Từ bỏ "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" và bắt đầu "tăng trưởng chiến lược"

Bài viết này sẽ sử dụng một loạt các nghiên cứu điển hình để giúp hiểu lý do tại sao chúng ta nên từ bỏ "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" và bắt đầu "tăng trưởng chiến lược". Tất nhiên, bài viết này chỉ dành cho các doanh nghiệp và cá nhân tự kinh doanh.

“Tăng trưởng về cơ bản không phải là vấn đề giao thông mà là vấn đề chiến lược.” Đây là niềm tin mà tôi ngày càng tin tưởng hơn trong hai năm qua. Niềm tin này xuất phát từ cuộc khủng hoảng tăng trưởng mà chính thương hiệu sản phẩm chăm sóc nam giới "Dear Boyfriend" của chúng tôi đã gặp phải...

1. Từ khủng hoảng tăng trưởng đến đột phá chiến lược

Tôi là Tướng Liang, người sáng lập Jiangyi Consulting và là giám đốc chiến lược của Zanyi Growth Network. Ban đầu, chúng tôi là một tập đoàn quảng cáo với nhiều phân khúc kinh doanh khác nhau, bao gồm tư vấn chiến lược, thiết kế hình ảnh, xây dựng thương hiệu, tiếp thị giải trí, quảng bá sản phẩm, vận hành người dùng và ươm tạo thương hiệu.

Có lẽ tất cả những ai đã là Bên B trong một thời gian dài đều có mong muốn trở thành Bên A. Vào cuối năm 2019, hai cộng sự của tôi là Stephy và Gigi đã tận dụng làn sóng tiêu dùng mới và dấn thân vào thị trường hóa chất dành cho nam giới hàng ngày và thành lập Dear Boyfriend. Mặc dù phải dần khám phá một hệ thống chuỗi cung ứng hoàn toàn xa lạ, Dear Boyfriend đã nhanh chóng thành công nhờ nhiều năm kinh nghiệm và các mối quan hệ, huy động được bốn vòng gọi vốn và đạt doanh số bán sản phẩm hàng tháng lên tới hàng chục triệu đô la.

Nhưng tất cả các câu chuyện khởi nghiệp đều giống nhau, có thăng có trầm. Vào năm 2022, khi Dear Boyfriend cuối cùng cũng cho ra mắt sản phẩm đình đám đầu tiên "Pilot Perfume", chúng tôi quyết định mở rộng dòng sản phẩm và hiện thực hóa tham vọng của Dear Boyfriend về "thương hiệu chăm sóc sắc đẹp trọn gói dành cho nam giới" càng sớm càng tốt. Chúng tôi ngay lập tức phát triển nhiều dòng sản phẩm khác nhau như xịt miệng, kem chống nắng, xịt chống mồ hôi, kem dưỡng da mặt, giấy thấm dầu, mặt nạ, keo xịt tóc, sáp vuốt tóc, v.v.

Nhưng sau khi trải qua một giai đoạn đặc biệt, ví tiền của người tiêu dùng bắt đầu thắt chặt hơn và chúng tôi nhận thấy Dear Boyfriend đã trở thành một thương hiệu "béo bở". Ngoài dòng sản phẩm “Pilot Perfume”, chúng tôi không có sản phẩm mới đột phá nào và vẫn tiếp tục chiếm lĩnh phân khúc thị trường dành cho nam giới.

Mỗi người đều có con đường riêng của mình. Là những doanh nhân khởi nghiệp với vai trò là nhà quảng cáo, ban đầu chúng tôi quen với việc dựa vào tiếp thị để giải quyết các vấn đề kinh doanh:

• Zanyi có thương hiệu bán hàng riêng và đội ngũ riêng, tiết kiệm chi phí hoạt động.
• Các kịch bản dịch vụ khách hàng thương mại điện tử thường quá thiếu tính cá nhân. Stephy sẽ gắn thẻ giám đốc sáng tạo mà cô đặc biệt ngưỡng mộ trong nhóm để viết bài.
• Zanyi, công ty đã thành lập hơn mười năm, đã tích lũy được rất nhiều mối quan hệ với khách hàng lớn và Dear Boyfriend mới thành lập cũng có thể hợp tác xuyên biên giới với các thương hiệu lớn hàng đầu...

Dear Boyfriend có thể đạt được ROI cao hơn, tận hưởng những ý tưởng tuyệt vời nhất miễn phí và dễ dàng có được nguồn lực hàng đầu... nhưng những lợi thế tự nhiên này chỉ có thể giúp chúng ta vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về mặt hiệu quả. Năm đó, Dear Boyfriend bị kẹt trong tình trạng tăng trưởng chậm và không thể thở được, cho đến khi mọi người bắt đầu nghĩ cách đột phá từ cấp độ chiến lược.

"Tôi nhận ra một điều: thị trường hóa chất hàng ngày của nam giới thực sự đang thức tỉnh, nhưng vẫn còn lâu mới trưởng thành như thị trường hóa chất hàng ngày của phụ nữ. Đối với đại đa số đàn ông Trung Quốc, nhu cầu lớn nhất vẫn là 'vệ sinh', và chúng ta vẫn phải nắm bắt 80% nhu cầu của 80% dân số." GiGi đã từng nói thế này qua điện thoại.

Chúng tôi quyết định tập trung nỗ lực vào những sản phẩm “phải có” dành cho nam giới. Cái gọi là nhu cầu thiết yếu là những thứ mà người dùng cần bất kể họ có tiền hay không.

Sau khi tìm ra điều này, Stephy và GiGi đặt mục tiêu vào phần quan trọng nhất: “Thanh lọc cơ thể cho nam giới”. Trên thị trường sản phẩm vệ sinh dành cho nam giới, các dòng sản phẩm lớn nhất là sữa rửa mặt, dầu gội và sữa tắm.

Sau khi trở lại trạng thái lý trí, chúng tôi bắt đầu tự hỏi: Đàn ông Trung Quốc còn có những nhu cầu vệ sinh nào chưa được đáp ứng? Chúng tôi nhận thấy rằng sự khác biệt lớn nhất giữa nam giới và phụ nữ khi nói đến chăm sóc sắc đẹp là phụ nữ thích mua sản phẩm ở nhiều danh mục khác nhau và thích nghiên cứu thành phần cũng như tác dụng của sản phẩm. Nhưng đàn ông thì khác. Đàn ông sợ rắc rối hơn và thích giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc.

Stephy và GiGi đã nảy ra một ý tưởng: sữa rửa mặt, dầu gội và sữa tắm có thể kết hợp thành một sản phẩm! Hãy để đàn ông giải quyết mọi vấn đề vệ sinh cơ thể cùng một lúc! Vì vậy, chúng tôi đã phát triển một loại "xà phòng toàn thân" mà bạn có thể dùng để gội đầu, rửa mặt và tắm, và cơ thể bạn vẫn sẽ có mùi thơm sau khi sử dụng. Có thể nói đây là sự kết hợp của sữa rửa mặt, dầu gội, sữa tắm và nước hoa.

Chỉ trong vòng nửa năm kể từ khi ra mắt, loại xà phòng này đã vươn lên dẫn đầu danh mục xà phòng dành cho nam giới trên Tmall, với doanh số bán ra hơn 200.000 sản phẩm. Nó cũng trở thành một hit lớn trên cửa hàng Douyin của chúng tôi.

Tại sao sản phẩm này lại có dạng "xà phòng"? Bởi vì khi chúng tôi nghiên cứu, chúng tôi thấy rằng đàn ông có ấn tượng cố hữu khi nói đến việc vệ sinh, đó là họ thường tin rằng xà phòng là cách vệ sinh sạch nhất.

Hơn nữa, thị trường sữa rửa mặt và dầu gội rất cạnh tranh, làm sao dầu gội có thể đánh bại được Clear? Làm thế nào sữa rửa mặt có thể cạnh tranh với Nivea và Mentholatum? Do đó, chúng tôi không thiết kế sản phẩm theo dạng "sữa rửa mặt" hay "gel tắm" mà thay vào đó, chúng tôi cải tiến hình thức sản phẩm và thiết kế ra loại "xà phòng" này.

Hóa ra chúng tôi đã đúng. Dear Boyfriend đã ủ xà phòng toàn thân này thành một sản phẩm ăn khách khác, phá vỡ thành công nút thắt tăng trưởng trong quá khứ.

Cuộc khủng hoảng tăng trưởng của Dear Boyfriend đã khiến chúng ta nhận ra một điều: tăng trưởng không hẳn là vấn đề về giao thông mà là vấn đề chiến lược.

2. Những gì bạn nghĩ là vấn đề giao thông thực sự là vấn đề chiến lược

Tăng trưởng tốc độ cao thực sự và lợi nhuận vượt trội hầu như chỉ đến từ hai chiều hướng: lợi nhuận từ giao thông và đột phá chiến lược .

Cổ tức lưu lượng truy cập có nghĩa là bạn bắt kịp giai đoạn bùng nổ của lưu lượng truy cập nền tảng hoặc kênh, chẳng hạn như giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng của điện thoại di động hoặc giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng của nền tảng video ngắn.

Sự tăng trưởng trong giai đoạn này rất lừa dối. Chúng ta có thể lầm tưởng rằng thành công đến từ sản phẩm tốt, hoạt động mạnh mẽ và nhận thức cao. Nhưng khi cổ tức dần biến mất, chúng ta nhận ra rằng doanh nghiệp của mình chỉ là "rác rưởi" và chúng ta chỉ tình cờ gặp "vận rủi".

Lý do khiến hầu hết các công ty gặp phải tình trạng tắc nghẽn tăng trưởng có lẽ là sau khi giai đoạn chia cổ tức lưu lượng truy cập đã qua, họ vẫn sử dụng các chiến lược giống như trong giai đoạn chia cổ tức lưu lượng truy cập.

Vào thời điểm này, chúng ta thực sự cần phải triển khai lại chiến lược doanh nghiệp dựa trên tình hình giao thông hiện tại và chú ý đến những liên kết kinh doanh nào trong công ty đang cản trở sự tăng trưởng. Nhưng thật không may, hầu hết những người sáng lập vẫn quen nhìn ra bên ngoài thay vì nhìn vào bên trong. Họ thà bỏ ra 2 triệu đô để ký hợp đồng với một người phát ngôn trẻ đẹp còn hơn tìm một công ty tư vấn để hoạch định chiến lược cho công ty mình.

Khi các doanh nhân trải qua nỗi lo lắng về tăng trưởng, họ có nhiều khả năng tham gia vào các hành vi thiển cận. Hành động phổ biến nhất là giảm giá sản phẩm và tìm nguồn hàng lớn để giải phóng hàng tồn kho.

Hành vi này thực sự có thể mang lại sự tăng trưởng ngắn hạn, nhưng mọi trò chơi giao thông chỉ mang lại ảo tưởng về sự tăng trưởng. Khi thủy triều rút, bạn sẽ thấy mình vẫn đang bơi khỏa thân. Tôi gọi mô hình tăng trưởng này là "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" . Mô hình tương ứng với "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" là cái mà tôi gọi là "tăng trưởng chiến lược".

"Tăng trưởng chiến lược" có nghĩa là chúng ta không lấp đầy GMV thông qua lưu lượng truy cập mà giải quyết vấn đề lưu lượng truy cập từ gốc rễ bằng cách giải quyết các điểm nghẽn trong liên kết kinh doanh như thương hiệu, danh mục, sản phẩm và kênh.

Hơn nữa, tôi ngày càng cảm thấy rằng những gì bạn nghĩ là vấn đề giao thông thực chất lại là những vấn đề chiến lược.

Tại sao Yidao Car Rental cuối cùng lại thua Didi và Kuaidi? Khi nhà sáng lập Zhou Hang nhớ lại kinh nghiệm khởi nghiệp này, ông thừa nhận rằng một trong những sai lầm chết người mà ông đã mắc phải là coi vấn đề chiến lược như vấn đề giao thông.

Yidao Car Rental được định vị là dịch vụ xe kinh doanh và đối tượng khách hàng mục tiêu là những doanh nhân ở các thành phố hạng nhất và hạng hai. Nơi đây cung cấp những chiếc xe tốt hơn và dịch vụ chu đáo hơn, nhưng giá cũng cao hơn. Vào thời điểm đó, vấn đề lớn nhất mà Yidao phải đối mặt là chi phí thu hút khách hàng quá cao. Những chiếc xe cá nhân đầu tiên của họ thuộc loại Mercedes-Benz và BMW, họ có thể kiếm được 360 nhân dân tệ cho mỗi đơn hàng, nhưng phải mất gần 1.000 nhân dân tệ để có được một khách hàng.

Vào thời điểm đó, Chu Hàng luôn nghĩ đến việc tạo ra bước đột phá trong tiếp thị và hy vọng tìm được một chuyên gia tiếp thị có thể giúp anh giảm chi phí thu hút khách hàng. Sau thất bại của dự án kinh doanh này, ông nhận ra rằng vấn đề không phải ở tiếp thị mà là ở hình thức sản phẩm! Nếu giá sản phẩm được điều chỉnh vào thời điểm đó, chẳng hạn như chi phí đi xe riêng là 10 nhân dân tệ, hoặc nếu ra mắt một mẫu xe đại trà thì chi phí thu hút khách hàng sẽ giảm đáng kể.

Vì dịch vụ Internet khác với hàng tiêu dùng nên bản chất của Internet là xóa bỏ sự khác biệt về giai cấp. Tất cả các sản phẩm cao cấp phải có tỷ lệ chuyển đổi cao hơn các sản phẩm đại trà, tần suất cao, giá thấp.

Ví dụ, có rất nhiều ứng dụng thương mại điện tử xa xỉ vào thời điểm đó, nhưng hầu hết đều chết vì chi phí thu hút khách hàng quá cao. Một công ty thương mại điện tử hoạt động theo nền tảng có thể mất 10 nhân dân tệ để có được một khách hàng, trong khi một công ty thương mại điện tử theo chiều dọc có thể mất 200 nhân dân tệ để có được một khách hàng. Việc tìm kiếm nguồn lưu lượng truy cập và các tác nhân hoạt động tốt hơn để giảm chi phí thu hút khách hàng đều là những phương pháp dựa trên lưu lượng truy cập và cuối cùng sẽ chẳng mang lại hiệu quả gì.

Vấn đề lớn nhất với các nền tảng thương mại điện tử xa xỉ là cấu trúc sản phẩm của họ. Cấu trúc sản phẩm ngách và tần suất thấp dẫn đến hiệu quả kinh doanh rất thấp.

Một lần nữa, những gì bạn nghĩ là vấn đề giao thông thực chất lại là vấn đề chiến lược. Chúng ta phải nỗ lực chuyển đổi từ tư duy "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" sang tư duy "tăng trưởng chiến lược". Hơn nữa, “tăng trưởng chiến lược” sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn vì thế giới đã bước vào “thời đại bão hòa tiêu dùng”.

"Thời đại bão hòa tiêu dùng" là một khái niệm được đề xuất bởi Toshifumi Suzuki, người đứng đầu chuỗi cửa hàng 7-11 của Nhật Bản. Hiện tượng mà Toshifumi Suzuki quan sát thấy ở Nhật Bản cũng giống như những gì chúng ta quan sát thấy ở Trung Quốc. Ông đã sử dụng một phép ẩn dụ rất thú vị để hiểu tâm lý mua sắm của người tiêu dùng hiện nay.

Giả sử một người chưa no và có một đống thức ăn trước mặt, anh ta chắc chắn sẽ chọn món ăn có thể lấp đầy dạ dày của mình trước và để dành món ăn yêu thích đến cuối cùng. Nhưng nếu một người no bụng thì hành vi của họ sẽ ngược lại. Anh ấy sẽ chọn món ăn ưa thích và hiếm nhất để ăn đầu tiên.

Trong một thị trường bão hòa, việc chỉ cung cấp sản phẩm cho người dùng là vô ích. Nếu người dùng cảm thấy sản phẩm không đặc biệt và không tìm được lý do để mua, họ sẽ không trả tiền cho dù sản phẩm đó rẻ hay chất lượng tốt.

Giống như xà phòng tắm toàn thân của người bạn trai thân yêu của chúng ta, nếu chúng tôi chỉ tung ra một loại sữa rửa mặt vào thời điểm đó, thì đàn ông sẽ không cần phải lựa chọn một thương hiệu hoàn toàn xa lạ, ngay cả khi bao bì của chúng tôi đẹp và giá cả đủ rẻ. Chính vì chúng tôi là người tiên phong trong khái niệm "xà phòng toàn thân" nên sản phẩm này mới trở nên bán chạy như vậy.

3. Khi lượng truy cập chạm đáy, chiến lược quan trọng hơn lượng truy cập gấp 1000 lần!

Khi lượng truy cập chạm đáy, chiến lược quan trọng hơn lượng truy cập gấp 1000 lần! Có phải nó bị phóng đại gấp 1000 lần không? Tôi không nghĩ đó là sự cường điệu chút nào. Chúng ta có thể sử dụng một hình ảnh để so sánh sự khác biệt về hiệu quả giữa "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập" và "tăng trưởng dựa trên chiến lược".

Lượng truy cập về cơ bản là một cơ hội để quảng bá, một cơ hội để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đến với khách hàng. Nhưng nếu bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ không tốt thì dù có bao nhiêu cơ hội cũng vô dụng. Nói một cách thẳng thắn, "tăng trưởng chiến lược" có nghĩa là trước tiên chúng ta nên tập trung vào những nỗ lực trước dấu phẩy thập phân và bỏ qua những nỗ lực sau dấu phẩy thập phân. Chúng ta không nên để sự siêng năng về mặt chiến thuật che lấp sự lười biếng về mặt chiến lược.

Nếu chúng ta nhìn vào cách triển khai chiến lược của Pinduoduo, chúng ta có thể dễ dàng hiểu được “tăng trưởng chiến lược” là gì.

Vào tháng 6 năm 2019, Pinduoduo đã tung ra “đợt trợ giá 10 tỷ” gây chấn động ngành thương mại điện tử. Đối với ngành công nghiệp Internet, đặc biệt là ngành thương mại điện tử, trợ cấp là một hoạt động rất phổ biến.

Ban đầu, ngành công nghiệp này chỉ coi "chương trình trợ giá 10 tỷ" của Pinduoduo là một hoạt động khuyến mại thông thường, nhưng ai có thể ngờ rằng "chương trình trợ giá 10 tỷ" của Pinduoduo lại là một con sói đội lốt cừu.

Điểm khác biệt so với các khoản trợ cấp thương mại điện tử thông thường là phần lớn “khoản trợ cấp 10 tỷ” của Pinduoduo được trợ cấp cho điện thoại iPhone.

Được biết, trong suốt năm 2019, Pinduoduo đã bán được khoảng 2 triệu chiếc iPhone thông qua chương trình "trợ cấp 10 tỷ", mỗi chiếc iPhone được cho là được trợ cấp ít nhất 300 nhân dân tệ. Trong suốt năm 2019, Pinduoduo đã thu hút thêm 167 triệu người dùng!

Tại sao lại là iPhone?

Trước hết, Pinduoduo, vốn từng chiếm lĩnh thị trường đang chìm trong quá khứ, cần phải khẩn trương "đi vào thành phố" và để người dân ở các thành phố hạng nhất và hạng hai cài đặt APP. iPhone là loại tiền tệ mạnh đối với người dân ở các thành phố hạng nhất và hạng hai và là bộ lọc tự nhiên đối với người dân.

Thứ hai, vấn đề lớn nhất với mọi khoản trợ cấp thương mại điện tử là chúng dễ dàng thu hút một nhóm kẻ ăn bám vô giá trị. Bất cứ điều gì được thực hiện chỉ để thu hút khách hàng mới nhằm đạt được sự tăng trưởng GMV về cơ bản đều vô giá trị.

Nhưng ngay cả khi Pinduoduo đưa ra trợ cấp, iPhone vẫn là một mặt hàng có giá lên tới vài nghìn nhân dân tệ. Không có sự khác biệt cơ bản nào giữa người dùng mua iPhone với giá đầy đủ và người dùng mua iPhone với giá thấp. Cả hai người dùng đều có sức mua mạnh.

Cuối cùng, việc trợ cấp cho iPhone là một trường hợp điển hình của sự cạnh tranh không cân sức, điều này sẽ khiến Alibaba và JD.com khó có thể theo kịp. Bằng cách trợ cấp cho iPhone, Pinduoduo đã thu hút được những khách hàng cao cấp mà trước đây khó có thể tiếp cận. Tuy nhiên, nếu Alibaba và JD.com cũng trợ cấp cho iPhone, tất cả những gì họ nhận được chỉ là sự mua hàng lặp lại từ những khách hàng cũ.

Hai bên cạnh tranh trả cùng một chi phí và Pinduoduo đã có được lượng người dùng mới mà họ mong muốn nhất, trong khi Alibaba và JD.com chỉ có được dữ liệu của những người dùng đã kích hoạt và không thể trực tiếp chiếm được lượng người dùng cấp thấp hơn của Pinduoduo.

Nếu Pinduoduo chỉ phân phối "10 tỷ tiền trợ cấp" một cách đồng đều thì đây sẽ là "tăng trưởng dựa trên lưu lượng truy cập". Nhưng khi Pinduoduo chọn iPhone làm đòn bẩy, “khoản trợ cấp 10 tỷ” đã trở thành “tăng trưởng chiến lược”.

Đây cũng là lý do tại sao Zanyi và tôi quyết định thành lập Jiangyi Consulting để trở thành một công ty tư vấn thay vì một công ty quảng cáo. Vì các công ty tư vấn chịu trách nhiệm về chiến lược và các công ty quảng cáo chịu trách nhiệm về truyền thông, nên các công ty tư vấn về cơ bản sẽ giải quyết được nỗi lo lắng về tăng trưởng của khách hàng.

Sau hai năm kinh doanh và thực hiện một loạt các hoạt động với khách hàng, chúng tôi đã tóm tắt các vấn đề phát triển doanh nghiệp thành mười điểm mạnh chiến lược.

Nói chung, khi một khách hàng gặp phải khủng hoảng tăng trưởng, đó là vì họ không thể vượt qua được một số rào cản chiến lược nhất định. Nhưng trong quá trình giúp các công ty chinh phục những thành trì chiến lược này, tôi thấy rằng một số lý thuyết chiến lược thương hiệu cổ điển đã hoàn toàn không theo kịp sự phát triển của thời đại này, điều này thực sự đáng xấu hổ.

IV. Phần kết luận

Một lần nữa, tăng trưởng không hẳn là vấn đề giao thông mà là vấn đề chiến lược. Thời điểm càng khó khăn, chúng ta càng cần có chiến lược!

Trong hai năm qua, chúng tôi đã hoàn thiện phương pháp "tăng trưởng chiến lược" của mình.

Năm nay, chúng tôi đã nâng cấp phương pháp luận của mình thành “ lời kể chuyện kinh doanh ”, với hy vọng rằng nó sẽ dễ hiểu và dễ vận hành hơn. Chúng tôi cũng đã viết một báo cáo về “Câu chuyện kinh doanh” và đã được phát hành ngày hôm qua.

Vào khoảng tháng này, tôi sẽ tổ chức một lớp học trực tuyến kín với Udonmian, Giám đốc điều hành của Zanyi Growth Network, để phân tích chi tiết các nguyên tắc của "câu chuyện kinh doanh", các trường hợp thực tế và quy trình vận hành của phương pháp thực hành tại chỗ.

Tác giả: Tướng Lương

Tài khoản công khai WeChat: Tướng Liang (ID: 1072398)