Có ba cấp độ phân tích kinh doanh. Người mạnh nhất trông như thế nào?

Phân tích kinh doanh đã trở thành một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về điều kiện hoạt động và điều kiện thị trường của mình và hỗ trợ mạnh mẽ cho việc xây dựng các kế hoạch chiến lược khoa học. Làm thế nào để tiến hành phân tích kinh doanh nâng cao? Bài viết này sẽ đưa ra câu trả lời. Tôi hy vọng nó sẽ hữu ích với bạn.

Nhiều sinh viên rất chán nản: khi họ nói về việc phân tích kinh doanh, họ cảm thấy như mình chỉ đang di chuyển các báo cáo thu nhập và chi phí rồi viết ra tuyên bố "cần phải tăng giá trị". Phân tích kinh doanh nâng cao trông như thế nào? Hôm nay tôi sẽ giải thích cho bạn một cách có hệ thống.

1. Phân tích hoạt động phân loại tiêu cực

Nhiệm vụ cơ bản của phân tích kinh doanh là trình bày kết quả kinh doanh và giám sát quy trình kinh doanh. Do đó, phân tích kinh doanh cơ bản nhất là lập báo cáo thu nhập và chi phí, thường bao gồm ba phần:

1. Hiệu suất hoạt động: giá trị doanh thu, chi phí và lợi nhuận

2. Mục tiêu kinh doanh: tiến độ hoàn thành mục tiêu hàng năm và khoảng cách

3. Rủi ro kinh doanh: các khoản phải thu, hàng tồn kho và dòng tiền

Hầu hết các dữ liệu này đều có thể được trích xuất từ ​​báo cáo tài chính, do đó có cảm giác như chúng chỉ được sao chép và dán. Đồng thời, những dữ liệu này có vẻ phức tạp nhưng lại rất yếu. Bởi vì tất cả chúng đều chỉ là chỉ số kết quả và không thể giải thích được nguồn gốc của vấn đề. Ví dụ, có nhiều hàng tồn kho và nhiều khoản phải thu hơn, nên có ít tiền mặt hơn...đây chỉ là vẻ bề ngoài mà thôi.

Để giải thích thêm, hãy xem xét:

• Tại sao lại có nhiều hàng tồn kho như vậy? Có phải do kế hoạch sản xuất không hợp lý hay do vấn đề bán hàng?
• Khi gặp vấn đề trong bán hàng, đó có phải là vấn đề về giá cả, chất lượng, nhu cầu của khách hàng, doanh số...?
• Vấn đề này là tạm thời hay lâu dài? Kế hoạch ngắn hạn/dài hạn có cần phải điều chỉnh không?

Không có câu trả lời nào trong số này có thể được đưa ra trong phân tích chính. Do đó, nếu chỉ dựa vào dữ liệu kết quả, chúng ta chỉ có thể trả lời: “Phải tăng doanh thu” và “Phải giảm chi phí”. Đây cũng là lý do số một khiến phân tích kinh doanh bị phàn nàn. Đây là kết quả của phân tích kinh doanh được thực hiện bởi một số phòng tài chính. Cuối cùng, nguyên nhân là do họ không hiểu được quy trình kinh doanh và chỉ nhìn thấy con số.

2. Phân tích kinh doanh chính

Để tiến hành phân tích sâu hơn, trước tiên chúng ta cần nhiều dữ liệu hơn. Nhưng tôi muốn giải thích: thu nhập đến từ đâu và chi phí đến từ đâu. Cần phải phân tích nguồn thu nhập và cơ cấu chi phí.

Để phân tích các nguồn thu nhập, bạn cần hiểu logic kinh doanh tạo ra thu nhập. Mô hình con người-hàng hóa-địa điểm thường được sử dụng ở đây để mô tả điều này. Mỗi mô hình kinh doanh đều có logic doanh thu chính.

Ví dụ:

• Doanh thu bán lẻ phụ thuộc vào cửa hàng. Doanh thu = Số lượng cửa hàng * Sản lượng trung bình mỗi cửa hàng
• Doanh thu của trò chơi đến từ người dùng. Doanh thu = Số lượng người dùng hoạt động * Tỷ lệ thanh toán * Số tiền thanh toán
• Doanh thu sản xuất đến từ hàng hóa. Doanh thu = nhu cầu hạ nguồn đối với hàng hóa * tỷ lệ trúng đơn hàng
• Hiểu được logic của thu nhập có thể giải thích cách thức tạo ra thu nhập.

Tất nhiên, nếu chúng ta có nhiều dữ liệu quy trình hơn, chúng ta có thể phân tích sâu hơn mô hình doanh thu và hiểu rõ hơn về các nguồn doanh thu. Phương pháp tháo lắp của mỗi ngành nghề là khác nhau và cần kết hợp với đặc điểm kinh doanh riêng của ngành đó (như hình bên dưới).

Chi phí phụ thuộc vào cơ cấu chi phí. Ví dụ, dây chuyền sản xuất chế tạo rất lớn và chi phí rất cao, thường bao gồm: chi phí nguyên liệu thô, chi phí kho bãi, chi phí hậu cần, chi phí R&D và thiết kế, chi phí sản xuất, điện nước nhà máy và các chi phí khác. Ngành hàng tiêu dùng có chi phí tương đối thấp và sản phẩm có thể được gia công trực tiếp cho các nhà máy sản xuất để sản xuất. Tôi chịu trách nhiệm xây dựng thương hiệu, tiếp thị và các công việc khác.

Lưu ý rằng phần chi phí không chỉ xem xét cấu trúc mà còn cả số lượng cơ sở để tạo điều kiện kiểm soát chi phí. Ví dụ, trong quá trình sản xuất, bộ phận kỹ thuật có thể thiết lập chi phí sản xuất tiêu chuẩn dựa trên yêu cầu về thiết kế sản phẩm/vật liệu và quy định vật liệu và nhân công tiêu chuẩn cho từng sản phẩm. Bằng cách này, thông qua so sánh, có thể tìm ra liên kết nào có vấn đề.

Tất cả những điều trên đều là những chỉ số phân tích bổ sung. Kích thước phân tích cũng có thể được tăng lên. Ví dụ, những điều phổ biến là: các khu vực khác nhau, các kênh khác nhau và các sản phẩm khác nhau có tình hình doanh thu/chi phí khác nhau. Có thể sử dụng các khu vực, kênh và dòng sản phẩm làm chiều phân tích để phân tích so sánh.

Tuy nhiên, ngay cả khi chúng ta đạt được bước này thì đó cũng chỉ là phân tích sơ bộ. Bởi vì thông qua các chỉ số + kích thước, vấn đề chỉ được định vị, nhưng câu trả lời không phải là: tại sao vấn đề lại xảy ra. Tôi thấy giá nguyên liệu đã tăng, vậy thì sao? Vậy thì cho dù là do thị trường chung đang tăng, hay kế hoạch mua hàng của chúng ta không hợp lý, hay nhà cung cấp của chúng ta không tốt thì vẫn không có lời giải thích nào cả. Các vấn đề kinh doanh phức tạp đòi hỏi phải xây dựng logic phân tích hợp lý để giải quyết.

3. Phân tích kinh doanh trung cấp

Cốt lõi của phân tích kinh doanh trung gian là trả lời câu hỏi: Các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh? Chỉ bằng cách này, chúng ta mới có thể trả lời những câu hỏi được nêu ra trong bài viết trước và hỗ trợ các quyết định kinh doanh.

Điều thú vị là bộ phận kinh doanh luôn cho rằng hiệu suất tốt là do sự siêng năng của mình, và cho rằng hiệu suất kém là do “môi trường xấu”. Do đó, để làm tốt công việc phân tích trung gian, tình huống vấn đề, logic xảy ra và bằng chứng dữ liệu của từng vấn đề phải được liệt kê rõ ràng từng cái một. Chỉ bằng cách này mới có thể đạt được hiệu quả “thuyết phục mọi người bằng con số” và tránh được tranh cãi.

Các yếu tố bên ngoài tương đối dễ quan sát và cần phải loại bỏ trước. Bằng cách loại bỏ các yếu tố bên ngoài, mọi người có thể tập trung vào các hành động bên trong mà không bị sao nhãng. Chúng ta thường nói rằng phân tích yếu tố bên ngoài nên tập trung vào PEST. Bốn điểm này quá trừu tượng và cần được triển khai thành các chỉ số cụ thể trước khi phân tích sâu hơn (như thể hiện trong hình bên dưới).

Để ý! Một khi các yếu tố bên ngoài được xác nhận là tồn tại, chúng có thể trở thành những vấn đề tàn phá. Ví dụ, nếu giá nguyên liệu thô tăng, nếu đúng là toàn bộ thị trường đang tăng mạnh thì bộ phận mua hàng không thể giải quyết vấn đề này chỉ bằng cách nói chuyện với nhà cung cấp. Có thể cần phải thiết kế lại sản phẩm trên dây chuyền sản xuất và cắt giảm những vật liệu có chi phí cao; có thể cần phải hợp tác với bộ phận bán hàng để tăng giá hoặc giảm doanh số bán hàng hóa có giá thành cao. Khi các yếu tố bên ngoài thực sự xảy ra, chúng sẽ có tác động rất lớn đến nội bộ và toàn bộ công ty có thể cần phải cùng nhau tìm ra giải pháp.

Nhưng trong hầu hết các trường hợp, các yếu tố bên ngoài không quá nghiêm trọng, vì vậy chúng ta phải tập trung vào các hành động bên trong. Các hành động nội bộ cần được hiểu rõ: tác động của từng hành động đến doanh thu/chi phí và cách chúng thay đổi các chỉ số doanh thu/chi phí. Một số hành động có thể trực tiếp làm tăng thu nhập, một số có tác dụng hỗ trợ gián tiếp và một số không có tác dụng gì cả. Do đó, việc phân loại các hành động nội bộ và phân biệt tác động của chúng đến doanh thu/chi phí (như thể hiện trong hình bên dưới) là rất quan trọng.

Để ý! Khi đánh giá các hành động nội bộ, hãy chú ý đến tính đầy đủ và toàn diện. Ví dụ, các hoạt động khuyến mại có thể có tác dụng kéo hoặc có thể rút quá mức tiêu dùng trong tương lai của người dùng, do đó cần phải tiếp tục theo dõi trong một khoảng thời gian và chú ý đến kết quả thực tế (như thể hiện trong hình bên dưới).

Ví dụ, việc tung ra một sản phẩm mới có thể làm tăng tổng doanh số hoặc có thể chỉ thay thế doanh số của một sản phẩm cũ mà không làm thay đổi tổng doanh số (như thể hiện trong hình bên dưới).

Ví dụ, hệ thống quản lý cấp trung trước đây được kỳ vọng sẽ cải thiện hiệu quả của dây chuyền sản xuất, nhưng thực tế cho thấy quy trình trở nên phức tạp hơn và năng suất sản xuất/tỷ lệ đầu ra không thay đổi nhiều. Đây đều là những câu hỏi rất phổ biến. Khi thực hiện phân tích kinh doanh cấp trung, một chủ đề quan trọng là đánh giá: tăng trưởng. Sau khi loại trừ các xu hướng kinh doanh thông thường, hãy tập trung vào những hiệu ứng mới.

Tuy nhiên, rất có thể có nhiều hơn một hoặc hai hoạt động kinh doanh và có thể có nhiều hoạt động được thực hiện cùng nhau. Vào thời điểm này, các hoạt động chồng chéo và ảnh hưởng lẫn nhau. Tình hình rất phức tạp và đòi hỏi phải phân tích sâu sắc để hiểu được.

4. Phân tích kinh doanh nâng cao

Phân tích kinh doanh nâng cao chủ yếu giải quyết vấn đề chồng chéo do quá nhiều hoạt động kinh doanh gây ra. Ở phần phân tích trung gian, chúng ta đã biết: có thể có sự chồng chéo giữa các hoạt động, sản phẩm mới và cũ có thể được thay thế, kênh mới và cũ có thể xung đột, việc nâng cấp R&D có thể không hiệu quả... Tóm lại, mọi thứ đều phải chịu chi phí, nhưng không phải mọi thứ đều có thể kiếm ra tiền.

Tại thời điểm này bạn cần cân nhắc:

1. Tỷ lệ các dự án có lãi và không có lãi là bao nhiêu?

2. Làm thế nào để cân bằng tiến độ của các dự án ngắn hạn và dài hạn

3. Cách triển khai quân đội và cho phép nhiều doanh nghiệp phát triển theo cách phối hợp

4. Làm thế nào để làm nổi bật các điểm chính và giúp các doanh nghiệp chủ chốt phát triển thuận lợi

Đây không phải là cách tiếp cận đơn giản theo kiểu 1+1=2, mà đòi hỏi tư duy toàn cầu và phần lớn là sự nhạy bén trong kinh doanh của những người ra quyết định. Nếu bạn không có hiểu biết sâu sắc về kinh doanh và chỉ dựa vào dữ liệu, chỉ có hai lựa chọn:

1. Phân tích chuẩn mực: tìm chuẩn mực tuyệt vời và để mọi người sao chép bài tập về nhà của họ

2. Phương pháp chẩn đoán vấn đề: tìm ra mối liên kết có vấn đề và sau đó loại bỏ nó

Tuy nhiên, các chuẩn mực có thể không thể sao chép được 100% và việc giải quyết từng vấn đề một có thể dễ dẫn đến tình trạng chỉ điều trị triệu chứng mà không giải quyết được nguyên nhân gốc rễ.

Do đó, hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp của người ra quyết định là rất quan trọng. Nếu người ra quyết định đã đưa ra phán quyết, họ có thể kết hợp phán quyết và thực hiện các thử nghiệm để trực tiếp xác minh hiệu quả của phán quyết. Theo cách này, anh ta có thể trực quan thấy được liệu chiến lược có khả thi hay không và tìm ra giải pháp trong khi phân tích vấn đề.

V. Tóm tắt

Nhìn vào các thực hành cơ bản, trung cấp và nâng cao, có thể thấy rằng phân tích kinh doanh không thể chỉ được thực hiện bởi các nhà phân tích.

1. Mức độ số hóa của việc thu thập dữ liệu và quy trình kinh doanh phải cao

2. Logic chi phí và doanh thu chuẩn đòi hỏi sự tham gia của doanh nghiệp

3. Kế hoạch kinh doanh phải có điều kiện và có thể xác minh được bằng dữ liệu

4. Đưa ra các đánh giá kinh doanh dựa trên dữ liệu và thử nghiệm chúng để đạt được mục tiêu nâng cấp quản lý kỹ thuật số và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Nếu không có những điều kiện này, các nhà phân tích sẽ chỉ có một vài số liệu tài chính, không có chỉ số quy trình, không có chiều phân loại, không có giả định kinh doanh, không có phản hồi thử nghiệm và sẽ phải dựa vào phỏng đoán của riêng mình để viết báo cáo, điều này chắc chắn sẽ không cho phép phân tích chuyên sâu.

Tác giả: Cô giáo Trần, Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Cô giáo Trần thực tế"