Với hơn 100 triệu thành viên trên toàn thế giới và tỷ lệ gia hạn hơn 90%, Costco đã đạt được thành công này như thế nào?

Trên thị trường bán lẻ, các siêu thị thành viên đã đạt được thành công đáng kể nhờ những lợi thế độc đáo của mình. Bài viết này lấy Costco làm ví dụ để phân tích cách công ty này hình thành khả năng cạnh tranh độc đáo thông qua các sản phẩm giá cực thấp, mô hình quản lý lựa chọn sản phẩm tinh tế và các thương hiệu riêng mạnh mẽ. Những chiến lược này không chỉ mang lại thành công to lớn cho Costco mà còn cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị cho các siêu thị thành viên khác.

Từ giá thấp đến chất lượng cao, bí quyết hoạt động của các siêu thị thành viên là gì?

Trong khi HEMA tại Trung Quốc vẫn còn do dự về hệ thống thành viên và cân nhắc cách cân bằng hệ thống thành viên với các chiến lược giảm giá, Costco, một công ty tiên phong trong ngành, đã có 130 triệu thành viên trên toàn thế giới, nghĩa là cứ 80 người thì có một người là thành viên.

Cửa hàng bán lẻ dựa trên thành viên này được thành lập tại Seattle vào năm 1983, đã thu hút một lượng lớn người thuộc tầng lớp trung lưu bị ảnh hưởng bởi tình trạng đình lạm kinh tế và thu nhập giảm vào thời điểm đó và bắt đầu tìm kiếm phương thức tiêu dùng tiết kiệm chi phí. Trước đó, những người này chỉ thích lui tới các cửa hàng bách hóa lớn như Walmart và Macy's.

Các cửa hàng thành viên khác được thành lập cùng năm với Costco bao gồm Sam's Club thuộc Walmart và nhiều siêu thị ít người biết đến khác cùng loại. Nhưng trong những thập kỷ tiếp theo, Sam's Club, được hỗ trợ bởi hệ thống chuỗi cung ứng mạnh mẽ và nền tảng tài chính của Walmart, đã mở rộng nhanh chóng ở Bắc Mỹ, và Costco cũng mở rộng thị phần thông qua các hoạt động mua lại và sáp nhập. Cấu trúc thị trường của các cửa hàng bán lẻ thành viên đã dần phát triển thành cuộc cạnh tranh ba chiều giữa Costco, Sam's Club và BJ's Club.

Điều đáng chú ý là sau năm 2008, sau khi trải qua hai biến động kinh tế toàn cầu, hiệu suất của Costco vẫn tiếp tục tăng so với xu hướng, thậm chí còn vượt qua cả thị phần của Sam's Club. Cho đến ngày nay, lợi thế thị trường của Costco vẫn tiếp tục. Không chỉ có số lượng cửa hàng tương tự như Sam's Club tại Hoa Kỳ, mà doanh thu hàng năm của chuỗi này thậm chí còn gần gấp đôi Sam's Club. Trong năm tài chính gần đây nhất, Sam's Club có doanh thu ròng là 86,2 tỷ đô la, trong khi doanh thu ròng của Costco tại các cửa hàng ở Hoa Kỳ là 176,6 tỷ đô la.

Ngày nay, thị phần toàn cầu của Costco đã vượt quá 60%. Trong khi đó, thị phần của Sam's Club chỉ chiếm chưa đến 30%. Mọi người cho rằng lý do đằng sau điều này là do Costco đang không ngừng mở rộng toàn cầu và liên tục tối ưu hóa cũng như đổi mới mô hình kinh doanh của mình. Đây cũng là điểm chúng tôi muốn thảo luận rõ ràng. Vào thời điểm mà sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ dựa trên thành viên ngày càng trở nên khốc liệt, Costco đã làm đúng điều gì?

01 Sản phẩm giá siêu rẻ đến từ đâu?

Vào thế kỷ trước, các chuỗi siêu thị lớn như Walmart đã giảm giá mua bằng cách mua số lượng lớn. Để có giá cả cạnh tranh hơn, công ty thành viên này đã tinh giản hơn nữa các danh mục mua hàng, giảm từ 30.000 xuống dưới 10.000. So với các siêu thị thông thường, với cùng số lượng người tiêu dùng, các doanh nghiệp thành viên sẽ mua số lượng lớn hơn cho mỗi sản phẩm, do đó có sức mạnh mặc cả cao hơn với các nhà cung cấp.

Hiện tại, Sam's Club có khoảng 5.500 SKU, trong khi Costco đã giảm tiếp xuống còn 3.800. Khi số lượng cửa hàng Costco tăng lên, nguồn cung của một SKU duy nhất cũng tăng lên. Ngày nay, Costco có 871 cửa hàng trên toàn thế giới, với doanh số hàng năm của một SKU đạt 59,42 triệu đô la Mỹ, vượt xa con số 15,33 triệu đô la Mỹ của Sam's Club.

Khi SKU được sắp xếp hợp lý, thường chỉ có 2-3 sản phẩm tùy chọn trong mỗi danh mục. Đối mặt với sự hạn chế về lựa chọn sản phẩm và lượng thành viên lớn, tỷ lệ luân chuyển hàng tồn kho hàng năm của Costco rất cao, ước tính gấp hơn 12 lần. Điều này có nghĩa là Costco có thể bán hết toàn bộ hàng tồn kho chỉ trong vòng 30 ngày và thanh toán cho nhà cung cấp kịp thời. Ngược lại, số ngày luân chuyển hàng tồn kho của Walmart thường chỉ ở mức khoảng 45 ngày.

Với khối lượng cung ứng khổng lồ và chu kỳ thanh toán cực kỳ ngắn, Costco có sức mạnh mặc cả cực kỳ cao với các nhà cung cấp. Điều này không chỉ cho phép họ yêu cầu nhà cung cấp giao hàng với mức giá thấp hơn mức trung bình của ngành mà còn khuyến khích các thương hiệu nổi tiếng tùy chỉnh sản phẩm cho họ. Ví dụ, tại Costco, khách hàng thường thấy sản phẩm được bán trong các gói lớn hơn và với giá thấp hơn.

Dựa trên giá mua, Costco chỉ cộng thêm biên lợi nhuận gộp rất thấp vào doanh số bán hàng. Người sáng lập Jim Singer đã công khai hứa rằng biên lợi nhuận gộp của công ty sẽ không vượt quá 15%. Trên thực tế, biên lợi nhuận gộp của Costco từ lâu vẫn duy trì ở mức khoảng 11%, thấp hơn nhiều so với mức 25% của Walmart.

Vậy câu hỏi đặt ra là tại sao biên lợi nhuận gộp của Costco lại thấp hơn nhiều so với mức trung bình của thị trường?

Dữ liệu hoạt động lịch sử của Costco

Theo báo cáo tài chính trong nhiều năm, tổng chi phí hoạt động cộng với thuế hàng năm của Costco chiếm khoảng 10% doanh thu, tương đương với biên lợi nhuận gộp của họ. Điều này có nghĩa là hầu hết lợi nhuận mà Costco kiếm được từ việc bán hàng đều được dùng để trợ cấp cho chi phí hoạt động hàng ngày. Chiến lược này thực sự phản ánh khái niệm cốt lõi của hệ thống bán lẻ thành viên: không kiếm lợi nhuận bằng cách bán hàng hóa mà dựa vào phí thành viên như nguồn lợi nhuận chính.

Ngoài ra, mỗi danh mục sản phẩm được Costco lựa chọn đều sử dụng bao bì có sức chứa lớn, do đó, sau khi nhà cung cấp giao hàng đến cửa hàng, họ có thể trực tiếp đặt hàng lên kệ bằng xe nâng, loại bỏ công việc phân loại bổ sung và do đó giảm chi phí nhân công. Ngoài ra, vì các cửa hàng cũng đóng vai trò như nhà kho nên chi phí lưu trữ được giảm, chi phí này có thể được chuyển lại cho khách hàng bằng cách giảm biên lợi nhuận gộp.

02 Làm thế nào để đảm bảo chất lượng trong khi vẫn giữ giá thấp

So với các siêu thị bán lẻ theo mô hình thành viên, các siêu thị bán lẻ truyền thống thường không có yêu cầu khắt khe về chất lượng khi lựa chọn sản phẩm. Với số lượng SKU lớn, sẽ có hơn 10 thương hiệu trực tuyến trong mỗi danh mục. Người tiêu dùng chọn sản phẩm họ cần trong cửa hàng và dữ liệu bán hàng được tạo ra sẽ hướng dẫn việc liệt kê các sản phẩm mới và loại bỏ các sản phẩm cũ. Phương pháp lựa chọn sản phẩm này có tỷ lệ dung sai tương đối cao. Ngay cả khi người tiêu dùng không hài lòng với một thương hiệu sản phẩm nào đó, điều đó cũng không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu ngắn hạn và tỷ lệ khách hàng quay lại của cửa hàng.

Tuy nhiên, đối với các cửa hàng bán lẻ có thu phí thành viên, danh mục sản phẩm trong mỗi danh mục chỉ giới hạn ở 2-3 thương hiệu và sự thành công hay thất bại của việc lựa chọn sản phẩm có liên quan trực tiếp đến doanh thu của cửa hàng và mức độ hài lòng của thành viên. Do đó, bộ phận mua sắm của một cửa hàng bán lẻ thành viên cần nắm bắt chính xác sở thích của khách hàng mục tiêu và chủ động tìm ra những sản phẩm tốt nhất và phù hợp nhất cho họ.

Costco áp dụng mô hình quản lý lựa chọn sản phẩm tinh tế. Costco sẽ thành lập các nhóm mua hàng cho các danh mục khác nhau. Người đứng đầu nhóm này thường được thăng chức từ những nhân viên nội bộ có kinh nghiệm. Họ được chia thành hai loại: một là những người có hiểu biết sâu sắc về hàng hóa đã mua và có thể nắm bắt được xu hướng tiêu dùng trong tương lai; còn lại là những chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực mua sắm. Họ có trách nhiệm xây dựng các nguyên tắc lựa chọn sản phẩm.

Ngoài người phụ trách, Costco còn trang bị cho đội ngũ hơn 100 người mua hàng được trả lương cao và phân công rõ ràng nhiệm vụ lựa chọn, theo dõi và điều chỉnh từng mặt hàng cho những chuyên gia này. Với thư viện sản phẩm gồm 3.800 SKU, mỗi người mua chịu trách nhiệm cho ít hơn 38 sản phẩm, do đó họ có thể phân tích xu hướng thị trường một cách chú ý và tỉ mỉ hơn, truy vấn và phân tích hồ sơ tiêu dùng của khách hàng và ghi lại doanh số của từng sản phẩm riêng lẻ, để xác định chính xác hơn sản phẩm nào có thể đưa lên kệ hoặc điều chỉnh.

Ngoài ra, mỗi người mua có trách nhiệm cập nhật 3-15 danh mục mỗi năm. Theo phản hồi trực tuyến, thời hạn sử dụng của nhiều sản phẩm của Costco chỉ là 2-3 tuần và nhiều sản phẩm bán chạy nhất và sản phẩm theo mùa chỉ được bày trên kệ một lần. Điều này không chỉ làm tăng cảm giác tươi mới cho người mua sắm mà còn nâng cao khả năng thích ứng với thị trường và sức cạnh tranh của Costco.

Mô hình cung ứng có chọn lọc này của Costco sau đó được Hema Fresh vay mượn và cải tiến thành "hệ thống người mua": họ thuê hơn chục người mua giàu kinh nghiệm trong và ngoài nước để đến các khu vực sản xuất cốt lõi của hàng hóa, lựa chọn những sản phẩm đặc biệt, riêng biệt và đảm bảo chất lượng, rồi cung cấp trực tiếp cho các cửa hàng.

Tuy nhiên, sau nhiều năm tích lũy, hệ thống cung ứng sản phẩm toàn cầu của Costco đã trở nên rất hoàn thiện. Hiện nay, Costco có 871 cửa hàng trên toàn thế giới, bao phủ nhiều thị trường cốt lõi.

Ngoài ra, mỗi khi thâm nhập vào một thị trường mới, đội ngũ sẽ lựa chọn và giới thiệu các nhà cung cấp địa phương chất lượng cao để liên tục làm phong phú và cải thiện hệ thống chuỗi cung ứng của mình. Tại cuộc họp giao lưu hàng tháng của nhóm mua hàng, mỗi người mua cũng sẽ chia sẻ những sản phẩm phổ biến trên thị trường của mình để những người mua khác tham khảo và giới thiệu. Rào cản về quy mô này khó có thể bị phá vỡ trong thời gian ngắn.

03 Thương hiệu riêng tạo nên sức cạnh tranh độc đáo

Vào thế kỷ trước, việc lựa chọn nhiều sản phẩm đặc biệt và chất lượng cao cho một cửa hàng không phải là điều dễ dàng. Tại Hoa Kỳ, những ngành hàng phổ biến như Coca-Cola đã có những thương hiệu trưởng thành không phụ thuộc vào việc mua hàng số lượng lớn tại một siêu thị duy nhất để mở rộng doanh số, họ cũng không hạ giá sản phẩm xuống mức làm hài lòng nhóm mua hàng.

Để cạnh tranh với các sản phẩm mang thương hiệu này, các chuỗi siêu thị lớn ở Hoa Kỳ đã bắt đầu tung ra các sản phẩm nhãn hiệu riêng có giá thấp hơn vào đầu thế kỷ 20. Những sản phẩm này thường do bên thứ ba sản xuất và một số đến từ chính nhà máy của siêu thị. Những sản phẩm này ban đầu cạnh tranh với các thương hiệu lâu năm bằng cách cung cấp chất lượng tương đương nhưng giá thấp hơn, nhưng sau đó dần từ bỏ các yêu cầu về chất lượng và giành chiến thắng bằng cách cung cấp mức giá cực thấp. Phải đến nửa sau thế kỷ 20, xu hướng này mới dần đảo ngược và vào những năm 1990, thậm chí các nhãn hiệu riêng cao cấp hơn cũng bắt đầu xuất hiện.

Thương hiệu riêng của Costco cũng ra đời vào thời điểm này. Trong hành trình mở rộng ra thị trường nước ngoài, để có thể nổi bật trên thị trường cạnh tranh khốc liệt tại Anh và Canada, CEO Singh của Costco đã viết thư cho các nhà cung cấp với hy vọng tạo ra một thương hiệu riêng có thể sao chép chất lượng của các thương hiệu nước ngoài nhưng cung cấp cho người tiêu dùng với mức giá thấp hơn. Trên thực tế, Costco đã bán hơn 30 loại sản phẩm của mình với nhiều phong cách khác nhau vào thời điểm đó, nhưng chúng không có logo thống nhất và không được người tiêu dùng biết đến nhiều.

Năm 1995, Costco đã hợp nhất các sản phẩm nhãn hiệu riêng hiện có của mình dưới thương hiệu Kirkland, được đặt theo địa chỉ trụ sở công ty ban đầu của Costco.

Để đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình, Kirkland thường thiết lập quan hệ đối tác với các nhà sản xuất nổi tiếng trên thế giới, đây cũng thường là dây chuyền sản xuất của các thương hiệu hàng đầu trên thị trường. Bằng cách này, Kirkland đảm bảo rằng sản phẩm của mình có chất lượng tương đương với các thương hiệu nổi tiếng trong khi vẫn có giá cả cạnh tranh.

Đối với các cửa hàng thành viên, nhãn hiệu riêng là cốt lõi trong đề xuất giá trị độc đáo của họ. Các cửa hàng này có thể tùy chỉnh sản phẩm dựa trên vị thế thị trường và nhu cầu cụ thể của khách hàng, và ngay cả khi các sản phẩm này có biên lợi nhuận tương đối thấp, họ vẫn có thể đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận thông qua doanh số bán hàng quy mô lớn. Do đó, nhiều cửa hàng thành viên đã tung ra thương hiệu riêng của mình để đáp ứng mong đợi của thành viên và củng cố vị thế trên thị trường.

Trong trường hợp này, yêu cầu của các cửa hàng thành viên đối với thương hiệu riêng của họ không chỉ dừng lại ở mức cơ bản là giá thấp và chất lượng cao mà còn phải làm nổi bật tính độc đáo của thương hiệu để duy trì sự gắn bó của người dùng.

Lấy Hema X Membership Store làm ví dụ, có thể coi đây là một "đối thủ cạnh tranh" trong số các đối thủ. Kể từ khi khai trương vào năm 2020, Hema X Member Store đã lần lượt ra mắt các doanh nghiệp như Hema Garden, Hema X18 Wine Cellar và Hema Bakery, nỗ lực nâng cao khả năng nhận diện thương hiệu của riêng mình bằng cách xây dựng bối cảnh cuộc sống.

Ngược lại, Sam's Club tiếp tục nâng cấp thương hiệu Member's Mark của mình, tối ưu hóa chất lượng và giảm giá vĩnh viễn cho một số sản phẩm. Đồng thời, tăng dần tỷ lệ sản phẩm của thương hiệu này trong tổng số sản phẩm để chiếm lĩnh hơn nữa tâm trí người dùng.

Nhiều người cho rằng đây là cách để đối phó với áp lực cạnh tranh từ các cửa hàng Costco. Ngược lại, Kirkland chỉ có hơn 200 loại hàng hóa, chiếm tỷ lệ thấp hơn nhưng doanh số lại chiếm tỷ trọng lớn hơn, đạt 25%. Điều này cũng khẳng định rằng thương hiệu riêng của Costco có thể đã bước vào giai đoạn trưởng thành sớm hơn họ.

Tác giả: Trương Tuyết

Biên tập｜Lu Yao