dẫn trực tiếp phân cấp công việc của Alibaba để giải thích các năm tăng trưởng tương ứng, mô hình năng lực cần thiết và mức lương cho từng cấp độ công việc.

1. P4: Chuyên viên vận hành
2. P5: Các hoạt động nâng cao
3. P6: Hoạt động cấp cao
4. P7: Chuyên gia vận hành
5. P8+: Chuyên viên vận hành cấp cao trở lên

Nhìn vào sự phát triển theo chiều dọc của từng cấp độ công việc, P6, P7 và P8 đều là những phân vùng tương đối quan trọng.

P4~P5 Dù nhìn từ góc độ nào thì chúng cũng là những vị trí thực hiện tương đối cơ bản trong trường thao tác và chúng giải quyết các vấn đề dạng điểm. Ví dụ: tối ưu hóa kênh tiếp thị của một liên kết nhất định, thu hút khách hàng của một kênh nhất định, cung cấp nội dung trong một lĩnh vực nhất định hoặc thực hiện cơ bản một loại hoạt động nhất định. Sự khác biệt giữa P5 và P4 là P5 có khả năng thực thi cao hơn và bắt đầu cố gắng rút ra suy luận từ một ví dụ.

Nếu chúng ta định nghĩa P4 là "trình thực thi cơ bản".

P5 có thể được gọi là "người thực hiện sâu sắc", hoặc theo cách nói thông tục là "người kỳ cựu".

Nếu chúng ta sử dụng các điểm, đường, bề mặt và vật thể để mô tả công việc tập trung vào các hoạt động ở các cấp độ khác nhau, thì P4 và P5 đều nằm trên các "điểm", nhưng P5 là điểm lớn hơn và tối hơn.

Tại sao P6, P7 và P8 được coi là lưu vực quan trọng?

1. P6 cần bắt đầu tách ra một phần khỏi việc thực hiện cụ thể và có khả năng tự thúc đẩy các dự án lập kế hoạch theo một hướng hoạt động nhất định và đạt được kết quả.
2. P7 cần có hiểu biết sâu sắc về một lĩnh vực hoạt động nhất định, đồng thời cần có khả năng lãnh đạo nhóm để đạt được kết quả và truyền cảm hứng cho nhiều nhóm ngang hàng cùng cống hiến năng lượng và hợp tác để đạt được mục tiêu kinh doanh.
3. P8 cần phải đột phá khỏi tư duy của ông chủ và có khả năng hoạch định phát triển hoạt động kinh doanh của riêng mình theo góc nhìn chiến lược kinh doanh. Điều này thường đòi hỏi chúng ta phải có khả năng nắm bắt xu hướng thay đổi của môi trường bên ngoài, nắm bắt cơ hội trong ngành và tạo ra những đột phá mang tính chuyển đổi trong doanh nghiệp.

Yêu cầu của chúng tôi đối với từng vị trí là khác nhau, nhưng về cơ bản đều không thể tách rời khỏi hai chiều năng lực: một là năng lực chuyên môn và hai là năng lực chung.

Việc nâng cao năng lực chuyên môn đã giúp chúng tôi có được hiểu biết sâu sắc về hoạt động, kinh nghiệm, sự tích lũy và tư duy, giúp chúng tôi phản ứng, lập kế hoạch và ra quyết định nhanh chóng khi gặp phải các vấn đề về hoạt động. Tùy thuộc vào vị trí hoạt động, các kỹ năng chuyên môn mà nhân viên hoạt động cần nắm vững trong giai đoạn đầu sự nghiệp có thể thay đổi đôi chút. Tuy nhiên, càng lên cao, chúng ta càng phải đối mặt với nhiều vấn đề kinh doanh phức tạp hơn và chúng ta càng cần phải thành thạo nhiều lĩnh vực khác nhau và trở thành người toàn diện trong hoạt động.

Việc cải thiện năng lực chung giúp chúng ta thoải mái hơn khi chịu trách nhiệm cho bất kỳ dự án hoạt động nào và tránh bị quá tải. Đây là kỹ năng cơ bản dành cho người thực hành phẫu thuật. Kỹ năng phân tích dữ liệu, kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng quản lý nhóm, tư duy sản phẩm, v.v. đều thuộc nhóm kỹ năng chung.

Chúng ta hãy phân tích chi tiết từng cấp độ hoạt động.

1. P4: Chuyên viên vận hành

Để giải thích khả năng chung của P4 trong một câu, điều đó có nghĩa là khi có mục tiêu rõ ràng, người ta có thể hoàn thành các nhiệm vụ cố định ở vị trí hiện tại theo sự hướng dẫn nhất định. Là người mới vào nghề, học sinh lớp P4 đang bắt đầu bước vào thế giới vận hành. Họ tò mò về mọi thứ, dần dần phát triển sự quan tâm đến một lĩnh vực hoạt động nhất định và có được một mức độ hiểu biết nhất định về hoạt động.

Về năng lực chuyên môn:

Có khả năng hiểu được kiến ​​thức vận hành hàng ngày, bao gồm nhưng không giới hạn ở việc hiểu kiến ​​thức vận hành có liên quan và logic cơ bản trong một mô-đun vận hành nhất định và quen thuộc với các quy trình làm việc hàng ngày. Khả năng thực hiện 80% dự án dưới sự hướng dẫn của giám sát viên.

Về khả năng chung:

• Phân tích dữ liệu: Có khả năng xử lý dữ liệu cơ bản và khả năng xác định các chỉ số hoạt động.
• Quản lý dự án: Có khả năng hiểu được các nhóm thượng nguồn và hạ nguồn trong kết nối công việc hàng ngày và có khả năng làm việc chặt chẽ với các đối tác thượng nguồn và hạ nguồn dưới sự lãnh đạo của giám sát viên.
• Khả năng quản lý: Chỉ cần có khả năng quản lý bản thân tốt. Một người đàn ông thực thụ không nên dễ khóc.
• Tư duy sản phẩm: Có khả năng hiểu biết cơ bản về cơ chế làm việc của các nhà quản lý sản phẩm và quen thuộc với logic sản phẩm của các mô-đun vận hành của riêng họ.

Giai đoạn P4 thường kéo dài từ 0 đến 1 năm, với mức lương hàng tháng dưới 12.000 đô la và mức lương hàng năm khoảng 100.000 đô la.

2. P5: Các phép toán nâng cao

Để giải thích khả năng tổng thể của P5 trong một câu, đó là khả năng thực hiện các nhiệm vụ vận hành mà không thỏa hiệp, liên tục suy nghĩ, rút ​​ra suy luận từ một trường hợp và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.

Sau khi bị sếp mắng, các sinh viên P5 đã rút ra được bài học và được đào tạo để chú ý nhiều hơn đến dự án của mình, nghiên cứu kỹ lưỡng và có thể bắt đầu có khả năng thực hiện 100% cho một số dự án cỡ trung bình. Và dần dần phát triển khả năng suy nghĩ độc lập.

Về năng lực chuyên môn:

Thành thạo kiến ​​thức vận hành của một lĩnh vực vận hành nhất định, có khả năng vận dụng khéo léo kiến ​​thức trong lĩnh vực vận hành đó và rút ra suy luận về các tình huống khác, dần thoát khỏi sự chỉ đạo của cấp trên và có khả năng đạt 100 điểm khi thực hiện các dự án vừa và nhỏ.

Về khả năng chung:

• Phân tích dữ liệu: Bạn có thể hiểu được mối quan hệ giữa dữ liệu và hoạt động, bắt đầu phân tích các mục tiêu do cấp trên giao và áp dụng vào công việc của mình.
• Quản lý dự án: Nắm vững các khả năng quản lý ngang tương đối cơ bản và có khả năng thúc đẩy độc lập sự hợp tác và cộng tác của dự án ở cả thượng nguồn và hạ nguồn.
• Khả năng quản lý: Có khả năng tích lũy kinh nghiệm thực hiện dự án, lập SOP và hướng dẫn thực tập sinh hoàn thành công việc cơ bản hàng ngày.
• Tư duy sản phẩm: Có sự đồng cảm với người dùng và có khả năng hiểu được các thuộc tính cơ bản cũng như chân dung người dùng của họ. Từ góc độ vận hành, bạn có thể hiểu được các khả năng cơ bản của phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu vận hành của riêng bạn.

Giai đoạn P5 thường kéo dài từ 1 đến 3 năm, với mức lương hàng tháng từ 12.000 đến 20.000 đô la và mức lương hàng năm khoảng 180.000 đến 280.000 đô la.

3. P6: Hoạt động cấp cao

Để giải thích năng lực tổng thể của P6 trong một câu, có thể kết hợp nó với định hướng hoạt động riêng, độc lập phân chia các nhiệm vụ và mục tiêu của một mô-đun hoạt động nhất định và độc lập suy nghĩ và hoàn thành các dự án.

Các em học sinh lớp 6 đã bộc lộ bản chất thật của mình và không còn có thể che giấu tham vọng nữa. Trong khuôn khổ hoạt động chung, bạn có thể dần dần bộc lộ ý tưởng của mình, biến chúng thành dự án của riêng bạn và đạt được kết quả tốt hơn.

Về năng lực chuyên môn:

Khả năng nắm vững và củng cố kiến ​​thức hoạt động của một lĩnh vực hoạt động nhất định, có hiểu biết riêng về lĩnh vực hoạt động và củng cố tư duy của bản thân. Có khả năng tự lập, giải quyết các vấn đề hoạt động phức tạp một cách độc lập và đạt được kết quả tốt hơn.

Về khả năng chung:

• Phân tích dữ liệu: có khả năng phân tích và triển khai các mục tiêu của dự án, với khả năng hiểu biết toàn diện về các chỉ số và dữ liệu.
• Quản lý dự án: Có năng lực quản lý theo chiều ngang mạnh mẽ, có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho sự phối hợp chính xác giữa các nhóm dự án, đảm bảo hoàn thành dự án đúng thời hạn và đảm bảo tối ưu hóa các chiến lược vận hành dự án.
• Khả năng quản lý: Bắt đầu có nhận thức sơ bộ về quản lý nhóm và có khả năng lãnh đạo một nhóm hoạt động độc lập.
• Suy nghĩ về sản phẩm: Theo quan điểm của người dùng, bạn phải có khả năng đồng cảm với người dùng và hiểu được những điểm khó khăn cốt lõi mà người dùng gặp phải khi sử dụng sản phẩm. Theo quan điểm vận hành, chúng tôi có thể hiểu được các khả năng cơ bản của phát triển sản phẩm và cải thiện hiệu quả hoạt động một cách có ý thức thông qua các cơ chế và phương tiện sản xuất.

Giai đoạn P6 thường kéo dài từ 3 đến 5 năm, với mức lương hàng tháng từ 20.000 đến 30.000 đô la và mức lương hàng năm khoảng 300.000 đến 450.000 đô la.

4. P7: Chuyên gia vận hành

Để giải thích năng lực chung của P7 trong một câu, có thể nói rằng nó có thể hiểu sâu sắc các nguyên lý vận hành theo một hướng vận hành nhất định, có thể vận dụng thành thạo vào công việc của mình và có thể truyền cảm hứng cho nhiều nhóm hợp tác để đạt được mục tiêu của dự án. Tận dụng sức ảnh hưởng cá nhân của bạn ở cấp độ công ty.

Học sinh lớp 7 có thể buông tay hoàn toàn. Họ đã có khả năng mạnh mẽ trong việc phân tích ngành công nghiệp. Dựa trên đặc điểm của ngành và kiến ​​thức hoạt động của mình, họ có thể lập kế hoạch cho các lĩnh vực nhất định và lãnh đạo nhóm/hoặc nhóm dự án liên phòng ban để đạt được kết quả.

Về năng lực chuyên môn:

Phải nắm rõ kiến ​​thức vận hành của nhiều mô-đun vận hành, chuyên sâu vào kiến ​​thức vận hành trong một lĩnh vực nhất định, nắm bắt xu hướng ngành một cách thân thiện và có khả năng hình thành phương pháp vận hành của riêng mình. Bắt đầu chịu trách nhiệm về các mục tiêu cốt lõi của phòng ban, giới thiệu nhân tài theo nhu cầu của nhóm, xây dựng một nhóm hoạt động hoàn chỉnh và đạt được các mục tiêu cốt lõi của phòng ban bằng cách lãnh đạo nhóm và hợp tác với các nhóm từ nhiều phòng ban khác.

Về khả năng chung:

• Phân tích dữ liệu: Khả năng điều chỉnh trọng tâm của nhóm và doanh nghiệp dựa trên những thay đổi dữ liệu. Có khả năng định lượng hiệu quả hoạt động và theo dõi mục tiêu thông qua một hoặc nhiều bộ số liệu.
• Quản lý dự án: Khả năng vận dụng tư duy cùng có lợi, chủ động thúc đẩy hợp tác bên ngoài, hoàn thành mục tiêu dự án của riêng mình và thúc đẩy việc đạt được mục tiêu của các nhóm khác.
• Kỹ năng quản lý: Có thể quản lý tốt kỳ vọng của sếp. Có thể sử dụng nhiều công cụ quản lý để tăng cường sự gắn kết trong nhóm và tạo ra môi trường làm việc nghiêm túc và sôi động.
• Suy nghĩ về sản phẩm: Theo quan điểm của người dùng, bạn phải có khả năng đồng cảm với người dùng và hiểu được những điểm khó khăn cốt lõi mà người dùng gặp phải khi sử dụng sản phẩm. Theo quan điểm vận hành, chúng tôi có thể hiểu được các khả năng cơ bản của phát triển sản phẩm và cải thiện hiệu quả hoạt động một cách có ý thức thông qua các cơ chế và phương tiện sản xuất. Đồng thời, họ có thể hiểu sâu sắc mối quan hệ giữa người dùng và sản phẩm, và bắt đầu tận dụng một cách có ý thức một số chức năng của sản phẩm để tạo ra giá trị "có lợi nhuận" cho người dùng.

Giai đoạn P7 thường diễn ra từ 5 đến 8 năm sau khi tốt nghiệp. Mức lương tiền mặt hàng tháng dao động từ 30.000 đến 45.000 đô la. Đồng thời, hầu hết các công ty sẽ phát hành quyền chọn hoặc cổ phiếu cho sinh viên P7. Mức lương hàng năm dao động từ 500.000 đến 1,2 triệu.

5. P8+: Chuyên viên vận hành cấp cao trở lên

Để giải thích năng lực chung của P8 trong một câu, điều đó có nghĩa là phải hiểu sâu sắc các nguyên tắc hoạt động trong một lĩnh vực và quen thuộc với các năng lực hoạt động trong nhiều hướng hoạt động. Ông có thể kiểm soát hoàn toàn công việc của dự án theo nhiều hướng hoạt động, lãnh đạo nhiều nhóm hoạt động để đạt được kết quả hoạt động và bắt đầu có ảnh hưởng nhất định trong ngành.

Sinh viên P8 có khả năng xác định mục tiêu của phòng ban dựa trên định hướng phát triển của công ty, thực hiện lập kế hoạch dự án hoạt động và xây dựng đội ngũ hoạt động hoàn chỉnh để đảm bảo thực hiện dự án. Bằng cách liên tục quan sát các xu hướng hoạt động và ngành, nắm bắt các cơ hội trong ngành và chịu trách nhiệm về các mục tiêu hoạt động chung của công ty/đơn vị kinh doanh.

Về năng lực chuyên môn:

Tích hợp kiến ​​thức về nhiều phân khúc hoạt động và nắm bắt động lực phát triển của chúng. Với tầm nhìn rộng, không giới hạn ở kiến ​​thức về hoạt động, bạn có thể hiểu biết theo chiều ngang về sản phẩm, dữ liệu, công nghệ, tài chính và các kiến ​​thức liên quan khác, dẫn dắt nhiều hướng hoạt động và hiểu rõ hơn về xu hướng phát triển của ngành.

Về khả năng chung:

• Phân tích dữ liệu: Khả năng xác định các cơ hội kinh doanh do dữ liệu ngành mang lại, tích hợp và khám phá dữ liệu ngành và dữ liệu kinh doanh riêng, đồng thời tìm kiếm đột phá trong kinh doanh.
• Quản lý dự án: Khả năng điều hành nhiều nhóm để thực hiện quản lý dự án quy mô lớn và phức tạp, khả năng quản lý tiến độ dự án giữa các phòng ban, khả năng xử lý rủi ro hiệu quả trong các liên kết chính, khả năng giải quyết hiệu quả các vấn đề chính và khả năng đưa ra quyết định hiệu quả về kế hoạch dự án.
• Khả năng quản lý: Có khả năng quản lý đa cấp và nắm bắt được định hướng chung của phòng ban. Ông bắt đầu nổi lên ở cấp quản lý và nhận được những đánh giá đáng tin cậy từ bên ngoài.
• Tư duy sản phẩm: Khả năng hiểu sâu sắc mô hình kinh doanh của doanh nghiệp, giỏi huy động nguồn lực của công ty và tạo ra giá trị người dùng độc đáo. Chủ nghĩa dài hạn, có phán đoán độc lập về giá trị người dùng và có khả năng thúc đẩy cải thiện giá trị người dùng lâu dài bất chấp mọi khó khăn.

Giai đoạn P8 thường liên quan đến thời gian làm việc trên 8 năm. Mức lương hàng tháng bằng tiền mặt dao động từ 45.000 đến 60.000 đô la, phần còn lại chủ yếu là quyền chọn hoặc cổ phiếu. Mức lương hàng năm dao động từ 1,5 triệu đến 2 triệu.

1. Từ thực tập sinh đến P4

Trước tiên chúng ta hãy nói về các yêu cầu cốt lõi của các công ty lớn đối với các chuyên gia vận hành (P4).

Tóm lại, có hai điểm: một là bạn cần có khả năng thực hiện đủ, và hai là bạn cần phải đủ thông minh.

Nhiều sinh viên thắc mắc, vậy thì trình độ học vấn, chuyên ngành và kỹ năng giao tiếp không quan trọng sao?

không quan trọng.

Hãy nghĩ về điều kiện tiên quyết của "công ty lớn". Để được các công ty lớn lựa chọn và bước vào giai đoạn ứng viên, những năng lực này từ lâu đã trở thành điều kiện cơ bản. Chúng không phải là yếu tố cốt lõi để người phỏng vấn quyết định có chọn bạn hay không.

Tại sao lại là “thực hiện mạnh mẽ” và “đủ thông minh”?

Bởi vì "khả năng thực hiện mạnh mẽ" có nghĩa là những người bên phía bạn thực tế, chăm chỉ và đam mê hoạt động. Trình độ hoạt động càng cao thì kinh nghiệm trước đó trong dự án càng quan trọng. Cái gọi là "quy tắc 10.000 giờ" vẫn còn hiệu lực trong công việc vận hành. "Đủ thông minh" có nghĩa là bạn có khả năng suy ngẫm và tóm tắt. Công việc vận hành không phải là công việc tĩnh. Có hàng ngàn cách để giải quyết vấn đề, phần lớn trong số đó không có SOP. Nó đòi hỏi bạn phải có tư duy logic và tìm ra cách tốt hơn để giải quyết vấn đề. Sẽ thật là thảm họa nếu người vận hành chỉ làm theo kinh nghiệm vận hành của người khác mà không cân nhắc xem sản phẩm của mình có phù hợp hay không.

Sau khi hiểu được các yêu cầu cốt lõi của các công ty lớn đối với P4, bạn nên làm gì với tư cách là thực tập sinh muốn làm việc với tư cách là nhân viên vận hành tại một công ty lớn?

1. Kế hoạch rõ ràng

Trước hết, tôi hy vọng bạn có thể hiểu được ngành công nghiệp Internet là gì và xác định được ngành mà bạn muốn theo đuổi. Theo góc nhìn phân loại ngành công nghiệp Internet, mỗi loại công cụ, mạng xã hội, nội dung và giao dịch (thương mại điện tử/dịch vụ) đều có những đặc điểm khác nhau. Bạn có thể tìm hiểu về lịch sử phát triển và tiến trình của nhiều ngành công nghiệp khác nhau từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. Tôi xin giới thiệu Báo cáo phát triển Internet của CNNIC. Tôi sẽ không liệt kê các nguồn thông tin khác, nhưng tôi tin rằng mọi người nên tìm kiếm chúng.

Thứ hai, bạn nên đọc một cách có hệ thống các cuốn sách liên quan đến các hoạt động cơ bản, hiểu bản chất của các hoạt động, hiểu cách phân loại các hoạt động và xác định xem bạn có thích và thích vị trí hoạt động nào.

Sách được đề xuất:

• Qu Hui: Ghi chú thực tế của Growth Hacker tại Thung lũng Silicon
• Lý Thiếu Gia: Hoạt động tiến hóa
• Hoàng Hữu Xán: Ánh Sáng Của Hoạt Động
• Trương Lương: Hoạt động từ con số 0
• Hàn Húc: Siêu hoạt động

Tôi tin rằng sau khi bạn đã duyệt qua những thông tin có liên quan, bạn sẽ có hiểu biết tương đối đầy đủ về các ngành công nghiệp khác nhau và các vị trí khác nhau trong hoạt động Internet, vậy chúng ta hãy bắt đầu nhé.

2. Tích lũy kinh nghiệm

Việc có một hoặc hai kinh nghiệm thực tập vận hành có quan trọng không?

Điều quan trọng là tôi không quan tâm đến trình độ học vấn của bạn.

Tôi tin rằng hầu hết học sinh đều phải đối mặt với việc "được lựa chọn" ở giai đoạn này. Vì vậy, trước khi gia nhập một công ty lớn, bạn có thể cân nhắc đến một công ty nhỏ, nơi "có cơ hội thăng tiến" và cố gắng hoàn thành ít nhất 1-2 dự án hoàn chỉnh trong mỗi lần thực tập. Bạn có thể kiểm tra xem mình có thể học hiệu quả trong dự án trong thời gian thực tập hay không bằng cách đặt những câu hỏi sau:

• Làm rõ bối cảnh của dự án: Bối cảnh của dự án này là gì? Tại sao chúng tôi thực hiện dự án này? Dự án này đóng vai trò gì trong các mục tiêu lớn hơn của khoa chúng ta?
• Xác định rõ ràng các mục tiêu có thể định lượng được: Mục tiêu của dự án này là gì? Nó định lượng giá trị dự án của chúng ta như thế nào? Tại sao lại đặt ra mục tiêu như vậy?
• Làm rõ vai trò của bạn: Toàn bộ dự án được chia nhỏ như thế nào? Công việc chính của tôi là gì? Có mục tiêu định lượng rõ ràng nào cho công việc tôi làm để đo lường năng suất của mình không?

Nếu bạn có thể hiểu mọi chi tiết của dự án trong thời gian thực tập (tất nhiên, bạn có thể không làm được hoàn toàn, nhưng hãy cố gắng hết sức), bạn sẽ có thể tập trung hơn vào cuộc phỏng vấn.

Vì chúng ta đã nói rằng các công ty lớn cần những người trẻ "có khả năng thực hiện tốt" và "đủ thông minh", vậy chúng ta phải làm thế nào?

• Bạn cần biết càng nhiều thông tin về dự án càng tốt. Mặc dù một số nội dung không liên quan đến yêu cầu công việc của bạn, nhưng việc hiểu hơn 80% thông tin về dự án là điều đầu tiên bạn phải làm.
• Khi thực hiện, hãy suy nghĩ xem những gì bạn đang làm có liên quan đến mục tiêu ban đầu đã đề ra hay không; nếu có liên quan, hãy suy nghĩ xem có cách nào tốt hơn để hoàn thành nhiệm vụ hiện tại trong quá trình thực hiện không. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ hiện tại, bạn có thể yêu cầu trưởng nhóm xác minh tính khả thi của kế hoạch bạn đưa ra và khẳng định rằng suy nghĩ của bạn là tỉ mỉ và hiệu quả.
• Hãy dành 80% đến 120% thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi người lãnh đạo của bạn và dành 20% thời gian để thảo luận với người đó về các vấn đề bạn gặp phải. Bạn cần tận dụng tối đa các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp của mình và nhờ họ tư vấn về những băn khoăn của bạn về nội dung chuyên môn và phát triển sự nghiệp. Chúng là cách hiệu quả nhất và ít tốn kém nhất để cải thiện nhận thức của bạn. Đừng ngại ngùng. Không ai có trách nhiệm cải thiện khả năng của bạn ngoài chính bạn.
• Tốt nhất là tìm hai người tại nơi làm việc, một người là người mong đợi khả năng liên kết ngắn hạn và người kia là người mong đợi khả năng liên kết dài hạn. Quan sát cách họ giải quyết các vấn đề gặp phải trong công việc thực tế, thử đặt mình vào hoàn cảnh của họ và suy nghĩ về cách bạn nên giải quyết vấn đề. Hãy dẫn dắt bản thân phù hợp với điểm mạnh của họ, điều này có thể giúp cải thiện khả năng của bạn một cách nhanh chóng.
• Tiếp thu thêm kiến ​​thức một cách có hệ thống, nhưng hãy cố gắng tiếp thu những kiến ​​thức có liên quan đến sự bối rối hiện tại của bạn, sau đó áp dụng vào thực tế và biến nó thành năng lực của bạn. Hãy biến việc đọc và suy nghĩ thành thói quen, tin tôi đi, bạn sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ nó.

Nội dung trên là về việc nâng cấp hoạt động từ thực tập sinh lên P4. Tôi hy vọng nó có thể truyền cảm hứng cho bạn.

2. Từ P4 đến P5

1. Làm thế nào để xác định P5 hoạt động?

Tiêu chí đánh giá của chúng tôi cho P5 là gì?

Nếu chúng ta định nghĩa P4 là "trình thực thi cơ bản".

P5 có thể được gọi là "người thực hiện sâu sắc", hoặc theo cách nói thông tục là "người kỳ cựu".

Nếu chúng ta sử dụng các điểm, đường, bề mặt và vật thể để mô tả công việc tập trung vào các hoạt động ở các cấp độ khác nhau, thì P4 và P5 đều nằm trên các "điểm", nhưng P5 là điểm lớn hơn và tối hơn.

Các tiêu chuẩn cụ thể là:

① Hoàn thành nhiều dự án (thường không dưới 3 dự án)

②Quảng bá và phản ánh sâu sắc về từng dự án:

• Có khả năng hiểu được các mục tiêu cốt lõi của từng dự án và hiểu rõ mối quan hệ giữa dự án đang thực hiện và các mục tiêu chung của nhóm
• Khả năng phân tích mục tiêu một cách hợp lý
• Có khả năng khớp các mục tiêu phụ đã tháo rời với công việc của chính mình
• Có khả năng xử lý đúng đắn các vấn đề trong quá trình thực hiện và học hỏi từ chúng để cải thiện

Tôi cho rằng trưởng nhóm của bạn sắp xếp công việc của bạn một cách hợp lý và cung cấp hướng dẫn đầy đủ. Nhìn chung, khi học sinh lớp P4 lên lớp P5, các em vẫn thường gặp phải những vấn đề sau:

• Tôi sẽ không tự phá vỡ mục tiêu của mình mà chỉ làm mọi việc theo sự sắp xếp của sếp.
• Họ không biết cách đo lường kết quả công việc của mình và chỉ hiểu mơ hồ về kết quả họ có thể đạt được.

Chúng ta hãy xem xét hai vấn đề này một cách riêng biệt.

2. Làm thế nào để phân tích mục tiêu?

Nói chung, các mục tiêu mà sếp giao cho bạn đều liên quan chặt chẽ đến dự án của bạn.

Tại sao việc phân tích mục tiêu lại quan trọng?

Bởi vì mục tiêu thường không thể được can thiệp trực tiếp bằng các hành động tác nghiệp của chúng ta. Nó không thể bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các hoạt động vận hành của chúng tôi và không thể phản ánh trực tiếp sự khác biệt trong các hoạt động vận hành của chúng tôi thông qua những thay đổi dữ liệu.

Phân tích mục tiêu là một kỹ năng vận hành cơ bản.

Thông qua logic cụ thể, chúng tôi chia nhỏ các mục tiêu thành các chỉ số có thể can thiệp trực tiếp vào các hoạt động hàng ngày của mình. Đây chính là bản chất của việc phân tích mục tiêu.

Khi nói về các nguyên tắc cơ bản của phân tích mục tiêu, chúng ta phải đề cập đến nguyên tắc MECE.

MECE, viết tắt của Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, có nghĩa là "độc lập lẫn nhau và hoàn toàn đầy đủ" trong tiếng Trung. Nghĩa là, đối với một vấn đề quan trọng, có thể đạt được sự phân loại không chồng chéo, không bỏ sót, nắm bắt hiệu quả cốt lõi của vấn đề và tìm ra giải pháp cho vấn đề.

Nguyên lý này hoàn toàn phù hợp với logic phân tích mục tiêu.

Nói chung, việc tháo rời mục tiêu có hai đặc điểm sau:

1. Logic phân tách rất đa dạng và có thể được thực hiện theo chiều ngang hoặc chiều dọc.
2. Logic phân tách không phải là một bài toán độc lập và không thể tách rời khỏi các hành động vận hành thực tế.

Làm thế nào để hiểu được sự đa dạng của logic phân tách?

Ví dụ.

Giả sử bạn là một nhóm vận hành thương mại điện tử và mục tiêu của toàn bộ nhóm là GMV. Vị lãnh đạo già đáng mến của bạn đã chia nhỏ GMV thành các phần sau:

GMV = lưu lượng truy cập × tỷ lệ chuyển đổi × giá trị đơn hàng trung bình

Sự sắp xếp được đưa ra cho bạn là để cải thiện mục tiêu "tỷ lệ chuyển đổi" chung.

Vậy chúng ta phân tích “tỷ lệ chuyển đổi” như thế nào?

Câu trả lời trực tiếp:

Tháo rời theo chiều ngang:

• Kích thước người dùng: khách hàng mới và cũ, nhóm người dùng (sinh viên/người không phải sinh viên, v.v.), thuộc tính người dùng (giới tính, độ tuổi, khu vực, v.v.)
• Kích thước cung ứng: danh mục sản phẩm, khu vực sản phẩm và phân loại góc phần tư

Tháo rời theo chiều dọc:

Cấp độ phễu: Truy cập trang chủ-truy cập kênh, truy cập kênh-truy cập chi tiết sản phẩm, truy cập sản phẩm-gửi đơn hàng, gửi đơn hàng-hoàn tất thanh toán, hoàn tất thanh toán-hoàn tất thực hiện

Đến lúc này, hẳn bạn, người đã trải qua chín năm giáo dục bắt buộc, phải chợt nhận ra rằng:

Phân tích công thức 1:

Tỷ lệ chuyển đổi = tỷ lệ khách hàng mới × tỷ lệ chuyển đổi khách hàng mới + tỷ lệ khách hàng cũ × tỷ lệ chuyển đổi khách hàng cũ

Phân tích công thức 2:

Tỷ lệ chuyển đổi = Tỷ lệ chia sẻ lưu lượng truy cập sản phẩm loại A × Tỷ lệ chuyển đổi sản phẩm loại A + Tỷ lệ chia sẻ lưu lượng truy cập sản phẩm loại B × Tỷ lệ chuyển đổi sản phẩm loại B + ...

Phân tích công thức 3:

Tỷ lệ chuyển đổi = tỷ lệ chuyển đổi kênh trang chủ × tỷ lệ chuyển đổi kênh chi tiết sản phẩm × tỷ lệ chuyển đổi chi tiết sản phẩm gửi đơn hàng × tỷ lệ chuyển đổi gửi đơn hàng hoàn tất × tỷ lệ chuyển đổi hoàn tất đơn hàng

Sau khi bạn hoạt động như một con hổ, bạn sẽ thấy rằng:

• Tỷ lệ người dùng mới cao như vậy nhưng tỷ lệ chuyển đổi người dùng mới lại quá thấp. Tôi có thể tối ưu hóa nó bằng cách cung cấp trợ cấp có mục tiêu cho người dùng mới.
• Lượng truy cập vào các sản phẩm loại A rất cao và tỷ lệ chuyển đổi vẫn còn nhiều chỗ cần cải thiện. Tôi có thể tối ưu hóa nó bằng cách tối ưu hóa chất lượng cung cấp sản phẩm.
• Chi tiết sản phẩm - Tỷ lệ chuyển đổi khi gửi đơn hàng quá thấp. Tôi có thể tối ưu hóa bằng cách tối ưu hóa trang chi tiết sản phẩm và trợ cấp sự kiện.

Xin chúc mừng, đến thời điểm này, bạn đã học được cách phân tích các chỉ số thành các hành động vận hành của riêng mình.

3. Làm thế nào để định lượng kết quả?

Vận hành là công việc đòi hỏi kết quả cao.

Là một người điều hành, bạn phải học cách trình bày kết quả công việc của mình với sếp một cách khách quan và chính xác.

Tôi hiểu rằng những sinh viên không thể đo lường kết quả công việc của mình có hai vấn đề chính:

1. Tôi không biết hoạt động này được thực hiện với mục đích gì.
2. Tôi không biết làm sao để diễn đạt kết quả hoạt động của mình. Làm sao để giải quyết hai vấn đề này?

Hãy tách nó ra và quan sát.

3.1 Làm thế nào để xác định mục đích hoạt động?

Mọi hành động của chúng ta phải dựa trên một mục đích nhất định. Vì vậy, xét về mặt logic, "hành động vận hành định lượng" là về cách đặt ra mục tiêu sau khi đã có mục đích.

Có hai loại hoạt động chính. Một cái gọi là "quy mô" và cái kia gọi là "hiệu quả".

• Quy mô: quy mô người dùng, quy mô doanh thu, quy mô cung ứng, v.v.
• Hiệu quả: hiệu quả thu hút khách hàng, hiệu quả chuyển đổi, hiệu quả duy trì, v.v.

Nói theo nghĩa rộng hơn. Trong phần đầu tiên, “Hoạt động là gì”, tôi đã đề cập rằng theo quan điểm của công ty, mục tiêu của hoạt động là:

Tổng giá trị người dùng = quy mô người dùng × giá trị người dùng đơn lẻ

Trong công thức này:

• Tổng giá trị người dùng thể hiện quy mô doanh thu hoặc lợi nhuận.
• Thang đo người dùng đúng như tên gọi của nó.
• Giá trị người dùng đơn lẻ thể hiện hiệu quả hoạt động.

Tình hình chung sẽ không chệch khỏi phạm vi của “quy mô” và “hiệu quả”.

Nói một cách đơn giản.

Công thức tôi đã đề cập ở trên:

GMV = lưu lượng truy cập × tỷ lệ chuyển đổi × giá trị đơn hàng trung bình

Trong công thức này:

• GMV thể hiện doanh thu của công ty.
• Lưu lượng truy cập thể hiện quy mô người dùng.
• Tỷ lệ chuyển đổi thể hiện hiệu quả chuyển đổi.
• Giá trị đơn hàng trung bình thể hiện hiệu quả hoạt động của công ty.

Khái niệm chung sẽ không đi chệch khỏi phạm vi của "quy mô" và "hiệu quả".

Do đó, mục đích hoạt động của chúng ta có thể được thực hiện dựa trên hai góc độ “quy mô” và “hiệu quả”, sau đó tương ứng với các mục tiêu định lượng.

Trước tiên hãy làm rõ mục đích của bạn.

Xác nhận lại mục tiêu.

Hãy tiếp tục suy nghĩ, lặp lại và xác minh. Thói quen được hình thành một cách tự nhiên.

3.2 Làm thế nào để đo lường kết quả công việc của bạn?

Bạn có hiểu OKR không?

Nếu chúng ta chia nhỏ OKR, một là Mục tiêu và một là Kết quả chính.

Tôi sẽ không giải thích chi tiết về định nghĩa và cách sử dụng OKR ở đây vì có rất nhiều thông tin trên thị trường để bạn học hỏi.

Điều chúng ta cần học là logic biểu đạt của OKR: trước tiên là mô tả định tính những thay đổi do công việc mang lại, sau đó giải thích định lượng dữ liệu nào có những thay đổi cụ thể trong công việc này.

Để tôi cho bạn một ví dụ đơn giản.

Nếu bạn chú ý đến Báo cáo công tác của Chính phủ do đất nước công bố vào tháng 3 năm 2023, bạn sẽ hiểu sâu hơn.

Một đoạn trích:

Nền kinh tế tiếp tục phục hồi và phát triển. Tổng sản phẩm quốc nội đạt 114 nghìn tỷ nhân dân tệ, tăng 8,1%. Tổng thu ngân sách nhà nước vượt 20 nghìn tỷ đồng, tăng 10,7%. 12,69 triệu việc làm mới được tạo ra ở khu vực thành thị và tỷ lệ thất nghiệp trung bình được khảo sát ở khu vực thành thị là 5,1%. Giá tiêu dùng tăng 0,9%. Cán cân thanh toán về cơ bản là cân bằng.

Phát biểu định tính là: nền kinh tế duy trì sự phục hồi và phát triển.

Giải thích về mặt định lượng là:

• Tổng sản phẩm quốc nội đạt 114 nghìn tỷ nhân dân tệ, tăng 8,1%.
• Tổng thu ngân sách nhà nước vượt 20 nghìn tỷ đồng, tăng 10,7%.
• 12,69 triệu việc làm mới được tạo ra ở khu vực thành thị và tỷ lệ thất nghiệp trung bình được khảo sát ở khu vực thành thị là 5,1%.
• Giá tiêu dùng tăng 0,9%.
• Cán cân thanh toán về cơ bản là cân bằng.

Mọi giải thích định lượng đều nhằm hỗ trợ cho kết quả định tính rằng "nền kinh tế duy trì phục hồi và phát triển".

Nếu không có kết quả định tính này, cách trình bày dữ liệu tổng thể sẽ khiến mọi người cảm thấy họ không thể nắm bắt được những điểm chính.

Do đó, mọi người đều có thể học cách diễn giải kết quả công việc của mình theo góc nhìn của OKR.

4. Kết luận

Trên đây là định nghĩa về Hoạt động P5 của các công ty lớn, cũng như các vấn đề thường gặp phát sinh khi thúc đẩy Hoạt động P4.

Nói chung, nếu tốc độ nhanh thì hoạt động có thể được thăng cấp từ P4 lên P5 trong vòng một năm.

Quy tắc 10.000 giờ cũng áp dụng cho công việc vận hành.

Tuân thủ suy nghĩ sâu sắc, thực hiện và xem xét.

Ý nghĩa xuất hiện một cách tự nhiên.

3. Từ P5 đến P6

Sự khác biệt cốt lõi giữa P6 và P5 là gì?

Như đã đề cập ở trên, P6 là một cột mốc quan trọng trong hoạt động. P6 bắt đầu tách ra một phần khỏi việc thực hiện cụ thể và có khả năng tự thúc đẩy kế hoạch dự án theo một hướng hoạt động nhất định và đạt được kết quả.

Do đó, sự khác biệt lớn nhất giữa P6 và P5 là nó đòi hỏi khả năng lập kế hoạch dự án tương đối hoàn chỉnh.

Đây cũng là vấn đề lớn nhất đối với nhiều học sinh lớp 5 khi được lên lớp. Chúng ta sẽ thấy rằng nhiều sinh viên P5 khi trình bày nội dung thăng chức thường tập trung nhiều vào việc giải quyết các nhiệm vụ và vấn đề cụ thể do sếp giao nhưng lại không đề cập đến việc lập kế hoạch dự án hoạt động, điều này cuối cùng dẫn đến thất bại trong việc thăng chức.

Vậy làm thế nào để lập kế hoạch cho một dự án hoạt động?

Trong cuốn sách Chiến lược tốt, Chiến lược xấu, chuyên gia chiến lược Richard Rumelt đã đề xuất ba yếu tố cốt lõi mà một chiến lược tốt phải có, cụ thể là:

1. Chẩn đoán: Xác định hoặc giải thích bản chất của thách thức, đơn giản hóa tình hình và xác định các vấn đề chính.
2. Chính sách hướng dẫn: Hướng dẫn giải quyết thách thức và lựa chọn giải pháp tổng thể.
3. Hành động thống nhất: Thiết kế các bước thực hiện hướng dẫn sao cho mỗi bước được liên kết và phối hợp với các bước khác.

Do đó, bản chất của việc lập kế hoạch dự án vận hành là tìm ra những vấn đề cốt lõi mà nhóm vận hành cần giải quyết, thiết kế giải pháp khả thi dựa trên các vấn đề và điều kiện bên trong và bên ngoài, chia nhỏ dự án thành nhịp độ dự án bền vững và có thể thực hiện được, đồng thời quảng bá dự án trực tuyến và lặp lại để có được kết quả dự án tốt.

Ví dụ.

1. Tìm ra bản chất của vấn đề

Li Si là bạn cùng lớp trong nhóm phát triển người dùng của một nền tảng ứng dụng giao đồ ăn. Anh ấy có cấp độ công việc là P5 và hiện đang chịu trách nhiệm về quy mô người dùng trả phí mới trong kênh MGM (Thành viên nhận thành viên). Sau một thời gian tiếp quản dự án MGM, Lý Tư phát hiện hiệu quả tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất của người dùng mới do những người khởi xướng sự kiện mang đến sau khi truy cập APP có vấn đề rõ ràng, chỉ ở mức 10%, rất khác so với tỷ lệ chuyển đổi giao dịch truy cập là 30% của thị trường chung.

Li Si đã cố gắng tiếp cận người dùng bằng cách nhắm vào một số người dùng mới được MGM thu hút và tiến hành một thử nghiệm AB đơn giản bằng cách nhắc nhở họ thông qua cửa sổ bật lên trên trang chủ của APP rằng phiếu giảm giá của họ sắp hết hạn.

Tên thí nghiệm: Thí nghiệm cải thiện hiệu quả giao dịch người dùng bậc nhất của MGM

Giả định cốt lõi: Hiện tại, tỷ lệ chuyển đổi người dùng mới bậc nhất do MGM mang lại là thấp. Việc hướng dẫn và nhắc nhở người dùng thông qua cửa sổ bật lên trên trang chủ có thể tăng tỷ lệ chuyển đổi người dùng mới ngay từ đầu.

Giả thuyết được thiết lập: Nếu tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất của nhóm thử nghiệm được cải thiện đáng kể thì giả thuyết được thiết lập.

Nội dung thử nghiệm: Người dùng được chia ngẫu nhiên thành các nhóm 5:5.

Nhóm thử nghiệm: Tiếp cận người dùng thông qua lời nhắc bật lên;

Nhóm đối chứng: không có sự can thiệp nào đối với người dùng.

Sau khi thử nghiệm trong một khoảng thời gian, người ta thấy rằng tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất của người dùng MGM mới trong nhóm thử nghiệm tăng 50% so với nhóm đối chứng, cho thấy giả thuyết thử nghiệm đã được thiết lập hoàn toàn. Đầu tiên, ông sử dụng dữ liệu thực nghiệm để thuyết phục người quản lý sản phẩm thúc đẩy việc tối ưu hóa liên kết tổng thể của dự án MGM. Đồng thời, dựa trên mục tiêu của bộ phận (khối lượng giao dịch trung bình hàng ngày của APP) mà sếp thường nhấn mạnh với nhóm, anh nghĩ rằng có thể không chỉ tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất của kênh MGM kém. Sau khi thúc đẩy nhóm phân tích dữ liệu cung cấp dữ liệu, ông phát hiện ra rằng tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất chung của APP thực sự ở mức tương đối thấp. Lý Tư tính toán thông qua dữ liệu hiện có rằng nếu tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất chung có thể tăng hơn 50% thì số lượng người dùng trả phí mới trung bình hàng ngày của APP cũng sẽ tăng hơn 50%, vượt xa số lượng người dùng mới trung bình hàng ngày của dự án MGM mà anh hiện đang phụ trách.

Lý Tư cho rằng đây là một cơ hội tốt.

Khi đạt đến trình độ gần P6, chúng ta không còn có thể chỉ tập trung vào việc đạt được mục tiêu của nhiệm vụ được giao nữa. Chúng ta phải cố gắng nâng mình lên ngang hàng với sếp để có cái nhìn toàn diện về tình hình chung. Dựa trên kinh nghiệm thực tế của mình, chúng ta phải tìm ra những cơ hội tốt hơn để sếp hoàn thành mục tiêu của phòng ban, cố gắng xác minh mục tiêu đó và thu thập dữ liệu cũng như hỗ trợ hợp lý cho việc lập kế hoạch dự án.

Đừng lúc nào cũng rơi vào cái bẫy canh tác trên mảnh đất nhỏ của riêng mình.

Hãy cố gắng vượt qua ranh giới của chính mình. Ngoài việc chăm chỉ làm việc trên đồng ruộng, bạn cũng nên ngước nhìn bầu trời.

Nguyên tắc để thăng tiến tại nơi làm việc là luôn luôn vượt quá mong đợi của sếp.

2. Thiết kế một giải pháp

Sau khi Lý Tư có được dữ liệu thực nghiệm về tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất và dữ liệu do phân tích dữ liệu cung cấp, ông bắt đầu thiết kế một kế hoạch.

Tên dự án: Dự án cải thiện tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng đầu tiên của APP

Bối cảnh dự án:

Trong quá trình tối ưu hóa chuyển đổi của các liên kết kênh dự án MGM, chúng tôi nhận thấy tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất đối với người dùng truy cập APP thông qua MGM chỉ là 10%.

Trong thời gian này, chúng tôi đã tiến hành một thử nghiệm hướng dẫn, nghĩa là khi người dùng truy cập APP, chúng tôi sẽ nhắc nhở người dùng về các chương trình giảm giá dành cho người dùng mới của APP thông qua một phương pháp nhất định (cửa sổ bật lên), điều này có thể tăng tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng đầu tiên lên 50%. (Trình bày bảng dữ liệu thực nghiệm)

Chúng tôi đã trao đổi với nhóm phân tích dữ liệu và tìm hiểu tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất của tất cả các kênh. Chúng tôi thấy rằng tỷ lệ chuyển đổi bậc nhất tổng thể chỉ là x. Dữ liệu như sau. (Trình bày bảng dữ liệu thăm dò)

Sau khi tìm hiểu hiện tượng này trong nội bộ, chúng tôi đã hoàn tất phân tích cạnh tranh và nhận thấy các chiến lược của sản phẩm cạnh tranh nhằm hướng dẫn người dùng APP mới như sau. (Trình bày kết quả phân tích sản phẩm cạnh tranh)

Do đó, chúng tôi tin rằng việc hướng dẫn và can thiệp vào người dùng APP mới có thể giúp cải thiện tỷ lệ chuyển đổi người dùng mới ngay từ đầu.

Mục tiêu của dự án: Sau khi chương trình được triển khai, dự kiến ​​sẽ tăng tỷ lệ chuyển đổi người dùng mới bậc nhất từ ​​x lên y và cuối cùng tăng số lượng người dùng thanh toán mới lên n, chiếm m% tổng số mục tiêu người dùng thanh toán mới. Logic tính toán là: (logic tính toán trình bày)

Kế hoạch dự án: Theo nguyên tắc thúc đẩy dự án MVP, nên triển khai chiến lược trước rồi mới tối ưu hóa dần.

Chúng tôi tin rằng dự án chuyển đổi bậc nhất dành cho người dùng mới có thể được chia thành ba giai đoạn:

Giai đoạn đầu: tập trung vào việc cải thiện kết quả, trước tiên hãy triển khai một chiến lược thống nhất, phù hợp với tất cả và cung cấp cho người dùng mới từ mọi kênh một chiến lược hướng dẫn chuyển đổi nhất quán. (Trình bày nội dung cụ thể của chiến lược ban đầu, bao gồm nội dung cốt lõi như bản demo về phong cách tiếp quản, quyền của người dùng và bản sao hướng dẫn)

Trung hạn: tập trung vào việc chấp nhận kênh và thiết lập các chiến lược chấp nhận chuyển đổi khác nhau cho các kênh khác nhau dựa trên mức độ ưu tiên của kênh.

Giai đoạn sau: Tập trung vào việc tái sử dụng năng lực. Sau khi xác minh rằng việc tiếp nhận người dùng mới là khả thi, hãy thử hướng dẫn việc duy trì và chuyển đổi người dùng đã mất và người dùng được gọi lại.

Những yếu tố tạo nên một giải pháp tốt là gì?

Có nền tảng dự án rõ ràng.

Chúng tôi cần truyền đạt rõ ràng sự hiểu biết của mình về tình trạng hiện tại của dự án này (bao gồm nhưng không giới hạn ở các xu hướng vĩ mô, chính sách, tình trạng nội bộ, dữ liệu, giải pháp cạnh tranh, dữ liệu, v.v.), cũng như logic tư duy cơ bản của chúng tôi cho dự án này.

Có mục tiêu dự án rõ ràng.

Chúng ta cần nêu rõ kỳ vọng của mình đối với dự án và nêu rõ mục tiêu, chi phí và ROI của những cải tiến trong dự án. Điều đáng nói là khi báo cáo kế hoạch dự án nội bộ, bạn phải nhận thức được đối tượng báo cáo cốt lõi của mình, người sẽ quyết định liệu dự án có thể thành công hay không và bạn nên nêu bật những mối quan tâm cốt lõi của người này nhiều hơn trong kế hoạch. Ví dụ, mối quan tâm cốt lõi của ông chủ là dự án có thể mang lại bao nhiêu quy mô gia tăng cho mục tiêu chung của thị trường, cần bao nhiêu ngân sách và tỷ lệ đầu vào-đầu ra là bao nhiêu, vì vậy những nội dung này cần được trình bày ở cốt lõi.

Có chiến lược dự án chi tiết.

Chúng ta không nên coi một dự án là vấn đề chỉ có một giai đoạn. Chúng ta phải hiểu rằng dự án càng phức tạp, chúng ta càng cần phải nắm bắt nhịp điệu. Nếu chúng tôi đã lên kế hoạch rõ ràng cho tình trạng cuối cùng của dự án ngay từ đầu, điều đó sẽ rất tuyệt, nhưng không cần thiết, bởi vì chúng tôi không thể đẩy một số lượng lớn các sản phẩm logic trực tuyến cùng một lúc. Đây không phải là cách làm những việc được công nghiệp Internet ủng hộ. Chúng ta có thể chia dự án thành các giai đoạn khác nhau. Nó là đủ để lập kế hoạch cho giai đoạn đầu tiên rõ ràng. Nhiều dự án trở nên rõ ràng dần dần. Nếu có một số thay đổi lớn ở giữa, sẽ là một sự lãng phí năng lượng để lập kế hoạch chi tiết về giai đoạn sau của dự án trước khi dự án bắt đầu.

3. Hành động phối hợp

Sau khi thiết kế kế hoạch dự án, Li Si cần cải thiện hơn nữa quá trình thực hiện.

Tài nguyên cần thiết cho dự án : Nhân sự: Hoạt động/Thiết kế/Sản phẩm/R & D, v.v. Danh sách các thành viên dự án Đầu tư tiếp thị: Tổng ngân sách tiếp thị và dữ liệu tài chính chi tiết như chi phí cho mỗi người dùng theo thời gian đầu tư khác: Vị trí tài nguyên tiếp thị, ưu đãi dự án, v.v.

Rủi ro và giải pháp dự án :

Rủi ro dự án: Tiếp xúc rủi ro trước dựa trên tình hình thực tế của dự án.

Kế hoạch phản hồi: Kế hoạch phản hồi Khi có rủi ro dự án, quản lý kỳ vọng của ông chủ và nếu có rủi ro phát sinh, có thể cần phải điều phối các đầu vào tài nguyên bổ sung.

Dòng thời gian thực hiện dự án :

Đặt một lịch trình thực hiện dự án dựa trên các cột mốc dự án.

ví dụ:

• Hoàn thành kế hoạch hoạt động. Người có trách nhiệm: xx; Thời gian hoàn thành: XX.
• Hoàn thành sản phẩm prd. Người có trách nhiệm: xx; Thời gian hoàn thành: XX.
• Hoàn thành Dự thảo UI. Người có trách nhiệm: xx; Thời gian hoàn thành: XX.
• Giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu và phát triển đã được hoàn thành và ra mắt. Người có trách nhiệm: xx; Thời gian hoàn thành: XX.
• Hoàn thành việc xem xét giai đoạn I và đồng bộ hóa kế hoạch Giai đoạn II. Người có trách nhiệm: xx; Thời gian hoàn thành: XX.

Cơ chế hợp tác dự án : Bao gồm nhưng không giới hạn ở: Cơ chế họp định kỳ, rủi ro dự án tăng cơ chế ra quyết định, quản lý tiến độ thời gian biểu dự án, hợp tác tài liệu dự án, v.v.

Bất kỳ dự án nào, nếu nó không có cơ chế thực hiện dự án âm thanh, sẽ dẫn đến nguy cơ sai lệch trong hiệu ứng thực hiện cuối cùng của dự án, khiến dự án rơi vào vực thẳm không thể đảo ngược.

Tôi sẽ không đi vào các chi tiết của việc thực hiện, vì tôi tin rằng những sinh viên đã đạt đến cấp độ P5 đã có một nền tảng tốt.

Chúng tôi sẽ giải thích điều này chi tiết hơn trong chương sau về khả năng quản lý dự án.

4. Từ P6 đến P7

Trong một công ty internet lớn, P7 đã là một xương sống tiền tuyến cốt lõi. Một số P7 đã bắt đầu lãnh đạo các đội và chịu trách nhiệm cho các chỉ số của bộ phận.

Sự khác biệt cốt lõi giữa P7 và P6 là gì?

1. Khả năng xây dựng một "hệ thống hoạt động".

Câu này nghe giống như biệt ngữ internet, nhưng dường như không có từ chính xác nào để mô tả nó trong hệ thống ngôn ngữ của chúng tôi.

Hệ điều hành là gì? Giải quyết một vấn đề hoạt động trừu tượng nhưng cực kỳ phức tạp thông qua một loạt các phương pháp và phương tiện được gọi là một hệ thống hoạt động.

Ví dụ.

Ông chủ đã nói chuyện với Li Si, người vừa được thăng cấp lên P7, và nói, "Từ bây giờ, bạn sẽ chịu trách nhiệm tăng quy mô người dùng của ứng dụng của chúng tôi."

Li Si nói, ok.

Li Si trở lại máy trạm của mình và bắt đầu nghĩ về nó.

Đối với ứng dụng của chúng tôi, làm thế nào để chúng tôi định lượng đầu ra công việc của chúng tôi trong việc thu hút người dùng mới? Li Si đã nhập một vài từ trong tài liệu: Làm thế nào để định lượng thang đo người dùng của ứng dụng? Đối với các ứng dụng phân phối thực phẩm, ứng dụng dau có thể được sử dụng để định lượng nó, với người dùng giao dịch trung bình hàng ngày của ứng dụng làm chỉ báo tham chiếu phụ trợ.

Làm thế nào để tháo rời nó?

Li Si tiếp tục:

Ứng dụng dau = MAU✖Average hàng tháng truy cập ngày/30 = （MAU của người dùng mới + Mau của người dùng mới đã giữ lại tháng trước + Mau của người dùng cũ được giữ lại vào tháng trước

Theo trạng thái hiện tại của ứng dụng của chúng tôi, các chỉ số duy nhất có thể được can thiệp là MAU mới, khả năng lưu giữ người dùng mới trong tháng tới và khả năng duy trì người dùng cũ trong tháng tới.

Bố cục dự án tương ứng là:

• Người dùng mới Mau: Kênh 1, Kênh 2, Kênh 3 ...
• Việc giữ chân người dùng mới và cũ trong tháng tới: Dự án 1, Dự án 2, Dự án 3

Sau đó, chúng tôi xây dựng các nhóm dựa trên các tình huống thực tế của họ, phục vụ các dự án mới và hiện tại khác nhau và phân chia các dự án giữa các thành viên trong nhóm. Tại thời điểm này, sinh viên P7 cần tập trung vào các vấn đề quan trọng hơn như quảng bá dự án cốt lõi, ra quyết định dự án chính, xây dựng nhóm và kích thích năng lực. Học sinh trong P6 chỉ có thể chịu trách nhiệm cho một hoặc nhiều dự án trong khuôn khổ này để giúp nhóm đạt được mục tiêu của mình.

P6 giải quyết các vấn đề về đường dây, trong khi P7 giải quyết nhiều vấn đề bề mặt hơn.

2. Khả năng quản lý của nhóm hoạt động

Về cơ bản, chúng ta đang làm gì khi quản lý một đội? Nó đang làm việc về khả năng của nhóm.

Năng lực nhóm = Dòng người × Năng lực con người × Hiệu quả tổ chức

Chuyển động của mọi người:

• Tuyển dụng: Giới thiệu những người phù hợp, tìm những người phù hợp với tính khí của nhóm của bạn, có khả năng mạnh mẽ và có thể mang lại những thay đổi tích cực cho đội. Theo tình hình thực tế của doanh nghiệp và nhóm, hãy chú ý đến số người ở mỗi cấp.
• Loại bỏ: Loại bỏ những người có khả năng thấp và sự sẵn sàng kém. Vấn đề lớn nhất mà chúng tôi tìm thấy ở các nhà quản lý cơ sở là họ không muốn trở thành những người xấu của người Bad ở nơi làm việc. Họ có thể cắt nút Gordian với những người đồng đội có khả năng thấp và sẵn sàng kém. Trên thực tế, đây là một sự cạn kiệt lớn về khả năng của đội.
• Điều chỉnh: Đặt mọi người vào đúng vị trí. Chúng ta hoàn toàn nên tôn trọng mong muốn của các thành viên trong nhóm và để họ làm những gì họ sẵn sàng đầu tư sự nhiệt tình của họ và những gì họ có thể làm tốt. Một số thành viên trong nhóm có thể không làm tốt ở vị trí, nhưng thực tế nó có thể là một vấn đề về vị trí của họ. Chúng ta nên hiểu tính cách của họ, sở thích và sự sẵn lòng của họ, đánh giá vị trí phù hợp với họ và đặt họ vào đúng vị trí.

Khả năng của con người:

• Học tập: Thông qua đào tạo tiêu chuẩn và thường xuyên, các thành viên trong nhóm có thể học kiến ​​thức của công ty và ý thức chung hoạt động, để họ có thể hiểu sâu hơn về môi trường tổng thể. Thông qua giao tiếp một chọi một không thường xuyên, chúng ta có thể hiểu được sự nhầm lẫn của các đồng đội trong công việc hoặc phát triển nghề nghiệp và thường xuyên cung cấp các giải pháp cho sự nhầm lẫn của họ. Hướng dẫn các thành viên trong nhóm phát triển thói quen đọc sách, để họ có thể nhận được một số cảm hứng có lợi cho công việc của họ từ sách và chia sẻ chúng trong nhóm để thúc đẩy tiến bộ chung của mọi người.
• Suy nghĩ: Thông qua đánh giá dự án liên tục, hãy để các thành viên trong nhóm phát triển thói quen suy nghĩ siêng năng. Bạn cũng có thể ủng hộ việc viết và biểu hiện trong nhóm. Chúng tôi hấp thụ những gì chúng tôi đã học và suy nghĩ và sau đó xuất hiện nó. Quan sát kết quả suy nghĩ của chúng tôi từ quan điểm của bên thứ ba sẽ là một cách tốt để buộc bản thân phải suy nghĩ.
• Tập thể dục: Đặt các thành viên trong nhóm vào các dự án thường xuyên hơn để tập thể dục, cho dù đó là đào tạo hay đọc sách. Chỉ bằng cách tập trung vào các dự án cuối cùng mới có thể hiểu rõ hơn về liệu kiến ​​thức họ đã học có hiệu quả hay không.

Hiệu quả tổ chức:

• Bầu không khí: Chúng ta cần xây dựng một bầu không khí thân thiện, đáng tin cậy và đầy hy vọng. Chúng ta không nên sử dụng quá nhiều quản lý áp suất cao, chúng ta cũng không nên quản lý lên trên. Một bầu không khí nhóm tốt là nền tảng của một đội bóng tốt.
• Nhận thức: Bạn nên thường xuyên xây dựng sự đồng thuận với đồng đội của mình và làm rõ các mục tiêu, nhiệm vụ và giá trị của nhóm. Bản chất của sự đồng thuận của nhóm xây dựng là cho phép đồng đội đưa ra quyết định hiệu quả khi phải đối mặt với các vấn đề và quyết định các giải pháp cho các vấn đề khác nhau trong dự án thông qua sự đồng thuận.
• Hành động: Sử dụng các quy trình tiêu chuẩn cao để đảm bảo các thành viên trong nhóm có cùng trang trong quá trình thực hiện dự án. Nếu một nhóm không thể chuẩn hóa các quy trình quản lý dự án và quy trình thử nghiệm hoạt động, sự đồng thuận sẽ không còn tồn tại. Thông qua các quy trình tiêu chuẩn, các thành viên trong nhóm có thể duy trì hiệu quả cao hơn trong hợp tác nội bộ và bên ngoài.

Nếu bạn hiểu bản chất của quản lý nhóm, bạn sẽ không đánh mất mục tiêu của mình trong quản lý nhóm.

Tác giả: Biluo, tài khoản công khai WeChat: Suy ngẫm hoạt động