Các thương hiệu đám đông có thể tăng doanh thu bằng cách nào?

Bài viết này tập trung vào các thương hiệu đám đông và phân tích sự khác biệt giữa các thương hiệu danh mục và thương hiệu đám đông thông qua các nghiên cứu điển hình, các phân khúc danh mục không thể mở rộng vô hạn về mặt lý thuyết, cách mở rộng các danh mục hạn chế đến mức cực đại và cách các thương hiệu đám đông có thể tạo ra sự tăng trưởng kinh doanh không giới hạn.

Trong số trước, chúng ta đã nói về các thương hiệu danh mục, tập trung vào mục tiêu trở thành thương hiệu đầu tiên trong danh mục. Thương hiệu crowd tập trung vào dịch vụ trọn gói.

Lý lẽ của ông là vận hành nhóm lưu lượng truy cập thương hiệu như một tên miền riêng. Trong bối cảnh lưu lượng truy cập ngày càng tăng, chúng tôi hiểu nhu cầu của người dùng, đồng sáng tạo với người dùng và tung ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu mua sắm trọn gói của người dùng.

Sự khác biệt ở đây là gì? Trước tiên, chúng ta hãy giải quyết vấn đề này đã.

1. Sự khác biệt giữa thương hiệu danh mục và thương hiệu đám đông

Đối với nhiều công ty, họ mong muốn bao phủ toàn bộ thị trường dân số nhưng lại không có đủ năng lực để cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tương ứng.

Cảm giác bất lực khi bỏ lỡ một cơ hội cũng giống như đứa trẻ đang chơi trò "chộp đồ ăn giữa không trung" trong một trung tâm mua sắm ở quận Triều Dương. Cậu bé nhìn thấy một đống đồ ăn nhẹ có thể là của mình, nhưng vì sải tay không đủ dài nên cậu chỉ có thể lấy được ba hoặc năm túi.

Nhưng cũng có một số ngành công nghiệp đặc biệt có thể tập trung nỗ lực vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ càng nhiều người tiêu dùng càng tốt. Đây là thương hiệu tiêu biểu nhất, chẳng hạn như giường y tế.

Vào năm 2016, giường y tế thông minh đã trở nên phổ biến ở Châu Âu và Hoa Kỳ, với tỷ lệ thâm nhập trên 35%. Nhưng ở Trung Quốc, chỉ có 2% người tiêu dùng biết đến và sử dụng những sản phẩm như vậy.

Năm đó, tôi vinh dự được điều tra một công ty sản xuất giường chăm sóc sức khỏe thông minh, Qisheng Technology, ở Gia Hưng, Chiết Giang. Công ty này được biết đến là nhà sản xuất giường chăm sóc sức khỏe thông minh lớn nhất thế giới, đã bán được hơn 500.000 giường trong năm đó, với giá trị thị trường hơn 20 tỷ nhân dân tệ, chiếm hơn 35% thị trường Hoa Kỳ và đứng đầu trong 10 năm liên tiếp.

Trước khi ra đời giường chăm sóc sức khỏe thông minh, nó được gọi là giường có thể điều chỉnh. Nguyên lý hoạt động của nó giống như giường nâng tay của bệnh viện, đầu và chân giường có thể nâng lên và hạ xuống. Công nghệ Qisheng là công ty đầu tiên chuyển đổi sản phẩm này từ mục đích sử dụng trong y tế sang mục đích sử dụng tại nhà và đã tối ưu hóa nhiều chi tiết khi sử dụng.

Các bước lặp lại chung bao gồm thay đổi thủ công sang điện và thay đổi nệm thông thường thành nệm mút hoạt tính; sau đó, thêm nguồn điện dự phòng, thay đổi điều khiển có dây ban đầu thành điều khiển từ xa và làm cho thiết bị động cơ nhỏ hơn, để vẻ ngoài sản phẩm và trải nghiệm người dùng có thể làm hài lòng người dùng.

Loại giường này phù hợp với nhiều đối tượng, bao gồm những người trẻ quan tâm đến chất lượng cuộc sống, những người trung niên chú trọng giữ gìn sức khỏe và những người cao tuổi mắc một số bệnh mãn tính, tất cả đều có những nhu cầu nhất định.

Theo người phụ trách Qisheng Technology, vợ của đối tác người Đức của công ty đã qua đời một cách lặng lẽ vào một đêm do lên cơn đau tim đột ngột. Đáng buồn thay, người chồng hoàn toàn không hề biết điều đó cho đến khi anh thức dậy vào buổi sáng và định hôn người bên cạnh.

Ngày nay, bệnh tim ngày càng phổ biến ở lứa tuổi trẻ hơn và tốc độ già hóa dân số toàn cầu đang diễn ra nhanh hơn, điều này gây lo lắng cho mọi người dùng. Việc hiểu rõ tình trạng thể chất của bản thân và những người thân yêu theo thời gian thực đã trở thành nhu cầu thiết yếu. Nếu bạn thậm chí còn không biết tình trạng thể chất của mình thì ai sẽ biết? Thực ra thì giường cũng ổn.

Vào năm 2012, Qisheng Technology bắt đầu theo dõi sức khỏe thể chất của người dùng thông qua giường y tế thông minh, bao gồm nhịp tim, mạch và các chỉ số vật lý khác. Trong trường hợp có bất kỳ chỉ số bất thường nào, giường y tế thông minh sẽ tự động điều chỉnh tư thế ngủ của người dùng.

Nếu ai đó ngáy, giường y tế thông minh sẽ tự động nâng hoặc hạ đầu giường để đảm bảo việc thở dễ dàng. Nếu việc điều chỉnh tư thế ngủ không hiệu quả, giường y tế thông minh sẽ đánh thức người dùng; nếu tình hình nghiêm trọng hơn, giường y tế thông minh cũng sẽ thông báo cho các số liên lạc khẩn cấp đã cài đặt trước hoặc gọi 120.

Giống như vòng đeo tay thông minh mà giới trẻ đeo, mọi hoạt động và dữ liệu đều được truyền đến ứng dụng trên điện thoại di động. Nó được kết nối thông qua mạng cục bộ, giúp toàn bộ hoạt động, giám sát và trực quan hóa dữ liệu sức khỏe trở nên thuận tiện hơn.

Tất nhiên, nếu chúng ta hy vọng rằng một sản phẩm lớn như vậy có thể tiếp cận được nhiều người nhất có thể thì chất lượng và trải nghiệm của chính sản phẩm đó chính là nền tảng.

Trong quá trình sản xuất giường chăm sóc sức khỏe thông minh, các thành phần cốt lõi cần có khung giường, nệm, tấm nâng và động cơ. Và những sản phẩm này không thể được sản xuất chỉ bởi một nhà máy duy nhất.

Thật trùng hợp là ở Gia Hưng, Chiết Giang, có những nhà máy sản xuất khung giường, nhà máy sản xuất nệm và nhà máy sản xuất ván nâng. Các nhà sản xuất này không chỉ phục vụ sản xuất phụ kiện giường chăm sóc sức khỏe thông minh mà còn là nhà cung cấp đầu nguồn cho các công ty nội thất gia đình khác, cung cấp các linh kiện sản phẩm tùy chỉnh cho các công ty này.

Đối với động cơ, bộ phận quan trọng nhất của giường chăm sóc sức khỏe thông minh, công ty đầu mối của Qisheng Technology là OKIN. Đây là một công ty do Đức sở hữu và là thành viên quan trọng của PM, nhà sáng tạo ra bộ truyền động tuyến tính. Tay nghề thủ công tinh tế, tiêu chuẩn nguyên liệu thô và tiêu chuẩn chất lượng thống nhất toàn cầu, dây chuyền sản xuất tiên tiến và thiết bị kiểm tra chất lượng mà công ty sử dụng đều được ngành công nghiệp công nhận.

Tất nhiên, động cơ mà công ty này sản xuất cũng là loại nhỏ nhất và có chất lượng tốt nhất so với các loại động cơ cùng loại.

Vào tháng 10 năm 2019, Qisheng Technology đã được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Thượng Hải, được biết đến là "cổ phiếu đầu tiên của giường điện thông minh". Giá phát hành là 44,66 nhân dân tệ một cổ phiếu và đạt mức giới hạn hàng ngày ngay trong ngày đầu tiên.

Tuy nhiên, thông qua bản cáo bạch, người ta phát hiện ra rằng các nhà máy sản xuất khung giường, nệm, ván nâng và thậm chí cả công ty OKIN của Đức đều thuộc về Qisheng Technology.

Điều này cũng gián tiếp phản ánh một vấn đề. Mô hình thâm nhập thị trường mục tiêu bằng một danh mục sản phẩm duy nhất đòi hỏi phải tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra sản phẩm. Một khi sản phẩm của bạn gặp vấn đề, niềm tin của toàn thị trường sẽ giảm mạnh; Khi sản phẩm của bạn bị thay thế bằng một sản phẩm hoàn toàn mới, hiệu suất của bạn cũng sẽ giảm mạnh.

Đây là một trò chơi lớn.

Tương ứng với thương hiệu danh mục là thương hiệu dân số. Có thể hiểu là "nhiều loại dành cho một nhóm người". Để đáp ứng nhu cầu của một nhóm người nhất định, thương hiệu cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà họ cần.

Điều này hơi giống với Meituan Dianping mà chúng ta đã nói trước đây, nơi neo đậu nền tảng cho những người đến ăn, uống và vui chơi. Nếu họ cần đồ ăn mang về, ứng dụng sẽ triển khai dịch vụ giao đồ ăn mang về trực tuyến và nếu họ cần taxi, ứng dụng sẽ cung cấp chức năng gọi taxi.

Nhưng đối với gã khổng lồ Internet nhỏ bé này, lượng người dùng mà Meituan Dianping phục vụ vẫn chưa đủ nhỏ.

bebebus, một thương hiệu sản phẩm dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh trong nước được thành lập vào năm 2019, tập trung vào nhóm mục tiêu cụ thể hơn.

Nhà đồng sáng lập kiêm giám đốc điều hành của Bebebus, Shen Ling, từng nói rằng nhóm người dùng đầu tiên của công ty tập trung vào các bà mẹ trẻ trong độ tuổi từ 25 đến 30, cung cấp cho họ nhiều sản phẩm khác nhau phục vụ cho nhu cầu chăm sóc cha mẹ và con cái, du lịch và các nhu cầu sử dụng khác.

Điều đáng chú ý hơn nữa là bebebus còn hướng đến đối tượng người dùng cao cấp là các bà mẹ trẻ trong độ tuổi từ 25 đến 30 . Thương hiệu này không rẻ như các thương hiệu nội địa khác. Cũi trẻ em Bebebus có giá 4.180 nhân dân tệ và xe đẩy có giá 4.980 nhân dân tệ, cao gấp 2-3 lần giá của các sản phẩm cùng loại.

Năm 2019, sản phẩm xe đẩy đầu tiên của thương hiệu này đã được ra mắt. Một tháng sau khi trực tuyến, một nửa số người dùng đã vào cửa hàng thông qua tìm kiếm trên Tmall; doanh số bán hàng vượt quá 10 triệu chỉ trong 3 tháng.

Trong lễ hội mua sắm 618 năm 2020, doanh số bán xe đẩy trẻ em Bebebus trên Tmall đã vượt quá 10 triệu, đứng đầu về doanh số bán xe đẩy trẻ em.

Trong sự kiện 618 năm 2021, doanh số bán hàng trong một ngày cao nhất của bebebus trên Tmall đạt gần 40 triệu và tổng doanh số trong suốt sự kiện đạt gần 100 triệu. Trong nửa đầu năm, doanh số bán hàng đa kênh của công ty đã vượt quá doanh thu gần 200 triệu đô la của cả năm 2020.

Bebebus đã thực hiện những cuộc thám hiểm gì quanh một vòng tròn nhỏ như vậy? Tóm lại, đó là sử dụng hệ thống giá cao cấp như một chỉ số để hướng tới các sản phẩm khác biệt có chất lượng cao và trải nghiệm cao.

Gen nhận thức của thương hiệu nội địa: thiếu tính cao cấp. Không chỉ có các thương hiệu dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh, mà còn bao gồm ô tô, đồ gia dụng, điện thoại di động, mỹ phẩm và thậm chí cả tách trà.

Nhưng trong hai năm trở lại đây, sự trỗi dậy của các thương hiệu trong nước đang thay đổi thực tế này.

Đầu tiên, thị phần của các thương hiệu Trung Quốc đang tăng lên. Theo số liệu thống kê từ Viện nghiên cứu Alibaba, 72% thị phần trực tuyến năm 2019 do các thương hiệu Trung Quốc chiếm giữ.

Thứ hai, sự chú ý dành cho các thương hiệu trong nước đã tăng lên. Năm 2021, mức độ quan tâm của người tiêu dùng đối với sản phẩm trong nước nhìn chung đã đạt gấp ba lần so với sản phẩm nước ngoài.

Điều này tạo ra cơ sở lớn cho các thương hiệu sản phẩm dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh trong nước mới nổi chiếm lĩnh các thị trường có giá cao hiện vẫn còn bỏ trống. Nhưng câu hỏi đặt ra là tại sao thương hiệu xe đẩy cho bà mẹ và trẻ sơ sinh Bebebus lại có thể bán được xe đẩy với giá 4.980 nhân dân tệ?

Quay trở lại 30 năm trước, giới kinh doanh đã từng có một câu hỏi tương tự: tại sao Starbucks có thể bán một tách cà phê với giá 5 đô la?

Vào đầu những năm 1990, các nhà lãnh đạo Starbucks đã có tầm nhìn bán cà phê với giá 5 đô la một cốc.

Tầm nhìn này hoàn toàn vô lý trong ngành công nghiệp vào thời điểm đó. Vào thời điểm đó, giá trung bình của một tách cà phê trên thị trường là 50 xu. 5 đô la là điều không thể nghĩ tới, hoàn toàn không thể!

Vậy họ đã làm điều đó như thế nào? Câu trả lời là nguyên tắc đóng gói.

Đầu tiên, bạn lấy một chiếc hộp ra và ghi một mức giá cao lên đó. Trong trường hợp của Starbucks, họ viết mức giá 5 đô la trên cốc. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho cốc và hộp.

Khi bạn có một chiếc hộp và mức giá cao, bạn bắt đầu nghĩ, chúng ta cần đặt gì vào chiếc hộp này để mức giá đó xứng đáng với khách hàng?

Quá trình này sẽ mở mang đầu óc và buộc bạn phải suy nghĩ lớn. Phương pháp này sẽ phá vỡ mô hình tinh thần gia tăng của bạn.

Họ sử dụng bao bì để tạo sự khác biệt hoàn toàn so với đối thủ cạnh tranh. Họ nhận ra rằng để mọi người vui vẻ chi 5 đô la cho một tách cà phê, họ cần tạo ra trải nghiệm hoàn toàn khác biệt cho người tiêu dùng và cung cấp thứ gì đó tốt hơn, vượt xa chuẩn mực.

Để xứng đáng với số tiền 5 đô la bỏ ra, họ trang trí quán cà phê rất thoải mái và thanh lịch, với ghế sofa da và lò sưởi ấm áp, và họ cung cấp hàng chục loại cà phê chất lượng cao để bạn lựa chọn, được pha chế chỉ trong vài phút sau khi bạn gọi món.

Bây giờ mọi người đang xếp hàng để mua nó, giá là 5 đô la, và mọi người có vẻ thích cà phê này. Khách hàng cảm thấy rằng mỗi xu bỏ ra đều xứng đáng.

Nguyên tắc đóng gói là cách suy nghĩ mà tất cả "giám đốc định giá" và giám đốc sản phẩm của công ty nên có.

Lấy một chiếc xe đẩy trẻ em ra và ghi giá 4.980 nhân dân tệ lên đó. Vậy, cần phải sáng tạo như thế nào khi đưa chiếc xe đẩy này vào để xứng đáng với giá tiền mà khách hàng bỏ ra?

Trước hết, bebebus cần phải suy nghĩ rõ ràng về nhu cầu của khách hàng?

Hiện nay, thị trường sản phẩm dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh đang có sự thay đổi thế hệ trong nhóm người tiêu dùng, khi các bậc cha mẹ trẻ sinh vào những năm 1990 và 1995 trở thành nhóm người tiêu dùng chính.

Môi trường phát triển của nhóm người này rất khác so với thế hệ trước:

Đầu tiên, GDP đã tăng gần 40 lần kể từ năm 1900 và quan điểm của họ về tiền tệ và tiêu dùng đã trở nên hợp lý và tiên tiến hơn.

Thứ hai, Internet đã trở thành một môi trường phát triển thời gian thực cho nhóm người này và tình trạng bất đối xứng thông tin ngoại tuyến truyền thống gần như đã biến mất.

Thứ ba, với trình độ học vấn trung bình của sinh viên đại học, quyết định mua hàng của những người trẻ có trình độ học vấn cao mang tính cá nhân và lý trí hơn.

Thứ tư, sinh ra trong thời đại toàn cầu hóa nhanh chóng và sức mạnh dân tộc mạnh mẽ, chúng ta ngày càng tin tưởng vào văn hóa truyền thống và sản phẩm trong nước.

Tóm lại, nhóm người này có khả năng chi trả cho các sản phẩm cao cấp và không mấy ấn tượng với định kiến ​​trước đây về các thương hiệu trong nước giá rẻ. Khi mua hàng, họ không chỉ nhìn vào vẻ ngoài ấn tượng mà còn bình tĩnh so sánh chất lượng.

Càng có nhiều nhóm thị trường như vậy thì tác động của tiếp thị và hùng biện bên ngoài sẽ càng nhỏ và sẽ càng có lợi cho sự phát triển của các thương hiệu tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm độc đáo.

Dựa trên nhu cầu của nhóm người này, bebebus bắt đầu đưa ra những ý tưởng mới.

Bước đầu tiên là phá vỡ sự trì trệ của ngành sản xuất xe đẩy.

Khảo sát cho thấy, khi mua sản phẩm cho mẹ và bé, các gia đình có mẹ và bé lần lượt coi trọng 74,8% và 39,5% chất lượng sản phẩm và chất liệu, trong khi chỉ có 33,0% coi trọng giá cả.

Điều này có nghĩa là hầu hết các gia đình có mẹ và em bé sẽ muốn chi nhiều tiền hơn để mua các sản phẩm dành cho mẹ và bé chất lượng cao với chất lượng được đảm bảo.

Nhưng thực hành truyền thống trong ngành này là gì? Gần giống như đồ nội thất truyền thống, đồ gia dụng và các ngành công nghiệp khác.

Trên thực tế, lợi nhuận trong ngành sản xuất đã xuống thấp đến mức chúng ta khó có thể tưởng tượng được. Đây là kết quả trực tiếp của việc các công ty thương mại điện tử phát động cuộc chiến giá cả. Nếu không có quyền mặc cả, các nhà sản xuất chỉ có thể tiếp tục giảm chi phí, khiến các thương hiệu trong nước phải chuyển sang phân khúc giá rẻ.

Trên thực tế, điều này đang làm cạn kiệt nguồn lực sản xuất của Trung Quốc.

Khi một thương hiệu mới xuất hiện và mọi người háo hức mua phụ kiện tốt, những mặt hàng đó có thể không còn được bán ở Trung Quốc nữa vì không còn nhu cầu. Ngành công nghiệp này đã hình thành nên một quán tính "không làm tốt mà làm rẻ". Theo thời gian, tất nhiên họ sẽ không biết cách làm ra những sản phẩm tốt nữa.

Hầu hết các công ty đều dựa vào quán tính để tồn tại, ngay cả khi quán tính này sẽ đưa công ty đến bờ vực thẳm.

Sự trì trệ của ngành sản xuất Trung Quốc đã dần dần đưa các công ty sản xuất vào tình trạng dư thừa công suất. Khi một công ty kiếm được tiền, họ sẽ mua nhà máy và thiết bị. Hai tháng sau, khi nhà máy bên cạnh mua thiết bị mới hơn thì thiết bị mới mà anh vừa mua đã lỗi thời.

Sau khi phá vỡ sự hạn chế cứng nhắc về giá cả, bebebus đã có những bước đột phá mới về chất lượng sản phẩm. Ví dụ, để nâng cao độ an toàn của xe đẩy, bebebus đã không chọn giải pháp ba ống hoặc hai ống truyền thống của ngành mà thay vào đó chọn sử dụng tựa lưng đúc phun lớn.

Về mặt triển khai thiết kế, do hạn chế của các giải pháp chuỗi cung ứng truyền thống, bebebus còn lựa chọn hợp tác với các chuỗi cung ứng chất lượng cao trong ngành, thậm chí là chuỗi cung ứng xuyên biên giới để hoàn thiện.

Người ta cho rằng xe đẩy và ghế an toàn cho trẻ em của Bebebus đã chọn cách thoát khỏi chuỗi cung ứng dọc của xe đẩy và thay vào đó hợp tác với chuỗi cung ứng cấp ô tô để sản xuất.

Dựa trên những hiểu biết sâu sắc trên về ngành, nhu cầu sản phẩm và cân nhắc về kinh nghiệm, bebebus đã tạo ra bảy dòng sản phẩm dành cho thế hệ bà mẹ trẻ cao cấp trong độ tuổi 25-35:

• bebebus Du lịch (các tình huống du lịch): xe đẩy em bé, ghế an toàn, địu em bé, túi mẹ, xe đẩy em bé
• bebebus Feed (cảnh cho ăn): đồ dùng ăn uống cho trẻ em, yếm trẻ em, khay đựng thức ăn bổ sung, ghế ăn cho trẻ em, bình sữa, hộp đựng sữa bột, máy trộn sữa nhiệt độ không đổi, máy làm thức ăn bổ sung
• bebebus Care (cảnh vệ sinh): bồn tắm trẻ em, chậu rửa trẻ em, bồn cầu, khăn lau trẻ em, bột giặt trẻ em, sữa tắm, dầu gội, kem dưỡng da
• bebebus Home (giấc ngủ tại nhà): xe đẩy, đồ dùng cho trẻ sơ sinh, cũi chơi, nôi, túi ngủ, đèn cho con bú
• bebebus Thể thao (thể thao ngoài trời): xe đạp thăng bằng, xe đạp điện, xe tay ga, xe đạp
• Đồ chơi bebebus (giáo dục học tập): đồ chơi bãi biển, đồ chơi khối xây dựng, đồ chơi giáo dục
• Trò chơi bebebus (trò chơi trong nhà): xe đẩy, xe ô tô xoắn, thảm bò, cũi chơi, cầu trượt

2. Về mặt lý thuyết, các phần tư phạm trù không thể được mở rộng vô hạn

Bebebus có thể mở rộng danh mục sản phẩm của mình hơn nữa không? Nếu bạn muốn thì không có gì là không thể.

Giống như Meituan Dianping, mua theo nhóm, mang về, khách sạn và du lịch, sạc dự phòng, gọi taxi... Wang Xing cho biết một trong những logic đằng sau hoạt động gọi taxi của Meituan là dựa trên nhu cầu của người dùng. Người dùng cần phải di chuyển để đến nhà hàng và cần phải đi taxi.

Vào thời điểm đó, có người nêu ra câu hỏi: sẽ có vấn đề khi mở rộng góc phần tư lấy con người làm trung tâm, tức là mở rộng một cách mù quáng - con người có quá nhiều nhu cầu, bạn có muốn đáp ứng tất cả không?

Giống như Amazon đã từng sản xuất điện thoại di động, họ cũng đã sản xuất công cụ tìm kiếm và Prime. "Caijing" cũng hỏi Vương Hưng, người dùng cũng có thể cần xem Taobao, tại sao bạn không xem Taobao?

Đối với một gã khổng lồ Internet như Meituan thì điều này thực sự không phải là không thể, nếu không thì sẽ không có thương mại điện tử Meituan như bây giờ.

Nhưng Vương Hưng tin rằng việc mở rộng phân khúc kinh doanh thực chất dựa trên năng lực. Cũng giống như khả năng của dịch vụ gọi xe trực tuyến và giao đồ ăn rất giống nhau - chúng chủ yếu hướng đến hoạt động ngoại tuyến, có cửa hàng ở nhiều thành phố khác nhau và sử dụng Internet để nâng cao trải nghiệm và giảm chi phí.

Trên thực tế, xét về mặt lý thuyết, mặc dù ranh giới danh mục sản phẩm của một công ty tập trung vào một nhóm người cụ thể, nhưng chúng không thể mở rộng vô hạn.

Ronald Coase, người sáng lập ra lý thuyết doanh nghiệp hiện đại, đã đưa ra bốn lý do để giải thích tuyên bố này theo góc độ chi phí tổ chức:

① Lợi nhuận từ tài năng kinh doanh có thể bị giảm.

Khi quy mô doanh nghiệp mở rộng, tài năng kinh doanh sẽ bị hạn chế. Quy mô doanh nghiệp càng lớn, phạm vi phân bố không gian của tổ chức kinh doanh càng rộng, khả năng ra quyết định kinh doanh sai lầm càng lớn, lợi nhuận càng thấp.

② Sử dụng các yếu tố sản xuất không tối ưu.

Ví dụ, khi quy mô doanh nghiệp mở rộng đến một mức độ nhất định, để tối đa hóa hiệu quả của mình, các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp sẽ tập trung nhiều năng lượng vào các hoạt động không hiệu quả như vận động các giám đốc điều hành cấp cao và xây dựng mạng lưới quan hệ giữa các cá nhân. Điều này sẽ trực tiếp dẫn đến mất hiệu quả và cũng có thể khiến các giám đốc điều hành cấp cao đưa ra quyết định sai lầm do thông tin bị bóp méo.

③Tăng lãng phí tài nguyên.

Ví dụ, quy mô doanh nghiệp càng lớn thì các mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp càng phức tạp và tiêu tốn nhiều nguồn lực về con người và vật chất để điều phối các mối quan hệ giữa các cá nhân.

④Giá cung ứng của một số yếu tố sản xuất tăng.

Các doanh nghiệp nhỏ có thể có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp lớn ở một số khía cạnh. Ví dụ, mọi người có thể thích làm người đứng đầu một doanh nghiệp nhỏ độc lập hơn là làm người đứng đầu một số phòng ban trong một doanh nghiệp lớn. Vì vậy, khi quy mô doanh nghiệp mở rộng, giá cung cấp kỹ năng quản lý sẽ tăng lên.

3. Làm thế nào để tối đa hóa việc mở rộng các danh mục sản phẩm có hạn?

Babycare là một trong những thương hiệu có phạm vi mở rộng sản phẩm rộng nhất. Là thương hiệu mua sắm trọn gói dành cho các bà mẹ mới sinh, thương hiệu này tạo ra các sản phẩm đáp ứng mọi nhu cầu của mẹ và bé, từ ghế đẩu đến khăn giấy và đồ ăn nhẹ, với hơn 30.000 mã sản phẩm.

Việc chăm sóc trẻ sơ sinh được thực hiện như thế nào? Có hai điểm chính:

Đầu tiên là khả năng quản lý hàng hóa trong suốt vòng đời của chúng. Một mặt, thông qua việc tinh chỉnh sản phẩm và hiểu rõ nhu cầu, chúng tôi kéo dài vòng đời sản phẩm hết mức có thể; Mặt khác, chúng tôi tiếp tục khám phá đường cong tăng trưởng thứ hai, đạt được thành công của từng sản phẩm mới và vượt qua sự gián đoạn trong tăng trưởng thương hiệu.

Thứ hai là khả năng quản lý người dùng trong suốt vòng đời của họ. Quản lý vòng đời thương hiệu của một người dùng chủ yếu tập trung vào mô hình AIPL, cụ thể là nhận thức, quan tâm, mua hàng và lòng trung thành.

Babycare cũng là một thương hiệu đã sản xuất ra nhiều sản phẩm được ưa chuộng. Khi Babycare lần đầu tiên bước chân vào thị trường sản phẩm dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh, hãng này đã trở nên nổi tiếng với sản phẩm địu eo.

Vào thời điểm đó, Babycare cũng quảng bá rằng sản phẩm ghế đẩu thắt lưng của mình được sản xuất dựa trên nghiên cứu thành công của TRUNG TÂM Y TẾ KANBEL, với thiết kế cải tiến về mặt công thái học của các sản phẩm dành cho trẻ em.

Là một danh mục sản phẩm thích hợp, các thương hiệu khác trong ngành chưa dành quá nhiều nguồn lực cho việc quảng bá sản phẩm ghế đẩu thắt lưng. Babycare đã nắm bắt được khoảng cách về mặt tinh thần này và với sự chứng thực của các tổ chức có thẩm quyền và chuyên môn như các trung tâm y tế ở nước ngoài, đã nhanh chóng liên kết "Babycare" và "đệm eo" trong tâm trí người dùng.

Trong giai đoạn 2017-2020, doanh số bán ghế đẩu cho bé của Babycare chiếm hơn 20% toàn bộ danh mục. Điều này dường như đã tạo ra một khoảng cách về mặt tinh thần giữa nó và các thương hiệu theo sau nó, chẳng hạn như Hug Bear, Love Rabbit và Goodbaby.

Sau đó quy mô bán hàng tăng dần. Một số người bắt đầu đặt câu hỏi về Trung tâm Y tế Campbell, thậm chí còn chỉ ra rằng nhiều sản phẩm của thương hiệu này không được phát triển tại Hoa Kỳ. Nhưng điều này dường như không ảnh hưởng đến doanh số bán các sản phẩm sau này của Babycare hay việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của hãng.

Trước đây có câu nói như thế này không? "Quy mô là liều thuốc giải cho mọi vấn đề." Nhiều vấn đề sẽ tự nhiên biến mất khi mở rộng quy mô.

Tạo ra các sản phẩm bán chạy trong danh mục, nhanh chóng giành được vị trí trong danh mục và thiết lập tư duy danh mục là những năng lực cốt lõi của Babycare. Trong những năm tiếp theo, thương hiệu này đã tạo ra những sản phẩm phổ biến trong lĩnh vực sản phẩm nhai, đồ dùng cho bà mẹ và trẻ em, sản phẩm cho ăn và thậm chí cả hàng tiêu dùng nhanh như khăn giấy và tã lót.

Trong quá trình này, Babycare chủ yếu khám phá những điểm yếu lớn nhất của các sản phẩm nhỏ. Ví dụ, đối với cũi trẻ em, người ta cho rằng cũi trẻ em được sơn không an toàn dù để khô tự nhiên bao lâu, trong khi khăn ướt được đánh bóng ở các chi tiết như độ dày, độ bền và khả năng chống vỡ.

Điều này cũng làm cho các sản phẩm Babycare trở nên tinh tế hơn và nâng cao năng lực cao cấp của thương hiệu. Giống như các sản phẩm tã lót, giá của một chiếc chỉ là 3,7 nhân dân tệ, cao hơn nhiều so với giá thị trường. Tuy nhiên, trong tổng mức tiêu thụ tã tích lũy hàng năm của Tmall 88VIP là 4,4 tỷ nhân dân tệ, Babycare được xếp hạng trong top ba.

Sự tích lũy của những sản phẩm phổ biến chất lượng cao và giá cao này cuối cùng đã đưa doanh số bán hàng hàng năm của Babycare lên tới 5 tỷ.

Nhưng nhìn lại, Babycare đã gia nhập thị trường sản phẩm dành cho bà mẹ và trẻ sơ sinh thông qua sản phẩm đai lưng vào năm 2014. Tính đến nay đã 10 năm và sản phẩm của công ty vẫn nằm trong top năm sản phẩm đai lưng trẻ em bán chạy nhất trên Tmall.

Ngoài ra, các sản phẩm Babycare còn nằm trong top 5 bảng xếp hạng của Tmall về tã, khăn lau trẻ em, cốc nước trẻ em, khăn tắm mềm trẻ em, bánh quy mọc răng, mì ăn liền và đồ dùng cho trẻ em.

Babycare kéo dài vòng đời sản phẩm của mình như thế nào khi vòng đời của hầu hết các sản phẩm phổ biến chỉ là một hoặc hai năm hoặc thậm chí vài tháng?

Giải thích về thị trường thiên về phía chuỗi cung ứng nhiều hơn. Một số phương tiện truyền thông đưa tin rằng trong số các SKU của Babycare có vòng đời hơn một năm, hình thức gia công ODM chiếm tới 50%. Hầu hết các nhà máy này đều là nhà cung cấp có quy mô vừa. Babycare sẽ dành một phần tiền quỹ hàng năm để đầu tư vào dây chuyền sản xuất của các nhà máy ODM này nhằm đảm bảo kiểm soát chất lượng.

Nhưng đối với một số mặt hàng tiêu dùng nhanh như khăn giấy và tã lót, họ cần phải xây dựng nhà máy riêng để sản xuất. Dựa trên mô hình sản xuất "tự sản xuất + OEM", Babycare có thể đảm bảo kiểm soát chất lượng và chi phí đầu vào của từng sản phẩm phổ biến để đạt được sự tồn tại lâu dài của sản phẩm.

Nhưng xét về góc độ nền tảng kinh doanh, việc người dùng có tiếp tục trả tiền cho bạn hay không chính là chìa khóa cho sự tồn tại của mọi sản phẩm.

Trong suốt thời gian qua, chúng ta đã bỏ qua việc hiểu biết và công nhận thị trường. Nhiều nhà quản lý chưa thực sự cố gắng tìm hiểu thị trường, cũng như chưa thực sự quan tâm đến người dùng.

Mục đích của thương hiệu là thu hút và giữ chân khách hàng. Nếu một doanh nghiệp không thể thu hút được một lượng người dùng nhất định có sức mua thì doanh nghiệp đó sẽ không thể tồn tại. Để giải quyết vấn đề của mình, người dùng luôn có nhiều sự lựa chọn. Thứ họ mua không phải là sản phẩm mà là giải pháp cho vấn đề.

Chỉ bằng cách làm việc không ngừng nghỉ để giúp người dùng giải quyết vấn đề tốt hơn, tức là cung cấp cho họ những chức năng tốt hơn, giá trị cao hơn và dịch vụ tiện lợi hơn, thì các thương hiệu mới có thể tồn tại và phát triển.

Để làm được điều này, trước tiên các thương hiệu phải hiểu “tốt hơn” có nghĩa là gì trong tâm trí người dùng.

Nói cách khác, lý do đằng sau doanh số bán hàng tốt trong thời gian dài của một sản phẩm thực chất là sự hiểu biết của người dùng. Đằng sau việc quản lý vòng đời sản phẩm thực chất là việc quản lý vòng đời người dùng.

Việc quản lý vòng đời thương hiệu của một người dùng chủ yếu tập trung vào mô hình AIPL, cụ thể là nhận biết, quan tâm, mua hàng và lòng trung thành. Chúng ta có thể phân tích chi tiết như sau:

Về mặt nhận thức, Babycare chủ yếu tập trung vào tiếp thị đột phá thương hiệu.

Ngoài việc mang trong mình gen thương hiệu nước ngoài sớm nhất, các bà mẹ Trung Quốc còn nổi trội về mặt giao tiếp xã hội. Ví dụ, vào Ngày của Mẹ năm ngoái, BabyCare đã thành lập các phòng chăm sóc mẹ và con tại nhiều trung tâm mua sắm, bệnh viện và nhà ga xe lửa, đồng thời phát động chủ đề #Love2Square# trên Weibo, kêu gọi thành lập thêm nhiều phòng chăm sóc mẹ và con hơn.

Người ta nói rằng chủ đề này đã gây nên cuộc thảo luận trên toàn bộ Internet vào thời điểm đó và thậm chí còn được các phương tiện truyền thông chính thức như CCTV.com đưa tin. Sự kiện tiếp thị này đã giúp hàng trăm triệu người dùng biết đến thương hiệu Babycare.

Về góc độ sở thích, Babycare chủ yếu tập trung vào việc xây dựng nội dung.

Guoji Data đã từng thống kê lượng phân phối nội dung liên quan đến mạng xã hội của Babycare và phát hiện ra rằng các kênh phân phối chính của công ty này nằm trên ba nền tảng lớn là Weibo, Douyin và Xiaohongshu, và tất cả đều có số lượng lên tới hàng chục nghìn.

Dữ liệu cho thấy số lượng tài khoản Weibo liên kết chiếm hơn 50% tổng nội dung quảng cáo, trong khi số lượng video liên kết với Douyin chiếm hơn 30% và số lượng ghi chú liên kết với Xiaohongshu chiếm hơn 15%.

Xét về tỷ lệ tương tác trên nền tảng, Douyin có lượng tương tác cao nhất, tiếp theo là Xiaohongshu, chiếm lần lượt 67% và 21%. Hoạt động của người dùng Weibo tương đối thấp.

Trên TikTok, các KOL trong lĩnh vực mẹ và bé như @隔壁柯妈, @花生爸爸冰糖妈, @小石妈妈 và @兔子妈妈说育儿 đều giới thiệu các sản phẩm Babycare cho người hâm mộ của họ. Trong phần bình luận bên dưới những video ngắn này, các từ khóa xuất hiện thường xuyên nhất là: trông đẹp quá, tôi xúc động, tôi hiểu rồi, tôi thực sự muốn mua một cái, bạn có một cái không?

Xét về góc độ mua hàng và lòng trung thành, cần chú ý nhiều hơn đến hoạt động cộng đồng của Babycare.

Lòng trung thành của người dùng được phản ánh qua việc mua hàng, mua lại, mua hàng liên danh mục, giới thiệu người dùng mới, v.v. Nền tảng của những điều này là chính sản phẩm, nhưng phần thưởng bổ sung cũng nằm ở hoạt động của cộng đồng người dùng.

Cộng đồng chăm sóc trẻ em không phải là điểm xử lý tập trung để phân phối phiếu giảm giá hoặc quảng cáo sản phẩm mới như mọi người thường nghĩ. Sau khi tích lũy được hơn 2,5 triệu cộng đồng, những thứ thực sự phục vụ người dùng và phản ánh giá trị chính là chìa khóa để giành được lòng trung thành của người dùng.

Ví dụ, video thương hiệu nổi tiếng của Babycare có tên “For the Only You in This World” cho thấy hình ảnh thực sự của nhau từ góc nhìn của hai mẹ con. Những video clip này thực chất là những câu chuyện có thật được Babycare thu thập từ cộng đồng người dùng, cho phép người dùng tham gia vào việc truyền bá thương hiệu và tạo ra nội dung có giá trị cho cộng đồng mẹ và bé.

Ví dụ, một bà mẹ đã đến Babycare và nói rằng con của bà đã sử dụng một món đồ chơi của thương hiệu này, thậm chí nó còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của bé, nhưng giờ món đồ chơi đó đã bị mất.

Vào thời điểm đó, sản phẩm này đã không còn trên thị trường trong một thời gian dài và không thể mua được. Để đạt được mục đích này, đội ngũ chăm sóc khách hàng của Babycare đã tìm thấy nguyên liệu thô và làm lại sản phẩm dành cho những em bé bị mất đồ chơi.

Những dịch vụ này dành cho người dùng trong cộng đồng chính là chìa khóa để thực sự đạt được lòng trung thành với thương hiệu.

4. Làm thế nào các thương hiệu đám đông có thể tạo ra sự tăng trưởng kinh doanh không giới hạn?

Đánh giá từ hoạt động của bebebus và babycare, bạn sẽ thấy rằng chìa khóa để các thương hiệu đám đông đạt được doanh thu gia tăng cuối cùng chỉ nằm ở một từ - hoạt động đám đông.

Thông qua mô hình AIPL, babycare đạt được lòng trung thành của người dùng trong tâm trí thương hiệu. Nhưng như thế vẫn chưa đủ. Mọi hoạt động tiếp thị đều phải đưa ra hướng dẫn hành động để khuyến khích người dùng mua, mua nhiều lần và thậm chí mời người dùng mới mua cùng. Đây chính là chìa khóa cho sự tồn tại của thương hiệu.

Hãy nhớ rằng mục đích của thương hiệu là thu hút và giữ chân người dùng. Nếu một doanh nghiệp không thể thu hút được một lượng người dùng nhất định có sức mua thì doanh nghiệp đó sẽ không thể tồn tại.

Khi nói đến tiếp thị người dùng đòi hỏi hành động, mô hình RFM là một mô hình kinh điển.

Karmaloop là một gã khổng lồ thương mại điện tử thời trang của Mỹ bắt đầu hoạt động trong một tầng hầm vào năm 1997. Vào thời kỳ đỉnh cao năm 2013, doanh số hàng năm vượt quá 127 triệu đô la, xếp hạng nhất trong ngành và trở thành nền tảng phân phối thương hiệu thời trang lớn nhất tại Hoa Kỳ.

Nhưng trong thời gian này, nhà sáng lập Greg Salk đã mắc một sai lầm rất cơ bản và bắt đầu một cuộc chiến giao thông nhằm đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng.

Cho dù là sản xuất chương trình truyền hình hay phát triển thị trường ngách mới, mục tiêu đều là chiếm lĩnh lối vào. Ngoài ra, rất nhiều nhân lực và nguồn lực vật chất đã được đầu tư vào Google Adwords, quan hệ công chúng, cửa hàng ngoại tuyến, phương tiện truyền thông in ấn, v.v.

Tuy nhiên, người dùng do lượng truy cập lớn mang lại không chính xác. Để cải thiện khả năng giữ chân khách hàng và thúc đẩy kiếm tiền, Greg đã phát minh ra phương pháp khuyến mại giảm giá. Kết quả thì rõ ràng. Nền tảng sẽ mất đi những người dùng cũ có giá trị cao, còn những người dùng mới được thu hút với giá cao thì có sức mua yếu.

Cuối cùng, Karmaloop đã được bán lại cho công ty cổ phần tư nhân Comvest với giá 13 triệu đô la. Mức giá này chỉ là doanh thu của tháng vừa qua.

Sau khi Comvest tiếp quản Karmaloop, công ty đã sa thải CEO Greg và đưa vào một giám đốc tiếp thị quyền lực, Drew Sanocki.

Điều đầu tiên Du Lu làm là kích hoạt người dùng và chuyển đổi những người dùng có giá trị thấp.

Ông tin rằng các công ty không nên đầu tư cùng một chi phí tiếp thị cho tất cả người dùng mà thay vào đó, hãy tìm ra những yếu tố sai lệch ngăn cản người dùng thông thường trở thành người dùng có giá trị cao và nỗ lực hết sức để giải quyết sự sai lệch đó.

Vì vậy, Dulu đã nghiên cứu dữ liệu giao dịch của Karmaloop trong 10 năm qua và phân tích dữ liệu này bằng mô hình RFM. Mô hình RFM, cụ thể là mức tiêu thụ gần đây nhất (Recency), tần suất tiêu thụ (Frequency) và số tiền tiêu thụ (Monetary).

Thông qua ba dữ liệu này, Du Lu đã chọn ra những người dùng có giá trị cao, mua lại nhiều lần, có mức chi tiêu cao và hiếm khi trả lại sản phẩm. Nhóm người này chỉ chiếm 1,3% lượng truy cập nhưng đóng góp tới 43% doanh thu.

Khi tóm tắt các hành vi phổ biến của những người dùng có giá trị cao này, Dulu nhận thấy rằng trong 80% trường hợp, người dùng sẽ đặt hàng hai lần và hoàn tất đơn hàng thứ hai trong vòng 30 ngày sau đơn hàng đầu tiên.

Điều này có nghĩa là hầu hết người dùng có giá trị thấp sẽ không thực hiện mua hàng lặp lại trong khoảng thời gian 30 ngày.

Giải pháp là ở đây: Nếu người dùng đặt hàng và không đặt hàng thứ hai trong vòng 30 ngày tới, thì ngày càng khó có thể trở thành người dùng có giá trị cao. Nhưng nếu một đơn đặt hàng được đặt trong vòng 30 ngày (đáp ứng hành vi của người dùng lý tưởng), có khả năng chuyển đổi thành người dùng có giá trị cao.

Nói cách khác, Karmaloop cần hướng dẫn người dùng mua lại trong vòng 30 ngày để chuyển đổi ngày càng nhiều người dùng có giá trị cao.

Vào thời điểm này, Dulu đã đưa ra hai kế hoạch:

Đầu tiên là nếu người dùng có cơ hội hoàn thành giao dịch mua thứ hai trong vòng 30 ngày, thì hãy quảng bá các sản phẩm lợi nhuận cao cho anh ta.

Thứ hai là nếu cơ hội người dùng hoàn thành giao dịch mua thứ hai trong vòng 30 ngày trở nên nhỏ hơn, thì hãy sử dụng thông tin chiết khấu lớn hơn để kích thích người dùng.

Khi nói đến hoạt động hàng ngày, Dulu không còn phát hành phiếu giảm giá cho người dùng mua hàng trong vòng 30 ngày. Khi vượt quá 30 ngày, các mức giảm giá khác nhau sẽ được đưa ra theo khoảng thời gian khoảng thời gian.

Cụ thể, trong vòng 30 ngày kể từ lần tiêu thụ đầu tiên của người dùng, hàng hóa có giá ban đầu sẽ được đẩy đến họ dưới dạng tương tác thông tin hàng ngày; Nếu không có mua lặp lại sau 30 ngày, một phiếu giảm giá 10% sẽ được đẩy cho họ; Nếu không có mua lặp lại sau 45 ngày, một phiếu giảm giá 20% sẽ được đẩy cho họ; Nếu không có mua lặp lại sau 60 ngày, phiếu giảm giá 30% sẽ được đẩy cho họ.

Khi người dùng thực hiện mua lặp lại ở một giai đoạn nhất định, toàn bộ cơ chế vận hành sẽ trở về điểm bắt đầu.

Với giao tiếp và động lực từng bước, người dùng có giá trị cao của Karmaloop bắt đầu tăng dần. Những gì Trudeau cần làm là kích hoạt và giữ lại chúng.

Tại thời điểm này, Dulu đã áp dụng chiến lược tiếp thị vòng đời, đó là cung cấp thông tin phù hợp cho đúng người vào đúng thời điểm.

Bước 1: Đối với người dùng mới, hướng dẫn họ mua hàng đầu tiên.

Sau khi Duru tiếp quản Karmaloop, anh ta biết rằng 90% tất cả các cửa hàng Shopify có doanh thu vượt quá 1 triệu đô la dựa trên Instagram để tiếp thị.

Do đó, anh ta đã chọn một người nào đó trong nhóm để chịu trách nhiệm về hoạt động của các nền tảng như Instagram và liên tục tìm kiếm các cơ hội hợp tác với KOL, hy vọng sẽ thu hút nhiều người dùng mới tham gia.

Ngoài ra, ông cũng phát hiện ra rằng có nhiều người nổi tiếng trên internet được gọi là "Haulers" trên YouTube: Họ thường bắn các đánh giá Unboxing về các thương hiệu hợp thời trang và giải thích cách mặc quần áo. Đương nhiên, những người hâm mộ của những người nổi tiếng internet này phải là khách hàng nhắm mục tiêu của Karmaloop.

Do đó, Karmaloop đã ký một số lượng lớn các vận chuyển, đã cho họ các sản phẩm đặc trưng của mình để đánh giá, và tổ chức các hoạt động và các hoạt động may mắn được tổ chức như "Theo dõi Instagram và để lại thông điệp để có được một thương hiệu hợp thời trang miễn phí".

Khi người dùng đăng ký hoặc đăng ký email, "Email Series Welcome" sẽ được ra mắt ngay lập tức, sử dụng 5-7 email để xây dựng thương hiệu tín nhiệm, truyền đạt giá trị của Karmaloop và quảng bá một số sản phẩm chữ ký.

Sau giai đoạn chào mừng, nhiều người dùng đã sẵn sàng để mua sắm. Tuy nhiên, có một "kẻ giết người vô hình" giữa sự tin tưởng xây dựng và thanh toán cuối cùng - tỷ lệ từ bỏ giỏ hàng. Dữ liệu từ năm 2016 cho thấy tỷ lệ từ bỏ trung bình của thương mại điện tử toàn cầu lên tới 77%.

Do đó, Dulu đã thiết lập một loạt các email để nhớ lại người dùng giỏ hàng bị bỏ rơi.

Bước thứ hai là giữ cho người dùng hoạt động thông qua chương trình VIP.

Đối với những người dùng đang hoạt động, Karmaloop cung cấp một chương trình VIP. Khi hành vi tiêu dùng của người dùng tương tự như người dùng có giá trị cao, người đó sẽ được liệt kê là VIP.

VIP có thể tham gia vào tiếp thị cụ thể tương ứng và thậm chí nhận được những lá thư cảm ơn từ nhóm.

Bước 3: Lấy lại người dùng cũ bị mất.

Trong thời hoàng kim của Greg, những người dùng đã hỗ trợ sự phát triển nhanh chóng của Karmaloop thực sự là những người dùng cũ có giá trị nhất trong mắt Truro. Thật không may, theo chiến lược giao thông của Greg, những người dùng cũ này tiếp tục rời đi, dẫn đến sự phá sản của Karmaloop.

Nếu Karmaloop có thể lấy lại những người dùng cũ này, sự tăng trưởng của nó chắc chắn sẽ bùng nổ.

Cuối cùng, Dulu đã kích hoạt thử nghiệm A/B, chia nhóm người dùng cũ bị mất thành nhiều nhóm 10.000 người và dần dần kiểm tra các kế hoạch khác nhau.

AB Testing có nghĩa là tạo hai phiên bản (A/B) trở lên (A/B/N), cho phép các nhóm khách truy cập (quần thể mục tiêu) có cùng thành phần (tương tự) để truy cập ngẫu nhiên các phiên bản này trong cùng một chiều, thu thập dữ liệu trải nghiệm người dùng và dữ liệu kinh doanh từ mỗi nhóm và cuối cùng phân tích và đánh giá phiên bản tốt nhất để áp dụng chính thức.

Trong quá trình thử nghiệm, Karmaloop đã thử giảm giá từ 10% đến 30%, phiếu giảm giá tiền mặt cho giao dịch mua tiếp theo, thẻ quà tặng, và thậm chí các thư viết tay và các cuộc gọi điện thoại từ CEO.

Sau nhiều lần thử, một số lượng lớn người dùng cũ bắt đầu nhận ra Karmaloop mới và dần dần trở lại nền tảng thương mại điện tử thời thượng này.

Mục tiêu cuối cùng là tăng doanh thu và đạt được lợi nhuận.

Cách tiếp cận của Karmaloop chủ yếu là để tăng giá trị đơn hàng trung bình. Dữ liệu cho thấy 35% doanh thu của Amazon đến từ việc bán chéo. Đó là, khi người dùng vừa mua Sản phẩm A, Sản phẩm B sẽ được giới thiệu cho anh ta thông qua Hiệp hội Thuật toán.

Đây là một trong nhiều cách để tăng giá trị đơn hàng trung bình. Trường hợp nổi tiếng nhất là bia và tã của Walmart.

Một ngày vào những năm 1990, một nhân viên thu ngân tại một siêu thị Walmart đã rất ngạc nhiên khi thấy rằng khi khách hàng kiểm tra, luôn có bia và tã trong xe mua sắm của họ. Sau khi điều tra, người ta thấy rằng tất cả họ đều là một nhóm người cha ở nhà.

Đầu tiên, về thời gian, họ mua tã và uống bia thường xuyên hơn vào cuối tuần so với các ngày trong tuần; Thứ hai, về tuổi tác, những đứa trẻ trong gia đình không quá hai tuổi; Thứ ba, họ thích xem các chương trình thể thao, và họ xem chúng trong khi uống bia; Cuối cùng, các chương trình thể thao Mỹ chủ yếu tập trung vào cuối tuần.

Vì vậy, khi một bà mẹ trẻ cần thay tã cho con vào cuối tuần, cô thường hỏi người cha đang xem trò chơi để mua nó. Khi người cha đi ra ngoài để mua tã, anh ta sẽ mang lại một chai bia.

Sau đó, Walmart sẽ đặt tã và bia cùng nhau, và doanh số của cả hai tăng lên.

Sử dụng các thuật toán tương tự để đề xuất các sản phẩm khác nhau, doanh thu của Karmaloop, tăng 30% trong vòng chưa đầy ba tháng và ROI của các hoạt động tiếp thị vòng đời của khách hàng đạt 500%.

Cuối cùng, Comvest đã biến Karmaloop thành một công ty có lợi nhuận trong tháng thứ 10 sau khi tiếp quản.

Tác giả: Huang Xiaojun, WeChat Tài khoản công cộng: Tài khoản công cộng: Phòng thí nghiệm thương hiệu Jingyan (ID: Jingyanlab)