Từ quen thuộc đến thành thạo, làm thế nào để tiếp quản một dự án giữa chừng?

Bài viết này bắt đầu từ tình huống tiếp quản một dự án mới, giải thích và phân tích từ nhiều góc độ về cách tiếp quản và hoàn thành một dự án đã bắt đầu, đồng thời đưa ra những gợi ý hữu ích cho việc xử lý có hệ thống các dự án công việc trong sự nghiệp của chúng ta. Dành cho sinh viên muốn tối ưu hóa khả năng làm việc cá nhân.

lâu rồi không gặp bạn!

Một thời gian trước, tôi có một phòng chat và có một chủ đề:

Làm thế nào chúng ta có thể chuyển đổi suôn sẻ và khởi nghiệp kinh doanh mới?

Có rất ít mô tả về chủ đề này trên thị trường và hầu hết đều được trình bày theo tình huống lý tưởng. Điều này có nghĩa là mọi điều kiện đều đã được đáp ứng và bạn chỉ cần thực hiện theo logic.

Thực tế là rất hiếm khi có thể bắt đầu hoàn toàn từ con số 0 đến 1. Thông thường, một doanh nghiệp sẽ được tiếp quản khi đã đi được nửa chặng đường.

Ví dụ: khi gia nhập một công ty mới, bạn sẽ thấy rằng công ty trước đây bạn từng làm việc đã cố gắng nhưng không thành công trong việc kinh doanh, hoặc bạn phải dọn dẹp đống lộn xộn cho người tiền nhiệm.

Do đó, mục đích của bài viết hôm nay là làm thế nào để tiếp quản một dự án đang dang dở. Tôi sẽ cố gắng hết sức để sắp xếp nó một cách có hệ thống theo quan điểm của một nhà giao dịch và tôi hy vọng nó sẽ hữu ích cho mọi người.

1. Truyền đạt bối cảnh và nhu cầu kinh doanh

Lần đầu tiên chúng ta tìm hiểu về thông tin kinh doanh thường là thông qua bài tập về nhà trước buổi phỏng vấn hoặc thông qua các cuộc trò chuyện phỏng vấn. Rõ ràng là không đủ để hiểu đầy đủ về một doanh nghiệp chỉ bằng thông tin này.

Vì vậy, sau khi vào công ty, chúng ta cần hiểu rõ bối cảnh và nhu cầu của công ty.

Tôi nghĩ chúng ta cần hiểu ít nhất những khía cạnh sau:

1. Bối cảnh kinh doanh

Tình huống 1: Một số ông chủ sẽ nói: "Tôi có một người bạn giỏi xxx."

Tình huống 2: Chúng ta có nguồn lực và lợi thế phù hợp, và hoàn toàn tự tin rằng chúng ta có thể làm được.

Tình huống thứ ba: Nếu xxx đã được thực hiện và chúng ta không làm thì chúng ta sẽ không thể đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ trong tương lai.

Tình huống 4: Chúng ta làm xxx vì muốn đạt được mục tiêu xxx, đây là mắt xích quan trọng.

Bất kể tình huống nào trong bốn tình huống trên, chúng ta phải tuân theo chỉ dẫn của sếp và tiếp tục đào sâu tìm hiểu thông tin quan trọng để tìm ra những điểm then chốt cho việc ra quyết định.

Đừng dễ dàng phủ nhận giá trị của việc kinh doanh này, nếu không trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ mất đi ý nghĩa tồn tại của mình (sẽ không có lý do gì để thuê bạn).

Đối với bốn tình huống được đề cập ở trên, bạn cần có những ý tưởng cơ bản:

Đối với trường hợp một:

Tìm hiểu xem sếp của bạn quan tâm đến ai và nỗ lực xây dựng mối quan hệ.

Nếu sếp có thể bị bạn mình thuyết phục, điều đó có nghĩa là có một bộ logic thuyết phục và manh mối thông tin quan trọng có thể gây ấn tượng với sếp.

Đối với trường hợp 2:

Hãy sắp xếp những ưu điểm và nhược điểm của việc kinh doanh này một cách kịp thời và lập danh sách các nguồn lực có liên quan. Chỉ khi có đủ đạn dược, bạn mới có thể tấn công từng điểm một.

Đối với tình huống thứ ba:

Chú ý đến xu hướng của đối thủ cạnh tranh một cách kịp thời. Ngoài việc theo dõi đối thủ cạnh tranh, bạn cũng nên phát triển các chiến lược cạnh tranh khác biệt.

Đối với tình huống 4:

Hãy thường xuyên trao đổi với sếp của bạn để đảm bảo rằng hai bên đều hiểu rõ vấn đề.

Tiếp theo, chúng ta hãy nói về mục tiêu kinh doanh.

Đây là tình huống mà mọi người cần chú ý:

Nhiều khi sếp chỉ có mục tiêu mơ hồ hoặc thậm chí không có mục tiêu nào, không thể làm rõ trong một cuộc giao tiếp đơn giản.

Lúc này, chúng ta không cần phải lo lắng về việc mục tiêu có phải đạt tiêu chuẩn 5w2h hay không mà sẽ dần trở nên rõ ràng trong quá trình xác minh và xác nhận liên tục.

Điều cần hiểu là trong tình huống này, việc giao tiếp hướng lên trên phải được thực hiện tốt và ở tần suất nhất định. Nếu mỗi lần giao tiếp đều đưa ra kết luận rõ ràng, mục tiêu sẽ dần trở nên rõ ràng.

Trong những lần giao tiếp đầu tiên, chúng ta không vội đưa ra mục tiêu bằng con số mà thay vào đó là hiểu rõ mục đích trước.

Cuối cùng, bạn đặt ra mục tiêu và trao đổi, xác nhận với sếp của mình. Tùy thuộc vào các giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp, các ông chủ thường tập trung vào những điều khác nhau.

Nhìn chung có hai tình huống:

Tình huống thứ nhất: khi bắt đầu kinh doanh

Điều chúng ta thường nghe trong tình huống này là: "Đừng lo lắng về thu nhập, cứ làm đi."

Nhìn chung, trọng tâm sẽ là dữ liệu liên quan đến lưu lượng truy cập và doanh thu từ một/nhiều chiến dịch. Đừng quá chú ý đến mức độ hoàn thiện của hệ thống bạn đã xây dựng.

Vào thời điểm này, việc đạt được mức tăng trưởng gia tăng nhanh chóng là trọng tâm của hoạt động quản lý kinh doanh, dù là về dữ liệu giao thông hay doanh thu.

Một cách diễn đạt sinh động hơn là chiến đấu theo điểm đơn, mang lại kết quả gia tăng thông qua một số lối chơi và kiểm tra khả năng chiến thuật.

Tình huống thứ hai: khi doanh nghiệp được thành lập

Cần có một mô hình có thể mở rộng ổn định để đạt được những mục tiêu lớn hơn. Ở giai đoạn này, tất cả các KPI sẽ được tinh chỉnh hơn và sẽ có nhiều chỉ số khác nhau, chẳng hạn như hiệu quả lao động, chi phí thu hút khách hàng, ROI, v.v. Nó kiểm tra khả năng quản lý hệ thống của bạn.

So với giai đoạn đầu ban đầu, trọng tâm của giai đoạn này là bạn cần trích xuất logic cơ bản từ nhiều lối chơi, thiết kế cơ chế tăng trưởng hiệu quả lâu dài và thường xuyên đánh giá và lặp lại để kiểm tra khả năng chiến lược của bạn.

Sau đó, chúng ta cần thảo luận mục tiêu với sếp dựa trên tình hình thực tế. Vào thời điểm này, chúng ta cần xác định mục tiêu hiện tại của mình là gì.

2. Tiến độ hiện tại

Bản chất của phần này là chúng ta cần đánh giá tình hình hiện tại, bao gồm tiến độ kinh doanh, tình trạng quản lý nhóm và tổ chức điều kiện nguồn lực.

(1) Lộ trình phát triển

Do thay thế các trưởng nhóm và thành viên nhóm nên sẽ có khoảng cách trong các liên kết kết nối kinh doanh và dữ liệu lịch sử kinh doanh sẽ bị mất và phân tán. Lúc này, chúng ta cần sắp xếp mọi việc theo đúng tiến độ. Chỉ khi hiểu rõ mọi việc, chúng ta mới có thể có khởi đầu tốt hơn.

Doanh nghiệp sẽ có những trọng tâm khác nhau ở các giai đoạn phát triển khác nhau, vì vậy, điều rất cần thiết là phải hiểu những “người tiền nhiệm” chủ yếu làm gì và họ tạo ra những kết quả gì, vì điều này thể hiện quá trình thay đổi của KPI cốt lõi. Bạn sẽ biết những gì họ đã làm có hiệu quả, những gì không hiệu quả và liệu có giữ lại được kinh nghiệm giá trị nào không.

Nếu liên quan đến nhiều báo cáo hằng ngày, hằng tuần và hằng tháng, bạn có thể hiểu được thói quen giao tiếp của mình với một số đồng nghiệp, điều này sẽ giúp giảm bớt trở ngại cho sự hợp tác trong tương lai của bạn với các đồng nghiệp khác.

Ngoài các nội dung trên, còn có các tài liệu ôn tập, một số SOP đang sử dụng, v.v. Những nội dung này sẽ cần được điều chỉnh theo mục tiêu của bạn sau khi bạn bắt đầu.

(2) Tình trạng đội

Điều đầu tiên chúng ta cần làm khi làm việc nhóm là xây dựng danh sách liên lạc.

Sau khi sắp xếp công việc kinh doanh của mình, bạn sẽ biết được mối quan hệ hợp tác và phạm vi hợp tác. Sau khi thiết lập được cơ chế giao tiếp, bạn sẽ có thể hòa nhập vào nhóm nhanh hơn.

Ví dụ:

Khi làm việc với bộ phận thiết kế, bạn cần phải biết một số kiến ​​thức thiết kế thông thường. Khi giao tiếp với người quản lý sản phẩm, bạn cần hiểu PRD, MRD, BRD, v.v. là gì. Ở đây tôi sẽ chỉ nói ngắn gọn về những điều cần chú ý khi giao tiếp giữa các phòng ban.

Vậy làm sao để biết nên bắt đầu từ khía cạnh nào cho nhóm của bạn?

Bạn có thể bắt đầu bằng những chủ đề đơn giản như khu vực, sở thích và ẩm thực để xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn, nhưng mục đích cuối cùng của giao tiếp là để hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, nhận thức về mục tiêu, khả năng và thái độ làm việc hiện tại, cũng như hiểu được kỳ vọng của họ về sự phát triển của chính họ, v.v.

Sau khi đã đạt được sự hiểu biết ban đầu, chúng ta cần chia các thành viên trong nhóm, đào tạo họ dần dần thông qua các nhiệm vụ và cuối cùng là xây dựng đội ngũ tài năng cho nhóm của mình.

(3) Tổ chức nguồn lực

Về nguồn lực, chúng thường bao gồm nguồn lực khách hàng, nguồn lực nhà cung cấp, nguồn lực trang web, nguồn lực kênh, v.v.

Ở công ty tôi từng làm, có một phòng tài nguyên. Không cần phải nói thì cũng biết, bộ phận này rất quan trọng. Trách nhiệm chính của nó là duy trì và mở rộng nguồn lực.

3. Logic cơ bản của việc ưu tiên

Mọi thứ đều quan trọng, nhưng vẫn có những ưu tiên.

Đầu tiên là quản lý mục tiêu theo từng giai đoạn. Điều không thể tránh khỏi là phải có được kết quả kinh doanh hiện tại.

Tất nhiên, việc hiểu và sắp xếp thông tin kinh doanh như đã đề cập ở trên cũng rất quan trọng, điều này sẽ giúp chúng ta thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.

Nhưng đây là công việc lâu dài và không cần phải hoàn thành trong một lần. Do đó, chúng ta có thể chia nhỏ phần này thành những hoạt động thường ngày như họp hàng tuần và giao tiếp hàng ngày.

2. Hiểu và sắp xếp các doanh nghiệp liên quan

Khi phân tích tình hình kinh doanh, phản ứng đầu tiên của nhiều người trước vấn đề này là xem xét dữ liệu, vì dữ liệu phản ánh trực tiếp nhất tình hình kinh doanh.

Nhưng dữ liệu dựa trên mô hình kinh doanh. Nếu có vấn đề với chính logic vận hành doanh nghiệp, thì dữ liệu chỉ phản ánh kết quả của mô hình sai.

Bước đầu tiên để hiểu một doanh nghiệp là xác định mô hình kinh doanh.

Có bốn liên kết chính tạo nên một doanh nghiệp:

Liên kết sản xuất, liên kết giao hàng, liên kết thị trường và giao dịch, cũng như liên kết hỗ trợ và bảo hành.

Có hai điều mà người quản lý hoạt động cần phải làm:

1. Xây dựng kênh để tạo ra lợi nhuận;
2. Giải quyết vấn đề các kênh tạo ra lợi nhuận còn thiếu rõ ràng và kém hiệu quả.

Tóm lại: tăng doanh thu và giảm chi tiêu, giảm chi phí và tăng hiệu quả, chịu trách nhiệm về doanh thu.

Để sắp xếp công việc kinh doanh, chúng ta cần thực hiện ba việc sau: sắp xếp logic kinh doanh, xây dựng khuôn khổ hoạt động và thiết lập hệ thống hoạt động.

1. Sắp xếp logic kinh doanh

Hình sau đây là cơ cấu tổ chức của một công ty thương mại điện tử:

Đặc điểm điển hình của kinh doanh thương mại điện tử là hoạt động trực tuyến + giao hàng ngoại tuyến .

Phần trực tuyến:

Ngoài hoạt động và quảng bá, còn có nhiều liên kết khác như lựa chọn sản phẩm, định giá, niêm yết, trước bán hàng và sau bán hàng.

Phần ngoại tuyến:

Bao gồm sản xuất, vận chuyển, kho bãi, phân phối hậu cần, v.v.

Sau khi hiểu được những liên kết này, chúng tôi sẽ sắp xếp các quy trình kinh doanh tương ứng và kết quả cuối cùng như sau:

Ở đây chúng ta có thể thấy rằng để tạo ra lợi nhuận, cần có ít nhất 11 nút có thể được quản lý và tối ưu hóa.

2. Phát triển một khuôn khổ hoạt động

Dựa trên bốn khía cạnh kinh doanh chính được đề cập ở trên và kết hợp với cơ cấu tổ chức, chúng ta có thể đưa ra một khuôn khổ hoạt động cơ bản có thể áp dụng được.

Hoạt động của một doanh nghiệp thường liên quan đến nhiều phòng ban. Nhanh chóng tìm ra mối quan hệ hợp tác và xác nhận cơ chế giao tiếp trước sẽ giúp bạn tránh được nhiều rắc rối khi tiếp quản doanh nghiệp.

Nhìn chung, các phòng ban cấp một sẽ không thay đổi nhiều, nhưng các phòng ban ở cấp thấp hơn sẽ có sự điều chỉnh khi giai đoạn phát triển và chiến lược tăng trưởng thay đổi.

Ví dụ, hoạt động phát sóng trực tiếp và hoạt động tên miền riêng vốn phổ biến trong hai năm qua, nhìn chung được thành lập dưới dạng các tiểu ban của bộ phận hoạt động thương mại điện tử trong giai đoạn đầu. Khi quy mô phát triển tăng lên, chúng cũng có thể trở thành một phòng ban lớn hơn và tồn tại độc lập. Tất nhiên, nếu các nền tảng và công cụ mới xuất hiện trong tương lai, chúng cũng có thể hoàn thành sứ mệnh lịch sử của mình và phải đối mặt với sự điều chỉnh hoặc giải thể.

Tất nhiên, khi hoạt động kinh doanh của công ty phát triển, khuôn khổ hoạt động này sẽ dần thay đổi và trở nên ngày càng chi tiết hơn. Ví dụ, sẽ có phòng ban cấp 2, thậm chí là phòng ban cấp 3, cấp 4... Lúc này, các cấp bậc sẽ xuất hiện và tính phức tạp của công tác quản lý sẽ tăng lên.

Sau khi phân loại chúng, chúng tôi tiếp tục phân loại và tối ưu hóa chúng theo từng giai đoạn phát triển và yêu cầu mục tiêu. Ở đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rằng nhiệm vụ của chúng ta là thu hẹp khoảng cách giữa tình hình hiện tại và các mục tiêu trong tương lai, đồng thời tìm ra hệ điều hành hỗ trợ chúng ta đạt được mục tiêu.

3. Xây dựng hệ thống hoạt động

Sau khi sắp xếp logic kinh doanh, khuôn khổ hoạt động và giá trị kinh doanh, bước tiếp theo là xây dựng hệ thống hoạt động.

Vậy hệ điều hành là gì?

Hệ thống hoạt động được thiết kế để đạt được các mục tiêu kinh doanh và là một loạt các quy tắc, phương pháp và nguồn lực tích lũy thông qua các hoạt động dài hạn, tương đương với chiến lược và mánh khóe khi chơi một trò chơi.

Hệ điều hành thường bao gồm năm thành phần như sau:

1. Cơ sở để thực hiện các hoạt động
2. Kết hợp các chiến lược được áp dụng
3. Phương pháp và công cụ được sử dụng
4. Tổ chức và phân công lao động
5. Mục tiêu thiết kế, hiệu suất và cơ chế khuyến khích

Hãy lấy hoạt động toàn cầu được Tencent Advertising đề cập làm ví dụ

Đòn bẩy kinh doanh lớn nhất chính là công thức bắt nguồn từ GMV. Bằng cách chia nhỏ từng lớp, chúng ta có thể có được các đòn bẩy chi tiết hơn. Mỗi bộ kẹp được cấu tạo từ nhiều mắt xích, v.v. Do hạn chế về mặt không gian, tôi sẽ không đi sâu vào nội dung sau mà chỉ nêu tóm tắt các ý tưởng.

Khi tổ chức các thao tác xử lý, chúng ta cần chú ý những điểm sau:

(1) Xác định đầu vào và đầu ra của hệ điều hành và có mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu ở đây cần phải được hiểu rõ. Mục tiêu phải có điểm bắt đầu, điểm kết thúc và giới hạn thời gian. Việc chỉ đưa ra một con số không phải là mục tiêu định lượng. Thay vào đó, mục tiêu rõ ràng là đạt tới một trạng thái nhất định từ một trạng thái nhất định.

(2) Xác định điểm khởi đầu cho sự can thiệp vào quá trình hoạt động. Nói chung, yếu tố có tác động toàn cầu lớn nhất sẽ được xếp theo sau, tiếp theo là nút có mức rò rỉ lớn nhất và cuối cùng là yếu tố có mức đầu tư tài nguyên nhỏ nhất.

(3) Sắp xếp các kênh hoặc đường dẫn từ đầu vào đến đầu ra, quy trình, nguồn lực cần đầu tư, các tiêu chuẩn cần đạt được và các bước chính. (Ưu tiên các lĩnh vực định lượng và dựa trên dữ liệu)

(4) Lắp ráp một công thức hoạt động hoàn chỉnh

3. Quản lý và tối ưu hóa doanh nghiệp

1. Kiểm tra các thiếu sót và lấp đầy các khoảng trống

Trước đó chúng tôi đã sắp xếp logic kinh doanh, khuôn khổ hoạt động và hệ thống hoạt động. Tuy nhiên, sau khi sắp xếp, bạn sẽ thấy rằng đường dẫn ở một số nơi không được trơn tru hoặc thiếu một số liên kết quan trọng, vì vậy chúng ta phải sàng lọc và lấp đầy các khoảng trống kịp thời.

Tôi đã quan sát thấy tình trạng như vậy ở những công ty mà tôi từng tiếp xúc trước đây. Nhiều công ty hy vọng tạo ra sự tăng trưởng mới to lớn thông qua một phương pháp nhất định, nhưng trên thực tế, "cơ sở hạ tầng" cơ bản nhất vẫn còn thiếu hoặc chưa hoàn thiện.

Trong trường hợp này, ngay cả khi bạn muốn dựa vào các hoạt động phổ biến để thu hút lượng truy cập mới thì cũng sẽ khó bắt đầu do lượng truy cập cơ bản không đủ. Ngay cả khi một sự kiện thành công được triển khai, một lượng lớn lưu lượng truy cập sẽ bị mất do thiếu liên kết, khiến việc tăng trưởng trở nên cực kỳ khó khăn.

Chỉ bằng cách đảm bảo nguồn cung lưu lượng giao thông ổn định hàng ngày và sử dụng các biện pháp tăng trưởng có hệ thống để tăng tiềm năng tổng thể, chúng ta mới có thể đạt được tăng trưởng trên quy mô lớn hơn.

Vậy thì câu hỏi tiếp theo mà chúng ta phải đối mặt là phải bắt đầu như thế nào. Ở đây chúng ta cần sắp xếp các điều kiện cần thiết để thúc đẩy người dùng hoàn thành các hành vi cốt lõi. Có ít nhất hai hướng:

1. Nội dung thúc đẩy hành vi của người dùng
2. Các chức năng hữu ích để chúng ta áp dụng các biện pháp hoạt động

Kết hợp với logic kinh doanh mà chúng ta đã sắp xếp trước đó, chúng ta có thể tổ chức nó thêm:

Phần nội dung:

• Móc hấp dẫn
• Giá cả tuyệt vời
• Một loạt các hoạt động
• Trang chi tiết sản phẩm

Phần chức năng:

• Dịch vụ khách hàng phản hồi nhanh chóng
• Động lực đơn hàng
• Bao bì tốt
• Giao hàng đúng hẹn
• Hệ thống dữ liệu hoàn chỉnh

Sau đó, điều chúng ta cần làm là khớp các chiến lược và phương pháp tương ứng trong các liên kết này. Cải thiện trải nghiệm giá trị của người dùng tại mọi điểm. Tất nhiên, ngoài những điều này, chúng ta cũng cần có những chiến lược tương ứng để hướng dẫn người dùng, chẳng hạn như đơn hàng đầu tiên, mua hàng lặp lại, phân phối, điểm, tư cách thành viên, v.v., những điều này sẽ không được trình bày ở đây.

2. Ghi chú

(1) Ngay cả khi chúng ta nhận thức được những vấn đề trong hoạt động kinh doanh, chúng ta cũng không nên vội vàng thực hiện những cải cách quyết liệt. Thay vào đó, hãy xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn (có mục tiêu phù hợp) và điều chỉnh dần dần.

(2) Khi mới tiếp quản một doanh nghiệp, bạn cần phân biệt giữa mục tiêu chiến đấu và mục tiêu chiến lược. Ví dụ, ngay sau khi bạn gia nhập công ty, bạn sẽ chịu trách nhiệm cho một số hoạt động tạm thời (cũng đòi hỏi phải có kết quả). Đây là hoạt động mang tính chiến đấu. Nhưng quan trọng hơn, sau này, bạn sẽ đạt được kết quả theo từng giai đoạn dựa trên kế hoạch chung mà bạn và sếp của bạn cùng xây dựng. Đây là loại chiến lược. Đừng bỏ qua cái này trong khi tập trung vào cái kia. Nhưng chúng ta vẫn cần phải phát triển khả năng đạt được kết quả một cách nhanh chóng.

(3) Đối với các công ty nhỏ hơn, các sự kiện hit quan trọng hơn lưu lượng truy cập cơ bản, vì hầu hết trong số họ không có khả năng quản lý lưu lượng truy cập mạnh mẽ và cần kiếm tiền trước khi thảo luận về những thứ khác. Khả năng quản lý giao thông tiếp theo sẽ không phải là điều cần thiết trong ngắn hạn.

Đối với các công ty lớn hơn, lưu lượng truy cập cơ bản quan trọng hơn hoạt động của các hoạt động phổ biến, đòi hỏi bạn phải cải thiện ở cấp độ hệ thống. Khả năng chiến đấu cần thiết trong hai môi trường này là khác nhau.

Cách đầu tiên đòi hỏi bạn phải có khả năng thực hiện mạnh mẽ hơn, trong khi cách thứ hai đòi hỏi bạn phải có tư duy kinh doanh nhiều hơn.

Trên đây là nội dung chia sẻ của ngày hôm nay. Có thể bạn sẽ thấy nhàm chán khi đọc và hơi lý thuyết. Hiện tại vẫn còn nhiều thiếu sót, nhưng khi suy nghĩ của tôi tiến triển hơn, tôi sẽ tiếp tục sắp xếp lại.

Tác giả: Zhizhong

Tài khoản công khai WeChat: Shixian Operation (ID: yyshixian)