Mười ngàn từ để giải thích về Lopia: Phiên bản Costco của Nhật Bản, doanh thu một cửa hàng vượt quá 600 triệu, ông vua siêu thị giảm giá thịt của Nhật Bản ra đời như thế nào?

Bắt đầu là một cửa hàng bán thịt, Lopia đã trở thành ông vua của các siêu thị thịt giảm giá tại Nhật Bản thông qua quá trình chuyển đổi và đổi mới liên tục. Bài viết này phân tích chi tiết những điều chỉnh chiến lược của Lopia ở các giai đoạn phát triển khác nhau, bao gồm cách công ty chuyển đổi từ một cửa hàng bán thịt truyền thống thành một siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện và sau đó thành một siêu thị thực phẩm tươi sống giảm giá, cũng như các cách tiếp cận độc đáo của công ty đối với quản lý chuỗi cung ứng, kiểm soát chi phí, xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị.

Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao ở các thị trấn, cứ vài bước lại có một cửa hàng đồ ăn nhẹ và ngày càng có nhiều chương trình giảm giá đồ ăn nhẹ, nhưng lại không có thương hiệu siêu thị giảm giá thành công nào trong danh mục thịt và sản phẩm tươi sống với mức chi tiêu trung bình của khách hàng cao hơn, nhu cầu khắt khe hơn và tần suất cao hơn không? Nguyên nhân là gì?

Trước hết, họ đang phải đối mặt với tác động của việc mua sắm trực tuyến. Các gã khổng lồ thương mại điện tử đều đang có kế hoạch phát triển thực phẩm tươi sống. Meituan dựa vào dữ liệu lớn để phát triển Siêu thị Xiaoxiang, Duoduo dựa vào lượng truy cập vào trang web chính để phát triển thị trường đang chìm, còn JD.com dựa vào mô hình siêu thị ngoại tuyến + kho hàng tự vận hành + nền tảng thương mại điện tử. Với lợi thế về chuỗi cung ứng quy mô lớn và hệ thống hậu cần mạnh mẽ, JD.com đã đạt được mục tiêu cung cấp thực phẩm tươi sống với giá thấp và giao hàng nhanh chóng.

Ngoài ra, các cửa hàng thực phẩm tươi sống cộng đồng ngoại tuyến đã thu hút thành công lượng lớn khách hàng trung thành nhờ vị trí gần cộng đồng, có thể tiếp cận trong vòng năm phút và lựa chọn thuận tiện.

Trong hoàn cảnh như vậy, các siêu thị thực phẩm tươi sống truyền thống và trung tâm mua sắm đã rơi vào tình thế khó xử khi bị thương mại điện tử và thực phẩm tươi sống cộng đồng chèn ép từ cả hai phía. Ngay cả Siêu thị Yonghui, "cổ phiếu thực phẩm tươi sống số 1", cũng đang thua lỗ qua từng năm và rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan trong hoạt động. Mặc dù Pang Donglai, một sinh viên gương mẫu về giảm giá mạnh, đã đưa ra hướng dẫn giảm giá cách đây một thời gian, nhưng hiệu quả không được lý tưởng cho lắm. Mặc dù Miniso, với mô hình kinh doanh tương tự như các thương hiệu giảm giá của Nhật Bản là Daiso và Seria, đã mua cổ phần của Yonghui vào tháng 9 năm 2014, thị trường vẫn đang chờ xem liệu Ye Guofu có thể chuyển đổi Yonghui thành công hay không.

Tuy nhiên, hiện nay khi toàn bộ ngành hàng, bao gồm thực phẩm, đồ gia dụng và đồ gia dụng, đều được giảm giá, việc chuyển sang giảm giá dường như là con đường tất yếu đối với ngành siêu thị thực phẩm tươi sống của Trung Quốc. Một mặt, sự bất ổn của môi trường kinh tế khiến người tiêu dùng nhạy cảm hơn với giá cả và mọi người đều theo đuổi trải nghiệm mua sắm tiết kiệm hơn; Mặt khác, thông qua việc chuyển đổi giảm giá, các siêu thị thực phẩm tươi sống có thể tối ưu hóa cơ cấu chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động, qua đó hồi sinh ngành siêu thị truyền thống vốn đang suy tàn.

Tuy nhiên, ngay cả Bàng Đông Lai, người đích thân chỉ đạo quá trình chuyển đổi giảm giá của Vĩnh Huy cũng đã bỏ cuộc giữa chừng. Liệu việc chuyển đổi giảm giá của các siêu thị thực phẩm tươi sống có phải là một đề xuất sai lầm?

Liệu họ có thể noi gương các cửa hàng đồ ăn nhẹ và chuyển đổi thành cửa hàng giảm giá không? Những khó khăn và điểm mấu chốt trong quá trình chuyển đổi giảm giá của các siêu thị thực phẩm tươi sống là gì?

Trên thực tế, trong ngành thực phẩm tươi sống tại Nhật Bản có siêu thị Lopia, đây là mô hình chuyển đổi giảm giá của các siêu thị thực phẩm tươi sống Trung Quốc.

Kể từ năm đầu tiên sau khi chuyển đổi, Lopia luôn duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ. Tốc độ tăng trưởng hàng năm về thực phẩm tươi sống của nước này đã đứng đầu cả nước trong năm năm liên tiếp. Doanh thu của công ty đã tăng từ 1,8 tỷ nhân dân tệ năm 2009 lên 17 tỷ nhân dân tệ năm 2023, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm là 21%. Đây là một trong số ít công ty bán lẻ tại Nhật Bản có thể duy trì tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận nhanh chóng. Doanh thu trung bình hàng năm của một cửa hàng có thể đạt tới 230 triệu nhân dân tệ. Mỗi nhân viên có thể đóng góp khoảng 10 triệu đô la vào doanh thu bán hàng mỗi năm và năng suất lao động gấp đôi mức trung bình của ngành bán lẻ Nhật Bản.

Là một mô hình giảm giá thực phẩm tươi sống tại Nhật Bản, thành công của Lopia chắc chắn không phải ngẫu nhiên. Làm sao nó có thể chiến thắng trên thị trường Nhật Bản vốn luôn hướng nội? Lịch sử phát triển và chiến lược kinh doanh của Lopia có thể mang lại bài học gì cho quá trình chuyển đổi siêu thị thực phẩm tươi sống của Trung Quốc thành siêu thị giá rẻ?

Hôm nay chúng ta tiếp tục loạt bài về "Vượt sông bằng cách cảm nhận con đường ở Nhật Bản". Bằng cách phân tích con đường thành công của quá trình chuyển đổi giảm giá của Lopia, đặc biệt là những vấn đề gặp phải và giải pháp ở từng giai đoạn quan trọng, chúng tôi sẽ cung cấp một số kinh nghiệm chuyển đổi và nguồn cảm hứng kinh doanh có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho ngành bán lẻ truyền thống của Trung Quốc, đặc biệt là các siêu thị và cửa hàng chủ yếu bán thực phẩm tươi sống.

Qua lịch sử phát triển kéo dài 54 năm và ba giai đoạn của Lopia, chúng ta có thể thấy được quá trình phát triển của công ty này từ một cửa hàng bán thịt thành ông vua của các sản phẩm tươi sống tại Nhật Bản.

Lopia 54 tuổi, ba giai đoạn phát triển

Giai đoạn một: (1971 – 1994) Bắt đầu từ một cửa hàng bán thịt và bước vào thị trường bán lẻ thực phẩm tươi sống!

Vào đầu những năm 1970, nền kinh tế Nhật Bản đang trong thời kỳ phát triển nhanh chóng và thu nhập bình quân đầu người tăng nhanh chóng. Theo số liệu thống kê của Văn phòng Nội các Nhật Bản, thu nhập bình quân đầu người của người Nhật Bản năm 1970 là 1.940 đô la Mỹ. Đến năm 1990, con số này đã tăng lên 25.430 đô la Mỹ, tăng hơn 10 lần chỉ trong vòng 20 năm. Sự gia tăng nhanh chóng về thu nhập đã dẫn đến sự thay đổi đáng kể trong nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng. Trong 20 năm qua, người Nhật đã chuyển từ việc đáp ứng nhu cầu cơ bản về thực phẩm và quần áo sang theo đuổi chất lượng cuộc sống cao hơn.

Dấu hiệu rõ ràng nhất của cuộc sống chất lượng cao là nhu cầu ngày càng tăng của người dân đối với thịt tươi và tần suất mua hàng cũng tăng.

Trong bối cảnh thị trường như vậy, vào năm 1971, một thanh niên tên là Hideo Takagi đã mở một cửa hàng bán thịt mang tên "Niku no Takaraya" tại thành phố Fujisawa, tỉnh Kanagawa, tập trung vào việc kinh doanh các sản phẩm từ thịt.

Tuy nhiên, là một người mới tham gia thị trường, "Meat Treasure House" đã phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các cửa hàng bán thịt truyền thống ngay khi mới mở. Nhật Bản là một quốc gia vừa tiên phong, vừa đổi mới và bảo thủ. Nhật Bản có gần 40.000 công ty có lịch sử hàng thế kỷ, chiếm 51,2% tổng số công ty trên thế giới, khiến nơi đây trở thành quốc gia có số lượng công ty có lịch sử hàng thế kỷ lớn nhất thế giới. Vào thời điểm đó, có rất nhiều cửa hàng bán thịt nhỏ truyền thống ở Nhật Bản đã kinh doanh nhiều năm và có lượng khách hàng cố định. Họ duy trì một thị phần nhất định bằng cách dựa vào lợi thế về mặt địa lý, thói quen mua sắm của khách hàng cũ và mối quan hệ với khách hàng. Ngoài ra, họ còn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các siêu thị lớn. Những siêu thị tổng hợp lớn mới mở này đã tận dụng lợi thế về quy mô kinh tế và hoạt động đa dạng, đưa việc bán thịt vào một trong những danh mục kinh doanh của mình và thu hút người tiêu dùng nhờ sức mạnh thương hiệu tổng thể và sự đa dạng của sản phẩm. Trong hoàn cảnh như vậy, "Ngôi nhà kho thịt" mới khai trương không được khách hàng ưa chuộng như cửa hàng bán thịt truyền thống, và chủng loại sản phẩm cũng không phong phú như siêu thị nơi có thể mua rau, thịt, hải sản và các nhu yếu phẩm hàng ngày tại một điểm dừng.

Dưới áp lực của họ, “Ngôi nhà thịt” đã dựa vào chiến lược nào để từng bước phát triển và lớn mạnh hơn trong khoảng cách này?

Nâng cấp sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng nâng cấp và khác biệt với các cửa hàng bán thịt truyền thống

Siêu thị Roudebaowu mới khai trương hoàn toàn không có khả năng cạnh tranh với các siêu thị tổng hợp và đáp ứng nhu cầu mua sắm một cửa của người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh đầu tiên mà Hideo Takata nhắm tới là cửa hàng bán thịt truyền thống. Những cửa hàng này chủ yếu phục vụ nhu cầu về thịt của cư dân ở các cộng đồng xung quanh. Tuy nhiên, vì được gọi là cửa hàng bán thịt truyền thống nên chúng khá bảo thủ và không có nhiều hiểu biết về thị trường. Vào thời điểm đó, nền kinh tế Nhật Bản đang phát triển nhanh chóng và thu nhập bình quân đầu người tăng đáng kể. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu của công chúng về thịt chất lượng cao hơn. Giống như chúng ta, khi thu nhập trung bình, chúng ta sẽ mua thịt lợn nuôi, nhưng khi thu nhập tăng lên, chúng ta sẽ muốn mua thịt lợn bản địa chất lượng cao hơn hoặc lợn đen núi. Khi các cửa hàng bán thịt cộng đồng truyền thống vẫn còn cung cấp thịt thông thường, Hideo Takagi, với tư cách là người mới tham gia, đã nhạy bén nhận thấy xu hướng nâng cấp của người tiêu dùng. Ông muốn đáp ứng những nhu cầu mà các cửa hàng bán thịt truyền thống không đáp ứng được, tạo sự khác biệt so với các cửa hàng bán thịt truyền thống và chuẩn bị cung cấp các sản phẩm thịt chất lượng cao.

Vào thời điểm đó, các cửa hàng bán thịt truyền thống đều được giao hàng bởi các nhà cung cấp. Để đảm bảo chất lượng cao của thịt bán ra, Hideo Takagi đã đến thăm các trang trại và nhà cung cấp thịt ở nhiều nơi khác nhau từ nguồn gốc để hiểu sâu hơn về phương pháp chăn nuôi, chất lượng thức ăn, quy trình giết mổ và chế biến cũng như các khía cạnh khác. Thông qua các chuyến thăm thực tế, Roudebaowu đã thiết lập bộ tiêu chuẩn sàng lọc thịt riêng của mình. Ông mua từ nguồn và lựa chọn một số trang trại sử dụng phương pháp chăn thả tự nhiên và cho ăn khoa học. Mặc dù thịt bò từ những trang trại này đắt hơn, nhưng thịt mềm hơn, kết cấu trong hơn và tỷ lệ mỡ/nạc cũng tốt hơn. So với thịt bò từ các cửa hàng bán thịt truyền thống, thịt bò ở đây có hương vị ngon hơn và các sản phẩm này đã được đón nhận nồng nhiệt ngay khi ra mắt.

Cung cấp dịch vụ cắt thịt khác biệt theo nhu cầu của người tiêu dùng

Chỉ cung cấp các sản phẩm thịt chất lượng cao thôi là chưa đủ. Thật khó để nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bạn cũng cần có một số lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các cửa hàng khác.

Hideo Takagi quan sát thấy rằng sau khi người tiêu dùng mua thịt, họ sẽ về nhà và chế biến lại theo món ăn họ muốn làm. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, cả cửa hàng bán thịt và siêu thị ở Nhật Bản đều chỉ cung cấp dịch vụ cắt đơn giản. Sau khi chứng kiến ​​cảnh tượng này, Hideo Takagi đã thuê một người bán thịt chuyên nghiệp vào cửa hàng của mình. Những người bán thịt này có thể cung cấp dịch vụ cắt chính xác và chi tiết theo nhu cầu nấu nướng khác nhau của khách hàng. Ví dụ, đối với những thực khách thích ăn lẩu, người bán thịt có thể thái thịt bò thành những lát có độ dày đều nhau, kích thước phù hợp để thực khách dễ chế biến; đối với thịt lợn cần hầm, có thể thái thành từng miếng theo yêu cầu của khách hàng và có thể đưa ra gợi ý cắt thịt phù hợp theo phương pháp nấu của các món ăn khác nhau. Loại dịch vụ chuyên nghiệp này đã nâng cao đáng kể trải nghiệm mua sắm của khách hàng, giúp họ cảm nhận được sự chuyên nghiệp và chu đáo khác biệt so với các cửa hàng bán thịt truyền thống và siêu thị tổng hợp. Bằng việc cung cấp các dịch vụ có giá trị gia tăng trong chế biến thịt, “Meat Treasure House” đã dần tạo dựng được uy tín tốt trong khu vực.

Sau đó, dựa vào danh tiếng đã gây dựng được tại địa phương, "Niku no Treasure House" dần mở thêm hơn 10 chi nhánh và khẳng định được chỗ đứng vững chắc trên thị trường thịt địa phương.

Trong giai đoạn đầu phát triển, Roudebaowu chủ yếu nhắm vào các cửa hàng bán thịt truyền thống, tức là hái những quả hồng mềm nhất trước. Roudebaowu dựa vào các sản phẩm chất lượng cao hơn và dịch vụ chu đáo hơn để giáng một đòn giảm quy mô vào các cửa hàng bán thịt truyền thống chỉ có một hoặc hai cửa hàng. Tuy nhiên, một công ty không thể duy trì mãi vùng an toàn đã tạo ra ở giai đoạn đầu. Điều duy nhất không thay đổi trên thế giới này là sự thay đổi liên tục. Tuy nhiên, khi môi trường kinh tế và lối sống của người tiêu dùng Nhật Bản thay đổi, "Meat Treasure House" đã phải trải qua một cuộc chuyển đổi, mở ra giai đoạn quan trọng thứ hai của LOPIA.

Giai đoạn thứ hai: 1994-2009, chuyển đổi từ một cửa hàng bán thịt đơn lẻ thành một siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện

Khoảng năm 1990, tỷ lệ người làm việc trong ngành công nghiệp dịch vụ ở Nhật Bản đạt 60%. Tôi xin giải thích ngắn gọn về ý nghĩa của ngành công nghiệp bậc ba. Điều kiện tiên quyết của ngành công nghiệp bậc ba là ngành công nghiệp sơ cấp và thứ cấp. Ngành công nghiệp chính là nông nghiệp, ngành công nghiệp phụ là công nghiệp và ngành công nghiệp thứ ba là ngành dịch vụ. Ví dụ, khi bạn đến một cửa hàng để mua một miếng thịt bò, người chăn nuôi gia súc thuộc ngành công nghiệp chính, lò mổ thuộc ngành công nghiệp phụ và cửa hàng bán thịt thuộc ngành công nghiệp bậc ba. Nhìn chung, tỷ trọng ngành công nghiệp dịch vụ càng cao thì nền kinh tế của quốc gia đó càng phát triển. Vào năm 2024, ngành công nghiệp dịch vụ sẽ chiếm 54,37% ở Trung Quốc, 72,9% ở Nhật Bản và 81,89% ở Hoa Kỳ. Sự phát triển kinh tế nhanh chóng trong những năm 1990 đã dẫn đến sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghiệp bậc ba của Nhật Bản và số lượng người làm việc trong ngành công nghiệp bậc ba, chẳng hạn như công nhân viên chức và công nhân lao động chân tay trong ngành dịch vụ, tiếp tục tăng. Họ bận rộn với công việc, tan làm muộn, tổ chức tiệc tối sau giờ làm và về nhà rất muộn. Ví dụ, nếu tôi là người độc thân và muốn tự nấu ăn, tôi cần phải đến cửa hàng bán thịt để mua thịt, đến cửa hàng bán rau để mua rau, đến cửa hàng bán cá để mua cá và đến cửa hàng bán gạo để mua gạo. Để chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu cho một bữa ăn, tôi cần phải đến bốn cửa hàng. Đối với người tiêu dùng, điều này không hiệu quả về mặt thời gian và hiệu quả mua sắm.

Nhịp độ làm việc nhanh khiến người tiêu dùng có yêu cầu cao hơn về sự tiện lợi khi mua thực phẩm tươi sống. Trong thời kỳ này, các siêu thị thực phẩm tươi sống được người tiêu dùng ưa chuộng vì hàng hóa đa dạng, phong phú. Gà, vịt, cá, gạo, mì, dầu ăn, nhu yếu phẩm hàng ngày, quần áo, v.v. đều có thể mua tại một điểm dừng chân tại siêu thị tổng hợp. Hơn nữa, vì các siêu thị tổng hợp mua hàng với số lượng lớn nên giá thành sản phẩm của họ có thể thấp hơn giá ở các cửa hàng bán thịt. Trong giai đoạn này, các siêu thị tổng hợp nhanh chóng xuất hiện và thay thế các chợ nông sản truyền thống và các cửa hàng bán thịt nhỏ, trở thành xu hướng chủ đạo trên thị trường lúc bấy giờ. Theo báo cáo, khi mua thực phẩm tươi sống, hơn 70% người dân Nhật Bản ưa chuộng các siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện có thể cung cấp dịch vụ mua sắm một cửa để giảm thời gian và chi phí mua sắm.

Trong khi đó, danh mục sản phẩm của “Thịt Bảo Tàng” quá đơn điệu, không thể đáp ứng được nhu cầu mua sắm một cửa của người tiêu dùng. Về mặt mua hàng, so với các siêu thị thực phẩm tươi sống tổng hợp, do quy mô mua hàng hạn chế nên không có được mức giá mua cạnh tranh hơn, dẫn đến trực tiếp không có lợi thế về giá bán sản phẩm. Ngoài ra, về mặt tiêu chuẩn hóa sản phẩm và kiểm soát chất lượng, mặc dù “Meat Treasure House” có sự đảm bảo nhất định về chất lượng thịt, nhưng do quy mô nhỏ, tiếng nói không đủ nên khó có thể đảm bảo từng lô sản phẩm đều đạt tiêu chuẩn chất lượng cao ổn định. Điều này đã ảnh hưởng đến quyết định mua hàng và lòng trung thành của người tiêu dùng ở một mức độ nhất định. Takagi Hideo nhận ra rằng ngành thực phẩm tươi sống hiện đang trong giai đoạn chuyển đổi từ hoạt động đơn lẻ truyền thống sang hoạt động toàn diện và tiện lợi. Nếu “Ngôi nhà thịt kho” không thích ứng được với sự thay đổi của thị trường thì sẽ đứng trước nguy cơ bị đào thải.

Vì vậy, từ năm 1994, “Ngôi nhà kho báu thịt” đã dần dần bổ sung thêm rau, trái cây, thực phẩm nấu chín, hải sản và các loại khác trên cơ sở các sản phẩm từ thịt, chuyển đổi thành siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện và đổi tên thành “YUTAKARAYA”, có nghĩa là: kho báu của sự phong phú.

Nhưng ngay khi quá trình chuyển đổi bắt đầu, Hideo Takagi đã sớm gặp phải những vấn đề mới.

Không đủ kinh nghiệm trong quản lý danh mục

Mỗi loại sản phẩm tươi sống có đặc điểm riêng và yêu cầu quản lý riêng. Ví dụ, đối với trái cây, táo có thể được lưu trữ trong hơn một tuần mà không ảnh hưởng đến doanh số bán hàng, nhưng dâu tây không thể bán được nếu thời gian lưu trữ vượt quá hai ngày. Ví dụ, củ cải có thể bảo quản trong một tuần mà không ảnh hưởng đến doanh số, nhưng lá của các loại rau lá xanh có thể héo sau ba ngày ở nhiệt độ phòng. Việc bảo quản rau củ quả cũng vậy, mỗi loại sản phẩm có yêu cầu về thời gian và nhiệt độ bảo quản khác nhau. Nếu một cửa hàng có 20 loại rau, sẽ cần 20 phương pháp bảo quản khác nhau. Nếu có hải sản thì yêu cầu bảo quản sẽ cao hơn. Có những yêu cầu về nhiệt độ và độ ẩm trong quá trình lưu trữ và vận chuyển. Ví dụ, cá nước mặn thường phải được bảo quản ở nhiệt độ cụ thể, và thời hạn sử dụng của cá nước ngọt có thể chỉ là vài giờ; thực phẩm nấu chín liên quan đến các vấn đề quản lý như chế biến, thời hạn sử dụng và an toàn thực phẩm. Hideo Takagi trước đây tập trung vào quản lý thịt trong một thời gian dài và thiếu kinh nghiệm quản lý các danh mục khác, dẫn đến khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng ổn định, tính liên tục của nguồn cung và tính hợp lý của hàng tồn kho nhiều loại hàng hóa khác nhau trong giai đoạn đầu. Thường xuyên xảy ra các vấn đề như hết hàng và mất mát hàng hóa quá nhiều.

Khó khăn trong việc tích hợp chuỗi cung ứng

Để hỗ trợ việc bán nhiều loại sản phẩm, cần thiết lập mối quan hệ hợp tác với nhiều loại nhà cung cấp khác nhau và tích hợp nhiều chuỗi cung ứng. Điều này có nghĩa là phải phối hợp công việc của nhiều nhà cung cấp ở nhiều khâu như mua sắm, phân phối và kiểm soát chất lượng, đồng thời phải đối mặt với nhiều thách thức như quản lý nhà cung cấp phức tạp, hậu cần và phân phối không hiệu quả. Ví dụ, khi hợp tác với các nhà bán buôn rau quả, sự thay đổi theo mùa có thể dẫn đến nguồn cung không ổn định. Ví dụ, mưa lớn vào mùa hè có thể làm gián đoạn nguồn cung cấp rau ở một số khu vực. Khi hợp tác với các nhà phân phối thủy sản, cần giải quyết vấn đề kết nối chuỗi vận chuyển lạnh kém. Nếu nhiệt độ của chuỗi lạnh thay đổi trong quá trình vận chuyển, độ tươi ngon và chất lượng của hải sản sẽ bị ảnh hưởng. Những điều này đã mang đến những thách thức đáng kể cho hoạt động của "Fengsheng Treasure Pavilion".

Để nhanh chóng và thuận lợi chuyển đổi thành siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện và học hỏi kinh nghiệm quản lý liên quan, Hideo Takagi đã áp dụng chiến lược mời các chủ doanh nghiệp cá thể như nhà bán buôn rau quả, nhà phân phối hải sản và nhà chế biến thực phẩm nấu chín đến định cư và vận hành.

Những cá nhân tự kinh doanh này có kinh nghiệm phong phú về chuỗi cung ứng và kinh nghiệm bán hàng dày dặn trong lĩnh vực của họ. Sự gia nhập của họ đã nhanh chóng làm phong phú thêm dòng sản phẩm của cửa hàng Fengsheng Treasures. Ví dụ, hãy mời những người bán buôn rau quả địa phương có uy tín. Với sự hiểu biết về nguồn gốc, mùa vụ và nhu cầu thị trường, họ có thể cung cấp các loại rau, trái cây tươi ngon, đa dạng, phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng địa phương; Các nhà phân phối hải sản có thể sử dụng mạng lưới thu mua và phương pháp bảo quản, vận chuyển chuyên nghiệp của mình để đảm bảo độ tươi ngon và chất lượng của các sản phẩm hải sản. Thông qua mô hình hợp tác này, “Fengsheng Treasure Pavilion” đã nhanh chóng khắc phục được những thiếu sót và làm phong phú thêm danh mục sản phẩm của mình trong thời gian ngắn. Đồng thời, trong quá trình hợp tác với từng doanh nghiệp này, công ty đã dần học hỏi được kinh nghiệm quản lý kinh doanh của họ. Sau khi cải tạo, Nhà Bảo Vật Phong Thánh đã đạt được những thành quả đáng ghi nhận. Những khách hàng trước đây chỉ mua thịt tại “Meat Treasure House” giờ đã trở thành những khách hàng trung thành hơn vì họ có thể mua những sản phẩm tươi sống khác mà họ cần tại cùng một siêu thị; Đồng thời, các danh mục sản phẩm mới này cũng thu hút người tiêu dùng vốn thường mua trái cây, rau củ, hải sản và các sản phẩm khác ở nơi khác. Nhờ đó, doanh số bán hàng tăng đáng kể, lượng khách hàng tiếp tục mở rộng và chủng loại hàng hóa ngày càng phong phú. Đây cũng là bước tiến quan trọng để "Ngôi nhà kho báu Phong Thịnh" chuyển đổi thành công từ một cửa hàng bán thịt đặc sản đơn thuần thành một siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện.

Mặc dù mô hình này giúp Fengsheng Treasure House nhanh chóng đạt được sự chuyển đổi trong ngắn hạn nhưng về lâu dài nó cũng có những nhược điểm:

Tăng tính phức tạp của quản lý

Các siêu thị thực phẩm tươi sống cần quản lý cả các nhà cung cấp cố định hiện có và số lượng lớn các sản phẩm kinh doanh riêng lẻ. Việc thiếu các tiêu chuẩn thống nhất làm tăng tính phức tạp và chi phí quản lý.

Chất lượng sản phẩm khó kiểm soát

Mỗi doanh nghiệp đều có những tiêu chuẩn khác nhau về chất lượng sản phẩm, nhằm đảm bảo khách hàng có thể mua được sản phẩm an toàn. Hideo Takata đã đầu tư rất nhiều nguồn lực để theo dõi và kiểm tra hàng hóa do từng doanh nghiệp cung cấp. Mặc dù tốn nhiều nhân lực và vật lực nhưng hiệu quả không có gì nổi bật. Các doanh nghiệp riêng lẻ rất khó có thể thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn của siêu thị.

Duy trì hình ảnh thương hiệu

Sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp riêng lẻ đã mang đến nhiều phong cách kinh doanh đa dạng, nhưng cũng kéo theo tiêu chuẩn dịch vụ không đồng đều. Để thống nhất các tiêu chuẩn, nhóm của Hideo Takada cần phải dành nhiều thời gian và công sức để duy trì hình ảnh và định vị thương hiệu.

Do đó, sau khi thành thạo việc quản lý tất cả các danh mục sản phẩm, Hideo Takagi đã cân nhắc những ưu và nhược điểm và bắt đầu giành lại quyền quản lý tất cả các danh mục. Ông đã thay đổi mô hình kinh doanh thực phẩm thông thường, rau củ, đồ ăn chín và hải sản từ mô hình cửa hàng cố định sang mô hình bán hàng trực tiếp và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn của riêng mình.

Và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình bằng cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối hậu cần.

Ví dụ, trong việc thu mua rau, họ mô phỏng trải nghiệm thu mua thịt, thu mua trực tiếp từ nguồn, hợp tác trực tiếp với các cơ sở trồng trọt quy mô lớn và lựa chọn trái cây, rau củ theo tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng của riêng họ.

Đối với hải sản, cần trao đổi trước về các tiêu chuẩn và hợp tác với các đội tàu đánh cá đủ tiêu chuẩn và các nhà cung cấp nuôi trồng thủy sản chuyên nghiệp để đảm bảo nguồn cung tươi ngon và ổn định.

Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần nên thành lập đội ngũ hậu cần và phân phối của riêng mình, cải thiện hiệu quả hậu cần và phân phối bằng cách lập kế hoạch tuyến đường phân phối hợp lý và đảm bảo rằng tất cả các loại sản phẩm tươi sống có thể được giao đến các cửa hàng một cách kịp thời và tươi ngon.

Việc triển khai bộ biện pháp này đã giảm thiểu lãng phí và rủi ro ở các khâu trung gian bằng cách kết nối trực tiếp với các nhà cung cấp thượng nguồn và tối ưu hóa quy trình phân phối, cải thiện kết quả hoạt động chung, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về độ tươi ngon và kịp thời của các sản phẩm tươi, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

Với những biện pháp này, Takagi Hideo đã thành công trong việc chuyển đổi từ một cửa hàng bán thịt đơn lẻ thành một siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện; hiệu suất hoạt động của công ty đang bùng nổ;

Năm 2007, có khoảng 21 cửa hàng Fengsheng Treasure House với doanh thu hàng năm là 18 tỷ yên.

Vào thời điểm này, "Phong Thánh Bảo Các" có vẻ như đang trong thời kỳ thịnh vượng, nhưng những thay đổi sau đó của hoàn cảnh thị trường đã dần đưa nó đến bờ vực đào thải, buộc nó phải chuyển đổi để tồn tại.

Giai đoạn thứ ba: Từ năm 2011 đến nay, chuyển đổi từ siêu thị thực phẩm tươi sống tổng hợp sang siêu thị thực phẩm tươi sống giảm giá

Năm 2011 là bước ngoặt quan trọng đối với Lopia.

Kể từ khi bong bóng bất động sản Nhật Bản nổ ra, nền kinh tế Nhật Bản đã rơi vào tình trạng trì trệ kéo dài. Theo số liệu từ Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản, từ năm 1995 đến năm 2010, tốc độ tăng trưởng GDP thực tế bình quân đầu người của Nhật Bản vẫn ở mức thấp hoặc thậm chí là âm, tăng trưởng thu nhập hộ gia đình gần như trì trệ và người tiêu dùng phải đối mặt với áp lực kinh tế rất lớn. Trong môi trường kinh tế này, mọi người trở nên nhạy cảm hơn với giá cả của nông sản tươi. Người tiêu dùng trở nên thận trọng hơn khi mua sắm, so sánh giá cả cẩn thận giữa các cửa hàng khác nhau và có xu hướng lựa chọn những kênh có giá cả phải chăng hơn. Mọi người đã bắt đầu cắt giảm việc tiêu thụ các kênh đắt tiền hoặc các sản phẩm tươi sống đắt tiền. Lấy thịt bò làm ví dụ, do ảnh hưởng kinh tế, lượng tiêu thụ thịt bò hàng năm của Nhật Bản đã giảm từ 8 kg/người vào năm 2000 xuống còn 6 kg vào năm 2011. Riêng lượng tiêu thụ thịt bò đã giảm 25%. Có thể bạn không hiểu rõ về con số 25%. Ví dụ, mức tiêu thụ bình quân đầu người tại thị trường dịch vụ ăn uống của Trung Quốc là 42,6 nhân dân tệ vào năm 2023 và mức tiêu thụ bình quân đầu người giảm xuống còn 42,1 nhân dân tệ vào năm 2024, giảm 1,2%. Những người bạn đã làm việc trong ngành dịch vụ ăn uống 24 năm đều cảm thấy vô cùng lạnh lẽo. Nhưng 25% bằng 20 lần của 1,2%. Bạn có thể tưởng tượng được môi trường thị trường Nhật Bản lúc đó tàn khốc như thế nào.

Mặt khác, bối cảnh cạnh tranh của ngành bán lẻ đã có những thay đổi sâu sắc trong giai đoạn này. Sự xuất hiện của các cửa hàng giảm giá như OK Supermarket và Don Quijote, sử dụng chiến lược giá thấp làm lợi thế cạnh tranh cốt lõi, đã thu hút một lượng lớn người tiêu dùng quan tâm đến giá cả. Các cửa hàng tiện lợi như 7-11 và Lawson, với các cửa hàng trải rộng, mô hình phục vụ 24 giờ và nguồn cung cấp thực phẩm ăn liền và nhu yếu phẩm hàng ngày phong phú, đáp ứng nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng trong các tình huống khẩn cấp và thu hút thêm khách hàng khỏi các siêu thị truyền thống. Khi số lượng siêu thị thực phẩm tươi sống trên thị trường tiếp tục tăng, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên khốc liệt và các siêu thị thực phẩm tươi sống lớn cũng bắt đầu tham gia vào cuộc chiến tay đôi. Để cạnh tranh giành thị phần hạn chế, các siêu thị chủ yếu cạnh tranh khách hàng thông qua các cuộc chiến giá thường xuyên và nhiều hoạt động khuyến mại khác nhau, dẫn đến biên lợi nhuận của toàn ngành liên tục bị thu hẹp.

Mặc dù “Fengsheng Treasure Pavilion” hiện đã trở thành siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện nhưng lại một lần nữa đứng trước nguy cơ bị đào thải do sự thay đổi của môi trường thị trường.

Đầu tiên, so với mô hình kinh doanh doanh thu cao, lợi nhuận thấp của Don Quijote và OK Supermarket, mô hình kinh doanh của các siêu thị thực phẩm tươi sống tổng hợp khó có thể đáp ứng được nhu cầu tiết kiệm chi phí của người tiêu dùng.

Thứ hai, khi sự cạnh tranh trở nên khốc liệt, xuất hiện hiện tượng đồng nhất sản phẩm nghiêm trọng giữa các siêu thị thực phẩm tươi sống của các thương hiệu khác nhau và thiếu lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Vậy, giải quyết thế nào?

Cốt lõi là nắm bắt thị trường ngách còn trống trong ngành hàng giảm giá và xây dựng một siêu thị giảm giá tập trung vào thịt tươi;

Để thay đổi tình hình lúc bấy giờ, Hideo Takagi đã dành nhiều tâm huyết cho việc nghiên cứu thị trường. Ông nhận thấy rằng mặc dù tổng lượng thịt bò bình quân đầu người mua đang giảm, nhưng lượng thịt bò mua của một nhóm người nhất định lại tăng lên. Những người tiêu dùng này có độ tuổi từ 20 đến 50 và hầu hết đều có gia đình có học sinh tiểu học, trung học cơ sở và trung học phổ thông. Họ vẫn có nhu cầu lớn về thịt tươi.

Một mặt, những gia đình này cần đáp ứng nhu cầu ăn uống hàng ngày của các thành viên trong gia đình, mặt khác, họ chủ yếu quan tâm đến nhu cầu dinh dưỡng của học sinh.

Như người Trung Quốc chúng ta thường nói, dù cuộc sống có khó khăn đến đâu cũng không được để trẻ em phải chịu khổ. Trẻ em cần nhiều protein chất lượng cao hơn người lớn để bổ sung dinh dưỡng trong giai đoạn tăng trưởng. Tuy nhiên, trước áp lực kinh tế, họ quan tâm nhiều hơn đến giá cả và chất lượng sản phẩm, mong muốn mua được sản phẩm thịt vừa kinh tế, vừa phải chăng, chất lượng cao và an toàn.

Các siêu thị thực phẩm tươi sống truyền thống trên thị trường theo đuổi các danh mục sản phẩm phong phú. Mặc dù họ cũng có thịt và thực phẩm tươi sống, nhưng họ tương đối độc thân. Các mô hình siêu thị giảm giá đã chuyển đổi thành công, chẳng hạn như Siêu thị OK, có khu vực thực phẩm tươi sống lớn hơn nhiều so với các siêu thị truyền thống, nhưng họ hướng đến toàn bộ dân số và không phát triển các sản phẩm tập trung vào nhu cầu của nhóm này.

Do đó, vào năm 2011, “Fengsheng's Treasure Pavilion” đã xây dựng chiến lược tập trung vào những người từ 20 đến 50 tuổi và các gia đình trung lưu có học sinh tiểu học, trung học cơ sở và trung học phổ thông, cung cấp cho họ thịt tươi chất lượng cao và giá rẻ, chuyển đổi thành siêu thị thực phẩm tươi sống giá rẻ và cạnh tranh với các siêu thị thực phẩm tươi sống khác theo cách khác biệt. Và đổi tên thành "LOPIA", có nghĩa là thiên đường giá rẻ. Động thái này đã giúp "LOPIA" nổi bật hơn so với nhiều siêu thị giảm giá khác.

Tuy nhiên, Lopia đã phải đối mặt với một loạt vấn đề khi mới bắt đầu chuyển sang mô hình giảm giá thực phẩm tươi sống.

Vấn đề kiểm soát chi phí

Để đạt được mức giá bán thấp và đảm bảo chất lượng sản phẩm, kiểm soát chi phí trở thành vấn đề then chốt. Một mặt, chi phí thu mua sản phẩm tươi sống chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố như cung cầu thị trường, thay đổi theo mùa, khó kiểm soát ổn định; Mặt khác, các chi phí hậu cần, kho bãi, nhân lực và các chi phí khác trong quá trình vận hành cũng cần được quản lý chặt chẽ. Làm thế nào để giảm thiểu nhiều loại chi phí trong khi vẫn đảm bảo độ tươi ngon, chất lượng và mức độ dịch vụ tại cửa hàng của các sản phẩm tươi sống và đồng thời đảm bảo rằng công ty có biên lợi nhuận hợp lý là một trong những thách thức chính mà Lopia phải đối mặt. Ví dụ, làm thế nào để giảm thiểu thất thoát sản phẩm tươi trong quá trình vận chuyển và làm thế nào để tối ưu hóa nhân sự trong cửa hàng đều đòi hỏi phải có giải pháp và suy nghĩ sâu sắc. Theo quan điểm của lý thuyết quản lý chi phí, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích, lập ngân sách, kiểm soát và đánh giá chi phí một cách toàn diện để có thể giảm chi phí một cách hiệu quả.

Vấn đề thiết lập nhanh chóng nhận thức về chất lượng cao và giá thấp trong tâm trí người tiêu dùng

Nhiều siêu thị thực phẩm tươi sống trên thị trường đang có chương trình giảm giá. Một vấn đề khác mà Lopia phải đối mặt là làm sao để nhanh chóng tạo được ấn tượng về chất lượng cao và giá thành thấp trong tâm trí người tiêu dùng. Tuy nhiên, người tiêu dùng thường có những nghi ngờ về mô hình giảm giá thực phẩm tươi sống mới ra mắt. Họ lo lắng liệu giá thấp có đồng nghĩa với chất lượng sản phẩm giảm sút hay không và hoài nghi liệu lời tuyên bố về mức giá thấp và chất lượng cao của Lopia có thực sự đạt được hay không. Làm sao để người tiêu dùng tin rằng những gì mình cung cấp thực sự là sản phẩm tươi ngon, tiết kiệm chi phí, xây dựng hình ảnh thương hiệu tốt và giành được lòng tin của người tiêu dùng đã trở thành vấn đề quan trọng cần giải quyết. Điều này liên quan đến việc xây dựng thương hiệu và tâm lý người tiêu dùng. Khi người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng, hình ảnh và danh tiếng thương hiệu sẽ có tác động quan trọng đến họ. Chỉ bằng cách loại bỏ sự nghi ngờ của người tiêu dùng, họ mới có thể được khuyến khích quyết định mua hàng.

Trước hết, Lopia giải quyết vấn đề kiểm soát chi phí như thế nào?

Bước đầu tiên là tiếp quản các cửa hàng mất mát và mở các cửa hàng ở xa để giảm chi phí cho thuê.

Các cửa hàng Lopia thường nằm trong các tài sản cũ cách xa trung tâm thành phố. Sau khi các siêu thị khác đã mở các cửa hàng và thoát khỏi sự mất mát, họ có thể vào với giá thuê thấp bằng cách dựa vào lợi thế thu hút khách hàng mạnh mẽ của họ. Ví dụ, cửa hàng Hiraijima Tadashi Holmes do Lopia ở Koto-Ku, Tokyo mở cửa, được xây dựng bằng cách cải tạo bãi đậu xe ở tầng 4 của một trung tâm nội thất gia đình và cửa hàng Matsudo ở thành phố Matsudo, quận Chiba, được xây dựng trên khu vực của khu phố cũ. Phương pháp này cho phép Lopia giảm chi phí cho thuê xuống khoảng 3%. 3% có nghĩa là gì? Ví dụ, Aeon, nhà bán lẻ toàn diện hàng đầu của Nhật Bản với doanh số vượt quá 400 tỷ vào năm 2023, có tỷ lệ chi phí cho thuê khoảng 6%, nhưng lợi nhuận của nó là do công ty mẹ là 0,2%. Tỷ lệ chi phí cho thuê 3% và 6% sẽ, ở một mức độ nào đó, ảnh hưởng đến đánh giá thị trường vốn của các công ty và trí tưởng tượng của nó về tương lai.

Thứ hai, giảm chi phí xử lý sản phẩm và hiển thị thông qua bao bì lớn

Như chúng ta đã biết, trong ngành bán lẻ, những người khổng lồ bán lẻ bao gồm Sam's Club, Costco, Metro và những người khác đang sử dụng bao bì lớn để bán hàng. Điều này là do bao bì lớn không chỉ mang lại cảm giác về khả năng chi trả cho người tiêu dùng, mà còn nhận ra tốt hơn sự tập trung hàng tồn kho, giảm đáng kể công việc xử lý và hiển thị hàng hóa, cải thiện hiệu quả và giúp giảm chi phí của thương nhân trong các liên kết khác nhau như đóng gói hàng hóa, vận chuyển và bán lẻ. Chi phí càng thấp, càng nhiều thương nhân có thể trả lại cho người tiêu dùng và cung cấp cho họ các sản phẩm chất lượng cao, hiệu quả về chi phí. Do đó, các sản phẩm của Lopia chủ yếu được đóng gói trong các gói lớn khoảng 1kg.

Tuy nhiên, nhìn vào toàn bộ ngành công nghiệp bán lẻ giảm giá của Nhật Bản, cho dù đó là mục nhập thấp hay doanh số bán gói lớn, việc giảm chi phí mang lại là hạn chế và có thể dễ dàng được bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, giá thấp phải đạt được bằng cách giảm chi phí chuỗi cung ứng.

Để thực sự giảm chi phí, Lopia đã thực hiện ba đổi mới trong các hoạt động ban đầu để giảm chi phí.

Tạo một mô hình mua hàng của "toàn bộ mua" bằng thanh toán bằng tiền mặt

Để đơn giản hóa các hoạt động, các siêu thị thực phẩm tươi thông thường ở Nhật Bản mua thịt bò và thịt lợn ở các bộ phận riêng lẻ và sau đó cắt chúng và bán chúng trong các nhà máy hoặc cửa hàng back-end. Lopia thường mua cả một con bò và sau đó quay lại để tự cắt nó. Vì các nhà cung cấp đã giảm chi phí cắt giảm, họ sẵn sàng bán lopia với giá thấp hơn. Điều này được hiểu rằng chi phí mua thịt của Lopia thấp hơn 15% so với các đồng nghiệp. Ngoài ra, Lopia chủ yếu mua bằng tiền mặt và không gây áp lực cho các điều khoản thanh toán, vì vậy nhiều nhà cung cấp sẵn sàng cung cấp cho Lopia một vài điểm không gian. Theo thống kê, giá thịt của Lopia rẻ hơn khoảng 10% đến 50% so với các đối thủ cạnh tranh.

Sự tương tự áp dụng cho chúng tôi, nó giống nhau. Ví dụ, nếu chúng ta đi bán buôn toàn bộ một con gà, nó có thể chỉ là 4 đến 5 nhân dân tệ mỗi pound, nhưng nếu chúng ta đi đến cánh gà bán buôn, nó có thể có giá 10 nhân dân tệ mỗi pound. Phần cao cấp là tổng chi phí của nhà sản xuất cho lao động, làm sạch, hao mòn máy, v.v.

Chuyển đổi nhà máy back-end thành một trung tâm phát triển sản phẩm

Vào thời điểm đó, chức năng của nhà máy sản xuất thịt back-end trong các siêu thị thực phẩm tươi của Nhật Bản tương tự như một "trung tâm phân loại". Ví dụ, sau khi những con lợn bị giết thịt được nhà cung cấp vận chuyển đến nhà máy, nhà máy back-end đã quyết định cái nào sẽ được cắt mới, những cái nào sẽ bị đóng băng và lưu trữ, sau đó được gửi đến các cửa hàng. Tuy nhiên, Lopia đã biến nhà máy ba mặt của mình thành một trung tâm phát triển sản phẩm. Ví dụ, sau khi một con bò được chuyển đến nhà máy back-end của Lopia, Lopia sẽ cắt con bò thành các sản phẩm khác nhau theo nhu cầu của các cửa hàng thiết bị đầu cuối. Ví dụ, thịt bò có thể được làm thành bít tết có giá trị cao hơn, xương thịt bò có thể được làm thành súp sườn heo, và phế liệu có thể được chế biến thành xúc xích và giăm bông, và thậm chí một số phế liệu mà các siêu thị khác không muốn, chẳng hạn như gân thịt và màng. Lopia cũng sẽ mua thịt và biến nó thành thịt hamburger, croquettes và các sản phẩm khác trong nhà máy back-end và phân phối chúng cho các cửa hàng thiết bị đầu cuối để bán. Giá của các sản phẩm thịt chế biến này có thể rẻ hơn 30% so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhưng lợi nhuận gộp cao hơn nhiều so với các sản phẩm khác. Ví dụ, tỷ suất lợi nhuận gộp của xúc xích riêng của Lopia có thể đạt hơn 50%và tỷ suất lợi nhuận gộp của một số sản phẩm thịt ngâm và dày dạn có thể đạt tới 80%, trở thành nguồn lợi nhuận của Lopia.

Hơn nữa, vì chúng tôi có quyền kiểm soát độc lập đối với quy trình cắt sản phẩm, cùng loại thịt lợn có thể được sản xuất thành hàng tá sản phẩm. Số lượng SKU của các sản phẩm thịt ở Lopia gấp ba lần so với các siêu thị thực phẩm tươi khác có cùng kích thước. Ngay khi người tiêu dùng vào Lopia, họ biết rằng đó là một siêu thị thực phẩm mới chủ yếu bán thịt. Do đó, Lopia có một cái tên nổi tiếng trong ngành bán lẻ Nhật Bản - "Cửa hàng giết người thuộc loại thịt".

Tạo mô hình amip của đơn vị cửa hàng nhỏ nhất

Khi chúng tôi phân tích Don Quixote trước đây, chúng tôi đã nói rằng trong thị trường chứng khoán, có một cuộc chiến tay đôi giữa các cửa hàng. Chỉ bằng cách giết các định dạng kinh doanh gần đó hoặc chiến thắng trong cuộc thi với các định dạng kinh doanh khác có thể tồn tại. Do đó, nhiều cửa hàng ở Nhật Bản áp dụng mô hình kinh doanh Amoeba. Bằng cách ủy thác sức mạnh cho các cửa hàng thiết bị đầu cuối, các cửa hàng thiết bị đầu cuối được trao quyền tự chủ hơn, cho phép họ điều chỉnh linh hoạt cấu trúc và giá cả theo môi trường cạnh tranh khu vực bất cứ lúc nào và vượt qua cuộc thi. Các cửa hàng thiết bị đầu cuối như Don Quijote, 711, Daiso và những người khác đều áp dụng mô hình này. Các cửa hàng thiết bị đầu cuối của họ có thể được coi là các công ty nhỏ, chịu trách nhiệm về lợi nhuận và tổn thất của chính họ.

Lopia đã tỉ mỉ hơn về vấn đề này. Ông đã biến một số bộ phận hàng hóa trong công ty thành các công ty nhỏ. Thịt là một công ty, cá là một công ty và rau là một công ty khác. Người mua của mỗi loại là những ông chủ nhỏ thuộc danh mục đó và chịu trách nhiệm về lợi nhuận và mất danh mục của chính họ. Mô hình hoạt động linh hoạt này giúp cải thiện đáng kể tính kịp thời và độ chính xác của việc ra quyết định. Nâng cao khả năng cạnh tranh thị trường của cửa hàng.

Theo mô hình này, Lopia cũng đã thành lập một "cửa hàng được cá nhân hóa". Mỗi cửa hàng có bố cục cửa hàng riêng, sự đa dạng sản phẩm, các mặt hàng nóng trong cửa hàng và giá sản phẩm. Tôi sẽ không giải thích về điểm này. Những người bạn quan tâm có thể xem video trước đây về Don Quixote, nơi có giới thiệu chi tiết về hàng ngàn cửa hàng và phân tích chi tiết về đường dẫn sáng tạo và chiến lược vận hành.

Ngoài việc làm việc chăm chỉ để cải thiện sức mạnh nội bộ và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, Lopia cũng đã thực hiện một loạt các hành động tiếp thị để nhanh chóng thiết lập sự công nhận thương hiệu về chất lượng cao và giá thấp trong tâm trí của người tiêu dùng;

01 Bán các sản phẩm giá cao với giá thấp để thiết lập hình ảnh thương hiệu về hiệu quả chi phí cao.

Có một khái niệm liên quan ở đây, nguyên tắc neo giá. Nguyên tắc neo giá có nghĩa là khi mọi người đưa ra quyết định, họ sẽ dựa trên thông tin đầu tiên họ tiếp xúc với ("mỏ neo") để đưa ra phán đoán.

Lấy thịt bò làm ví dụ. Tại Lopia, giá thịt bò chất lượng cao là từ 20 đến 25 nhân dân tệ trên 100 gram, và một miếng bít tết với kết cấu trắng tuyết chỉ có giá khoảng 50 nhân dân tệ. Đó là một nửa giá của các cửa hàng bách hóa và rẻ hơn gần 30% so với các siêu thị thực phẩm khác. Ví dụ, 350 gram thịt bò Wagyu chỉ có giá 90 nhân dân tệ, chiếm một phần mười của giá trong 7-11. Bằng cách sử dụng thịt bò có giá thấp, chất lượng cao làm neo giá, người tiêu dùng sẽ sử dụng điều này làm tài liệu tham khảo để đo giá của các mặt hàng khác và cảm thấy rằng chúng có giá cả phải chăng hơn. Họ sẽ có một ấn tượng tốt về mức giá tổng thể và chất lượng sản phẩm của siêu thị, điều này sẽ tăng khả năng mua các mặt hàng khác trong cửa hàng.

Ví dụ, xúc xích mới nướng của Lopia và pizza thịt xông khói chỉ có giá 27 nhân dân tệ. Chất lượng và hương vị giống như các thương hiệu pizza chuyên nghiệp, nhưng giá ít hơn một nửa của họ. Lopia đã nhanh chóng thiết lập nhận thức về chất lượng cao và giá thấp trong dân số mục tiêu bằng cách sản xuất các sản phẩm thường được coi là giá trung bình đến cao.

02 Tiếp tục tạo ra các hoạt động quảng bá "sản phẩm thịt" để tiếp tục tăng cường nhận thức tinh thần của người tiêu dùng về các siêu thị chất lượng cao và giá thấp.

Về mô hình bán hàng, Lopia tổ chức các chương trình khuyến mãi cho các mặt hàng thịt cụ thể mỗi ngày ngoại trừ cuối tuần và trong sự kiện này, giá của các loại thịt khác nhau sẽ được đẩy xuống mức giá thấp nhất trong khu vực. Thu hút người tiêu dùng để mua. Thêm sâu hơn về nhận thức tinh thần của các siêu thị giảm giá thịt. Ở Nhật Bản, mọi người thường mua thịt và rau tại Lopi, và sau đó mua các nhu yếu phẩm hàng ngày tại Siêu thị OK, Gyomu Super hoặc các siêu thị khác. Đi đến Lopia để mua các sản phẩm thịt đã trở thành điều đầu tiên trong tâm trí của người tiêu dùng Nhật Bản. Có một khái niệm liên quan ở đây, "Tâm trí đầu tiên của người tiêu dùng" có nghĩa là một danh mục nhất định chiếm vị trí chính và dễ nhớ nhất trong tâm trí của người tiêu dùng. Ví dụ, khi bạn đề cập đến trà thảo dược, điều đầu tiên xuất hiện trong tâm trí là Wanglaoji, và khi bạn đề cập đến nước tự nhiên, điều đầu tiên xuất hiện trong tâm trí là Nongfu Spring.

Dựa vào sự đổi mới của mô hình kinh doanh của mình, Lopia đã chuyển đổi thành công từ một siêu thị thực phẩm tươi sống toàn diện thành siêu thị thực phẩm tươi giảm giá, và mở ra một vòng mở rộng và tăng trưởng mới. Vào năm 2014, khi sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp siêu thị thực phẩm mới giảm giá, Lopia bắt đầu xây dựng một con hào thương hiệu để củng cố vị trí hàng đầu của mình trong ngành.

Đối với các sản phẩm thịt, chúng tôi sẽ phát triển bố cục chuỗi toàn ngành

Lấy các sản phẩm thịt bò Lopia, làm ví dụ, Lopia đã nhận ra cách bố trí toàn bộ chuỗi công nghiệp từ chăn nuôi gia súc, cắt thịt bò, chế biến sản phẩm thịt bò để bán hàng. Vì vậy, Lopia còn được gọi là "Công nghiệp thứ sáu" ở Nhật Bản. "Đó là kết hợp ngành công nghiệp trồng và sinh sản chính, ngành công nghiệp sản xuất thứ cấp và ngành bán lẻ đại học cùng nhau và gọi đó là 'ngành thứ sáu'. Theo cách này, các doanh nghiệp có thể thiết lập các rào cản thương hiệu, đạt được sự lãnh đạo tổng chi phí và gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.

Tập trung vào danh mục thịt, phát triển các sản phẩm tự vận hành để xây dựng một con hào thương hiệu

Vì các sản phẩm thịt có thể tạo thành một liên kết mạnh mẽ với nước sốt, kim chi, rượu, đồ uống, v.v., Lopia bắt đầu phát triển các sản phẩm có thể tạo thành một liên kết với thịt vào các sản phẩm của riêng mình. Kể từ năm 2014, Lopia đã liên tục mua lại các công ty liên quan đến các sản phẩm năng lượng thịt, chẳng hạn như Marukoshi Brewing Co., Ltd.

Hơn nữa, giá của các sản phẩm tự hoạt động này có thể rất cao. Ví dụ, gia vị thịt lợn nấu hai lần của Lopia có thể được bán với giá 98 yên, và nước sốt thịt có thể được bán với giá 298 yên, cao hơn so với các sản phẩm tương tự. Bằng cách kết hợp nó với "hàng hóa thu nhập" có lợi nhuận cao để đảm bảo lợi nhuận, giá của các sản phẩm thịt có thể được giảm thêm, khiến các đối thủ cạnh tranh trở nên khó khăn.

Các cửa hàng giảm giá trong nước của chúng tôi hiện bán tất cả mọi thứ với giá thấp, nhưng Lopia chỉ làm cho thịt rất rẻ, nhưng lợi nhuận từ các dẫn xuất thịt là rất cao. Điều này cũng cung cấp một nguồn cảm hứng cho đồ ăn nhẹ giảm giá trong nước. Các cửa hàng giảm giá không cần phải bán tất cả hàng hóa rất rẻ, nhưng thay vào đó, chúng cần chia chúng thành các cấp dựa trên logic danh mục và thiết lập hệ thống danh mục của riêng chúng tôi theo thói quen mua hàng của khách hàng. Kết hợp và phù hợp với mô hình lợi nhuận sản phẩm của riêng bạn.

25 năm chắc chắn sẽ là năm đầu tiên lật đổ ngành công nghiệp bán lẻ của Trung Quốc, bởi vì tất cả các nhà bán lẻ đang tìm kiếm giá thấp. Nếu bạn không cải cách và những người khác thành công trong việc biến đổi, bạn sẽ gần như không có cơ hội sống sót. Chúng tôi hy vọng rằng việc thực hành thành công của siêu thị giảm giá Nhật Bản lopia xung quanh thịt tươi có thể cung cấp một số giải pháp hướng dẫn cho các siêu thị thực phẩm tươi của Trung Quốc đang chuyển thành các siêu thị giảm giá bán lẻ.

Tác giả: Zhang Chao, giám đốc kế hoạch của Dayu

Tài khoản công cộng WeChat: Kế hoạch Dayu Zhang Chao (ID: 1099416)