Zeng Ming: Rào cản khó khăn nhất đối với người sáng lập là sự cô đơn và tự ti tột độ, nhưng điều duy nhất anh ấy có thể làm là tin vào chính mình

Nguồn nội dung: Bài phát biểu quan trọng của Tăng Minh tại Tây Hồ ở Hàng Châu. Khách mời chia sẻ: Zeng Ming, Chủ tịch Ủy ban học thuật của Tập đoàn Alibaba và Trưởng khoa Giáo dục của Trung tâm nghiên cứu khởi nghiệp Lakeside. Biên tập viên | Ken Kaneki

Tư duy kinh doanh

Người ghi chép cho biết: Zeng Ming là chủ tịch Ủy ban học thuật của Tập đoàn Alibaba và là trưởng khoa giáo dục tại Trung tâm nghiên cứu khởi nghiệp Lakeside. Người dân ở Ali thích gọi ông là "Giáo sư Zeng". Zeng Ming đã tiếp xúc với nhiều doanh nhân và chứng kiến ​​những thách thức khác nhau mà họ phải đối mặt. Ông tin rằng khởi nghiệp từ con số 0 đến 0,1 là khó khăn nhất, nhưng sự vĩ đại cũng được sinh ra từ đó.

1. Từ 0 đến 0,1 là khó nhất, nhưng nó cũng tạo ra sự vĩ đại

1.0-0.1, một mức mà nhiều công ty thấy khó vượt qua

Tôi đã đọc cuốn sách "Từ 0 đến 1" nhiều lần nhưng tôi luôn cảm thấy không hài lòng. Nó không giải thích quá chi tiết về cách thực hiện mọi việc mà nhấn mạnh vào giá trị của sự đổi mới.

Trên thực tế, bước khó khăn nhất của sự đổi mới chính là bước đầu tiên. Bước tiếp theo của bước 1 là quá trình mở rộng, nhưng quá trình ủ nền tảng rất khó khăn.

Có hai loại hình công ty hoạt động theo sứ mệnh điển hình:

Một là hướng tới cơ hội. Nếu bạn biết khách hàng của mình ở đâu và cách thâm nhập thị trường, doanh nghiệp của bạn có thể phát triển nhanh chóng. Bắt đầu thì không khó, nhưng thách thức là làm sao để tiếp tục dẫn đầu và xác định đâu là hướng phát triển bền vững lâu dài.

Một là có khả năng tưởng tượng về tương lai. Khó khăn lớn nhất là không tìm được điểm vào. Làm thế nào để cung cấp giá trị cho người dùng vào thời điểm này, có nên tập trung hay không và bắt đầu từ đâu đều là những câu hỏi rất khó.

Cái gọi là "Internet +" là chuyển đổi các ngành công nghiệp truyền thống bằng Internet, điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, v.v. "Internet +" về cơ bản là xây dựng nền tảng và hệ sinh thái, là một loại hình khác so với trước đây, do đó các chiến lược và phương pháp cũng phải khác so với trước đây. Do đó, các vấn đề gặp phải ở các doanh nghiệp hoạt động dựa trên nền tảng thậm chí còn lớn hơn.

Tôi muốn đưa ra một khái niệm cụ thể: 0-0,1, đây là rào cản mà nhiều công ty thấy khó vượt qua.

Họ cần ít nhất hai hoặc ba năm để thai nghén và họ cần phải bình tĩnh và đối mặt với điều đó. Trong số tất cả các dự án lớn mà chúng tôi đã chứng kiến ​​tại Alibaba, từ B2B, Taobao, điện toán đám mây cho đến Cainiao ngày nay, v.v., tôi chưa thấy một nhóm nào có thể tìm thấy cảm giác và đột phá trong vòng ba năm. Đây là vấn đề thường gặp ở các doanh nghiệp hoạt động dựa trên nền tảng và có ý nghĩa quan trọng.

Do đó, ở giai đoạn 0-0,1, thách thức quan trọng nhất là làm sao tìm được điểm vào một cách khoa học và hiệu quả.

Chìa khóa cho 2.0-0.1: Làm thế nào để tìm được điểm vào?

Điểm quan trọng nhất của tư duy Internet là tối ưu hóa lặp đi lặp lại. Nếu bạn không có điểm vào, bạn thậm chí không có cơ hội để lặp lại. Bạn không có cách nào để nhận được phản hồi (điều gì tốt và điều gì xấu để cải thiện) trong giao diện tương tác với khách hàng. Ngay cả câu hỏi cơ bản nhất là “Chúng ta cung cấp giá trị gì cho những người dùng nào?” , không thể trả lời được ở giai đoạn đầu.

Bạn có thể có cảm giác mơ hồ, nhưng trong khoảng thời gian này, bạn không rõ nên nhắm mục tiêu đến người dùng nào và nên sử dụng đòn bẩy nào. Kể cả Taobao vào những ngày đầu, chúng tôi vẫn chưa rõ ràng về việc cốt lõi của người dùng là sự đơn giản, giá rẻ, phong phú hay trải nghiệm. Chúng tôi thường có những cuộc tranh luận rất gay gắt.

Trong những ngày đầu, điều quan trọng là phải chuyển từ cảm giác mơ hồ sang suy nghĩ tương đối rõ ràng về "khách hàng đầu tiên của bạn là ai và bạn tạo ra giá trị gì".

Thứ hai là một khái niệm rất quan trọng. Nếu một doanh nghiệp dựa trên nền tảng không tạo ra được hương vị nền tảng thì bạn vẫn chưa thực hiện bước đầu tiên. Việc hình thành nguyên mẫu của nền tảng là rất quan trọng.

Để hoàn thành vòng khép kín kinh doanh theo cách hiệu quả nhất, nhiều công ty đã triển khai nền tảng của mình rất rộng rãi, nhưng các nền tảng không thể tích hợp và không thể hình thành sự hiệp lực. Giao diện của nền tảng được xây dựng theo góc nhìn trực tuyến. Cách xây dựng quan điểm trực tuyến tốt và cách đưa giá trị nền tảng thực sự đến với khách hàng cốt lõi của bạn.

Một điểm nữa là làm thế nào để thử nghiệm và mắc lỗi một cách hiệu quả. Sự đổi mới đòi hỏi phải thử nghiệm và sai sót, đây là chi phí cần thiết nhưng cái giá phải trả lại rất cao. Các công ty khởi nghiệp đã cố gắng rất nhiều, nhưng họ vẫn thua lỗ, nhân viên thì tản đi và họ ngày càng mất tự tin.

2. Các chiến lược khác nhau nên được áp dụng ở các giai đoạn khác nhau của chiến lược

Tôi chia chiến lược thành bốn giai đoạn:

0-0,1 là giai đoạn thử nghiệm chiến lược;

0,1-1 là thời kỳ hình thành chiến lược;

1-10 là giai đoạn mở rộng chiến lược;

10-N là thời gian thực hiện hiệu quả.

Bạn có thể thấy rằng ở mỗi giai đoạn, dòng sản phẩm chính, phong cách và trọng tâm của công ty đều khác nhau.

Giai đoạn 1.0-0.1

Cốt lõi là sự đổi mới và thử nghiệm. Điều quan trọng nhất ở giai đoạn này giúp công ty tiến lên phía trước chính là tầm nhìn. Điều quan trọng nhất cần tập trung vào là tìm ra điểm vào càng sớm càng tốt để công ty có thể tồn tại, nếu không mọi công sức đều trở nên vô ích.

Chỉ có điểm vào đầu tiên mới có thể mang lại sự tích lũy tích cực cho công ty, và người phụ thuộc nhiều nhất trong giai đoạn đầu tiên tất nhiên là người sáng lập.

Lúc này, đòn bẩy vốn sẽ không đóng vai trò lớn. Nhiều công ty gặp rắc rối vì nguyên mẫu chưa ra mắt. Lúc này, có quá nhiều tiền chỉ khiến mọi thứ tệ hơn, vì bạn có thể thử nghiệm một cách hào phóng nhưng không nhận được phản hồi hiệu quả hơn.

Giai đoạn 2.0.1-1

Ở giai đoạn thứ hai, cần có một khả năng mới, đó là khả năng tư duy có cấu trúc. Cần tổng hợp các định hướng, điểm nổi bật đã thấy ở giai đoạn đầu, tránh nhầm lẫn, dẫn dắt nhóm đi đến thống nhất, để sự thống nhất trở thành công cụ chỉ đạo cho sự tiến triển của công ty.

Lúc này, chúng ta cần tìm điểm nổ và phát triển nhanh chóng trên quy mô lớn. Điểm nổ rất quan trọng.

3.1-10 Giai đoạn

Sau vụ nổ, chúng ta phải bước vào giai đoạn thứ ba. Chỉ dựa vào đội thôi là chưa đủ. Chúng ta phải dựa vào tổ chức. Tổ chức và chiến lược được hình thành phải phù hợp. Chiến lược không thể là một ý tưởng mơ hồ hay sự hiểu biết của nhóm, nhưng nó phải có khả năng truyền đạt, phân tích và được hầu hết nhân viên cơ bản hiểu được. Chiến lược phải đủ rõ ràng để có thể chuyển thành mô hình kinh doanh. Trong mô hình kinh doanh, chúng ta phải hiểu giá trị chúng ta tạo ra và cách chúng ta kiếm tiền.

Giai đoạn thứ ba là tìm ra đòn bẩy phát triển, chẳng hạn như đòn bẩy vốn.

Tiếp theo, chúng ta hãy phân tích theo từng trường hợp.

Đầu tiên là trường hợp của Taobao, vì mọi người đều quen thuộc với nó và nó đã đi đủ xa rồi nên tôi muốn chia sẻ.

Chúng tôi đã xem xét vấn đề này nhiều lần cùng với nhiều đồng nghiệp tại Taobao và lần này chúng tôi có cái nhìn mới theo góc nhìn mới. Ở giai đoạn 0-0,1, tôi nghĩ biểu tượng vượt qua rào cản này là GMV vượt quá 100 triệu. Vào thời điểm đó, Jack Ma đã ép Tôn Đồng Vũ phải đưa ra số tiền hơn 100 triệu nhân dân tệ. Jack Ma không biết vì sao mình lại yêu cầu như vậy, nhưng ông mơ hồ cảm thấy một phản ứng hóa học sẽ xảy ra.

Có rất nhiều áp lực vào năm 2006, buộc chúng tôi phải đổi mới; Năm 2007, GMV hàng ngày của Taobao vượt quá 100 triệu và GMV hàng năm là 43,3 tỷ. Đây là giai đoạn 0-0,1.

Đến năm 2008, doanh thu hàng năm của Taobao là 100 tỷ nhân dân tệ, Taobao chỉ đứng thứ tư, trước Gome, Suning, v.v., nhưng không có công ty nào vượt quá 105 tỷ nhân dân tệ và dao động quanh mức 100 tỷ nhân dân tệ.

Đến năm 2014, con số này đã vượt quá 1 nghìn tỷ. Đây là thời kỳ bùng nổ và mở rộng. Việc nó có thể chạy nhanh như vậy có liên quan đến lõi rắn 0-0,1.

Tôi coi thu nhập hàng ngày vượt quá 100 triệu là một cột mốc trong giai đoạn 0,1-1, vì thu nhập hàng ngày vượt quá 100 triệu dựa trên thực tế là mỗi vai trò trên nền tảng đều kiếm được tiền và nền tảng có thể kiếm được tiền. Chúng tôi đã giới thiệu một hệ thống quảng cáo và tiếp thị chính xác. Toàn bộ hệ thống sẽ tự động hoàn thiện sở thích của từng vai trò trên Taobao thông qua Internet, thay vì phải dựa vào công việc thủ công. Thông qua các thuật toán và công cụ thông minh, một lượng lớn người chơi được kết nối với nhau.

Điều mang lại động lực to lớn cho tình hình chung chính là hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu khách hàng và người bán trên Taobao được kết nối với nhau. Người bán trên Taobao có thể cung cấp liên kết sản phẩm và các nhà quảng cáo nhỏ có thể đặt những liên kết này trên trang web nhỏ của họ. Chỉ cần có người nhấp vào và mua hàng từ trang web của họ thì trang web nhỏ đó có thể chia sẻ lợi nhuận.

Đây là hệ thống mạng lưới tự động không đòi hỏi Taobao phải có nhiều nhân lực. Đây chính là giá trị của thuật toán thông minh. Nếu không, dù có đầu tư bao nhiêu nhân lực cũng không thể thực hiện được. Cơ chế thời đại mới này đã đặt nền tảng cho cơ chế phân phối lợi nhuận của Taobao, đây là điểm then chốt rất quan trọng trong giai đoạn thứ hai. Chiến lược cốt lõi của giai đoạn thứ hai chính là hệ thống quảng cáo này.

Cốt lõi của chiến lược giai đoạn đầu là cộng đồng. Vào những ngày đầu, mối quan hệ giữa người bán và người mua không thể phân chia rõ ràng. Nhiều người bán hàng giỏi cũng là những người mua hàng giỏi, và bản thân những người mua hàng giỏi cũng trở thành những người bán hàng giỏi. Điều này là do những người bán hàng giỏi đã phát hiện ra những cơ hội tốt và tự nhiên trở thành người bán hàng. Định nghĩa về vai trò của các loài mới trong những ngày đầu còn mơ hồ, nhưng chúng được trao khả năng phát triển và tiến hóa tự động, đây là một tính năng chính của Taobao vào những ngày đầu.

Ở giai đoạn thứ hai, tìm kiếm và quảng cáo trở thành động lực thúc đẩy của Taobao. Khi chúng tôi cố gắng áp dụng mô hình doanh thu, nhiều nhân viên phục vụ trên Taobao sẽ đỏ mặt và nghĩ rằng Taobao không nên nói về tiền. Nguyên nhân là do phương châm hành động mạnh mẽ của Taobao trong những ngày đầu là “giúp việc kinh doanh trở nên dễ dàng ở bất kỳ đâu trên thế giới”. Văn hóa võ thuật hào hiệp và văn hóa bồi bàn đã đặt nền tảng cho cốt lõi cực kỳ quan trọng của Taobao.

Trong khi đó, một nền tảng chiến thuật rất quan trọng là Wangwang, cũng lấy cảm hứng từ QQ. Mặc dù ban đầu nó được thiết kế để cạnh tranh với QQ, nhưng giá trị của công cụ này nằm ở chỗ nó cho phép người bán và người mua tương tác trực tiếp, từ đó tạo nên nền văn hóa thị trường Taobao vô cùng phong phú. Đây là một biện pháp quan trọng để Taobao đẩy eBay ra khỏi Trung Quốc.

eBay cấm người bán và người mua liên lạc với nhau để các giao dịch có thể tiếp tục diễn ra trên nền tảng này và eBay có thể thu phí. Taobao cho phép người mua và người bán phát triển tình cảm thông qua tiếp xúc trực tiếp, đồng thời mang lại nhận diện thương hiệu và thực thể “thân mật” của Taobao.

Nếu không có sự ảnh hưởng văn hóa đó, Taobao sẽ không thể hoàn thiện được hệ sinh thái như vậy. Nhìn lại, tôi nghĩ một khía cạnh rất quan trọng của văn hóa Taobao là nó rất cởi mở. Tôi hỏi những người đi trước rằng họ có gặp khó khăn gì không, và họ nói rằng họ rất vui. Nếu một người kìm nén quá nhiều hoặc gây sức ép quá mức thì sẽ không có khả năng đổi mới. Chỉ khi buông bỏ thì mới có thể đạt được những đổi mới lớn.

Giai đoạn thứ hai là tăng trưởng mạnh mẽ, từ dưới lên và tự thúc đẩy. Nhân viên bắt đầu một dự án khi họ nhìn thấy điều gì đó và mọi người đều cố gắng nhìn nhận cơ hội từ những góc độ khác nhau.

Ở giai đoạn thứ ba, chỉ tăng trưởng mạnh mẽ thôi là không đủ, mà phải huy động sức mạnh của tổ chức. Thách thức trong việc kết hợp chiến lược rõ ràng với sự đổi mới từ dưới lên là rất lớn.

Vào thời điểm này, nền tảng mở đóng vai trò rất quan trọng. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ phần mềm, đại lý vận hành và nhiều vai trò khác đã xuất hiện. Taobao đã chuyển từ một thị trường giao dịch sang một hệ sinh thái thương mại điện tử. Sau đó, toàn bộ Alibaba tập trung vào các tiện ích cơ bản nhất và giao lại các cải tiến khác nhau ở trên cho các đối tác bên ngoài.

Thật không may, không ai trong chúng ta được hưởng lợi ích từ việc thực hiện hiệu quả. Taobao cũng đang phải đối mặt với thách thức này. Mọi người cũng đang nghĩ tới những mô hình mới. Jack Ma cũng đề xuất khái niệm "bán lẻ mới, mô hình mới" v.v. Làm thế nào chúng ta có thể tiếp tục tối ưu hóa mô hình này? Chỉ cần thay đổi động cơ, liên tục nâng cấp và thay thế.

Mỗi nhà sáng lập phải hình dung họ đang ở giai đoạn nào.

3. 4 mẹo để tăng khả năng thành công trong kinh doanh

Dựa trên kinh nghiệm và quá trình giao tiếp của Alibaba với các doanh nhân, tôi đã tóm tắt bốn nhận thức chính dành cho các doanh nhân: có kỳ vọng cao nhưng kỹ năng thấp, thử nghiệm phải dựa trên tầm nhìn (tầm nhìn và định hướng), lễ hội bên bờ vực thẳm và tự rèn luyện (sự tự tin và tự nghi ngờ). Bài học 1: Đừng theo đuổi một chiến lược và mô hình kinh doanh rõ ràng ngay từ giai đoạn đầu nếu bạn có kỳ vọng cao nhưng kỹ năng lại thấp . Mọi thứ đều hỗn loạn lúc đầu. Không thể có một chiến lược rõ ràng, chưa nói đến một mô hình kinh doanh phức tạp và hoàn chỉnh. Đừng mong đợi đạt được mọi thứ chỉ trong một bước. Bạn phải bắt nạt những kẻ yếu, hạ gục những kẻ yếu, đừng lãng phí thời gian và làm những việc thực sự trước khi làm những việc vô ích.

Điều khó khăn nhất là có tham vọng cao nhưng kỹ năng lại thấp. Bạn cần phải là người lưỡng tính, có khả năng suy nghĩ theo hướng vĩ mô, duy trì trí tưởng tượng cho tương lai, có tầm nhìn xa, nhưng bạn cũng phải thực tế và bắt đầu từ một điểm rất nhỏ.

Khi tôi mới đến Alibaba và trao đổi với Jack Ma, ông ấy ngày nào cũng nói với tôi rằng "nếu đâm lưỡi lê vào, nó sẽ chảy máu". Nếu bạn đâm một con dao vào một tấm ván, có thể bạn sẽ không thể làm gãy nó ngay cả sau nhiều lần.

Vì vậy, chỉ nói những điều lớn lao là vô ích và bạn cũng không thể vẽ nên những bức tranh lớn lao. Nếu bạn quá giỏi ăn nói, đây là điều thường xảy ra khi nhiều người ưu tú tụ tập lại. Sau khi đi làm được hai năm, tôi nhận ra rằng công việc tôi đang làm không phải là công việc tôi muốn làm. Tất nhiên, nếu bạn quá tập trung vào việc thực hiện, sau hai năm, bạn sẽ thấy rằng có người đã vượt qua bạn và bạn sẽ không còn cơ hội nào nữa. Đây là hai điều rất phổ biến.

Cụ thể, ở giai đoạn 0-0,1, không theo đuổi sự sạch sẽ, đẹp đẽ và trong sáng. Ở giai đoạn này, chiến lược vẫn chưa rõ ràng, chưa nói đến mô hình kinh doanh và mô hình doanh thu. Đây là một quá trình dần dần. Bắt đầu bằng cách véo những quả mềm nhất ở mép. Sau khi véo chúng thường xuyên hơn, bạn sẽ có thể véo được những quả cứng hơn một cách tự nhiên. Nếu bạn là người đảm nhận những nhiệm vụ khó khăn ngay từ đầu, bạn thường sẽ trở thành một người tử vì đạo vì bạn trở thành hình mẫu cho người khác.

Đây là một điểm rất quan trọng. Đừng sợ những điều nhỏ nhặt lúc đầu. Hãy dũng cảm bắt đầu từ những việc nhỏ. Nhưng sau khi bắt đầu, bạn phải biết rằng có khả năng làm cho chúng to ra, thay vì vẫn nhỏ sau khi cắt vào.

Tôi xin nói thêm một điều nữa. Khi mọi người huy động vốn, họ thường nghe một câu: "Bạn cần giải thích sản phẩm của mình với nhà đầu tư mạo hiểm trong vòng hai phút trong thang máy". Điều này thật vô lý. Nhưng trong vòng A, bạn nên cố gắng hết sức để giải thích rõ ràng giá trị cốt lõi của khách hàng. Có thể bạn không giải thích được rõ ràng, nhưng bạn phải buộc mình suy nghĩ rõ ràng. Khi bạn nghĩ về điều đó, bạn cũng có thể nghĩ lớn hơn và xa hơn; khi bạn làm điều đó, bạn cũng có thể suy nghĩ nhỏ hơn và chính xác hơn. Chỉ khi đó bạn mới có cơ hội chinh phục ngọn đồi đầu tiên rồi đến ngọn đồi tiếp theo.

Bài 2: Thử nghiệm và sai sót phải dựa trên tầm nhìn

Giai đoạn này không phải là giai đoạn thử nghiệm và sai sót một cách mù quáng. Hầu hết những người chạy theo xu hướng này chỉ loay hoay một cách mù quáng, không hề tích lũy được gì cả, và khi chết họ vẫn cảm thấy bị oan ức.

Thử nghiệm và sai sót trong giai đoạn này là liên tục kiểm tra và điều chỉnh các giả định trong tương lai (Tầm nhìn) thông qua thực hành. Cho đến khi chúng ta tìm thấy "điểm lập bản đồ" của tương lai ngay tại thời điểm hiện tại và bắt đầu từ điểm này, thì khả năng cao là tương lai sẽ phát triển. Quá trình tập trung này.

Bạn phải có Tầm nhìn như một điều kiện tiên quyết cho việc thử nghiệm và sai sót, nếu không mọi nỗ lực của bạn sẽ trở nên vô ích. Chỉ bằng cách thử nghiệm dựa trên một nền tảng nhất định, bạn mới có thể có được lộ trình và hướng đi lặp lại. Nếu không có tiền đề này, điều này cũng giống như một người mù sờ voi, và cuối cùng, anh ta sẽ không thể hình dung ra được bức tranh hoàn chỉnh. Sẽ thật bất công nếu phải chết và bao nhiêu công sức bỏ ra đều trở nên vô ích.

Thử nghiệm và sai sót chính là tìm ra điểm lập bản đồ tương lai ngay trong hiện tại, và điểm này có thể dẫn bạn đến tương lai. Theo thuật ngữ chuyên môn, đó là quá trình thử nghiệm và sai sót có mục đích và có kỷ luật, biết được kết quả và mục tiêu. Đây là mối quan hệ từ Tầm nhìn đến Hành động. Một mặt, chúng ta cần hành động nhanh chóng, nhưng mặt khác, chúng ta phải có tầm nhìn rất rõ ràng đằng sau hành động đó.

Trong quá trình này, một điểm rất quan trọng là: Làm sao để có Tầm nhìn?

Trên thực tế, hành động tìm kiếm Tầm nhìn có thể mang lại cho bạn Tầm nhìn. Nếu bạn nhìn vào tương lai mỗi ngày, bạn sẽ tốt hơn người khác. Đây không phải là thứ mà ai cũng có được khi sinh ra mà là cả một quá trình. Bài 3: Lễ hội bên bờ vực thẳm Khi thảo luận với một doanh nhân, ông liên tục nhắc lại: "Chúng ta chỉ có ba tháng".

Tôi đột nhiên phát hiện ra vấn đề nằm ở đâu.

Nếu một công ty sử dụng chu kỳ ba tháng hoặc ba tuần, họ sẽ không thể thử nghiệm được bất cứ điều gì tử tế, điều này sẽ gây lo lắng cho toàn bộ công ty.

Các công ty khởi nghiệp phải có tinh thần cấp bách, nhưng tinh thần này không thể thấm nhuần vào mọi khía cạnh của tổ chức, nếu không sẽ không có chỗ cho sự đổi mới. CEO phải chịu áp lực này ngay cả khi không còn lựa chọn nào khác, và phải tiếp tục cười đùa và trò chuyện ngay cả khi không có tiền.

Có thời điểm Alibaba chỉ có dòng tiền trong 10 tháng, và phải đến hai hoặc ba tháng gần đây, dòng tiền mới tăng lên.

Vậy cuối cùng bạn đã vượt qua bằng cách nào?

Trên thực tế, đây là vấn đề có tin hay không. Sau này Ali có câu nói địa phương gọi là "Tin vào sức mạnh của niềm tin". Chỉ có một cấp độ đức tin thôi thì chưa đủ; bạn cần nhiều niềm tin hơn để tiếp tục tiến về phía trước.

Năm 2012 là năm Taobao bắt đầu thảo luận về giai đoạn nâng cấp chiến lược thứ ba. Cuộc họp vô cùng căng thẳng và cuộc tranh luận diễn ra rất sôi nổi. Cuối cùng, tôi đã nói một điều khiến mọi người đều sửng sốt. Tôi đã nói: "Tầm nhìn là để thách thức chứ không phải để chứng minh." Tầm nhìn cần phải được tin tưởng. Chỉ những ai tin tưởng vào nó mới thực hiện nó, và chỉ sau khi thực hiện nó thì nó mới được chứng minh là đúng. Nếu bạn không tin vào điều đó, Tầm nhìn của bạn sẽ không bao giờ thành hiện thực. Trong những ngày đầu thành lập công ty, dù bạn đang tìm kiếm nhân viên hay đối tác, bạn sẽ thấy rằng những người có thể đoàn kết với bạn đều là những người vô sản, những người không có gì cả. Vì họ không có gì nên họ muốn cùng nhau làm việc chăm chỉ.

Khi Taobao đàm phán với Metersbonwe vào những ngày đầu, Jack Ma cũng tham gia. Cuộc đàm phán kéo dài ít nhất bốn năm trước khi bên kia cho rằng việc mở một cửa hàng trên Taobao là đáng để thử. Lúc đầu họ hoàn toàn không tin vào điều đó. Vào những ngày đầu, bạn không có cách nào để nhờ sự giúp đỡ của bất kỳ ai. Trong những ngày đầu của một hệ sinh thái, những người không có sự tích lũy đến với nhau vì họ tin vào một tầm nhìn chung.

Nếu bạn không có đam mê, bạn sẽ không thể tiến xa. Nếu không có một đội ngũ nhiệt huyết, bạn sẽ không thể vượt qua được nhiều khó khăn như vậy. Nếu bạn không thấy vui khi làm việc này thì bạn sẽ không thể làm được.

Alibaba Cloud đã có một tầm nhìn rất rõ ràng kể từ năm 2009. Mọi người đến đây đều tin vào tầm nhìn đó, nhưng hàng năm, một nhóm người khuyết tật bị gửi đi, rồi một nhóm người khác lại được đưa vào, và mỗi nhóm lại thúc đẩy công ty tiến lên. Nếu không có được sự tận hưởng này, bạn sẽ không thể kiên trì được lâu. Kinh nghiệm 4: Những người sáng lập thường ở trạng thái giữa tự tin và tự nghi ngờ . Đôi khi họ cảm thấy mình đúng, đôi khi họ lại cảm thấy mọi thứ họ nghĩ đều sai. Nếu công ty gặp rắc rối thì sao? Khi nào chúng ta nên quyết đoán? Kiên trì hay bỏ cuộc?

Chắc chắn có yếu tố may mắn ở đây, nhưng bản thân điều này cũng là một quá trình tự rèn luyện.

Rào cản khó khăn nhất chính là điều này: sự cô đơn tột độ, sự tự ti tột độ, nhưng bạn chỉ có thể tin vào chính mình.

Làm sao để vượt qua? Làm thế nào để cải thiện sức mạnh tinh thần của bạn? Làm sao để duy trì sự tự tin khi có sự nghi ngờ bản thân ở mức độ vừa phải? Trong hai năm qua, sự phát triển của Internet và truyền thống đã ngày càng gắn kết chặt chẽ với nhau. Một số người có nhiều kinh nghiệm trong ngành, một số có nhiều kinh nghiệm về Internet, một số hiểu về tư duy nền tảng nhưng không hiểu về kinh doanh, và một số hiểu về kinh doanh nhưng không hiểu về tư duy nền tảng. Trong quá trình này, cách phát huy điểm mạnh của bản thân, biết lắng nghe khi nào và kết hợp những điều này vào trí tuệ của cả đội sẽ thử thách nỗ lực của mọi người, nhưng bạn cũng cần duy trì tâm lý chơi game để vượt qua quá trình này. Năm 2002, hội đồng quản trị đã có cuộc nói chuyện với Jack Ma, ông cho biết họ đã tìm kiếm một CEO trong nhiều năm nhưng vẫn chưa tìm được.

Nhiều khi bạn muốn tìm một CEO giỏi, bạn vẫn phải bắt đầu từ những người mà bạn tin tưởng.

4. Từ 0 đến 0,1, bốn quyết định cốt lõi

Đầu tiên, giá trị cốt lõi của khách hàng phải mạnh mẽ, khác biệt và dễ nhận biết.

Đây là một điểm rất quan trọng để xác định xem một nền tảng có thể cất cánh hay không; Bạn có thể có ý tưởng hay cho một nền tảng, nhưng điều quan trọng là liệu giá trị khách hàng của bạn có đủ rõ ràng và khác biệt hay không. Dù lý tưởng của bạn có tốt đến đâu thì mọi người cũng sẽ không sử dụng dịch vụ của bạn chỉ vì bạn là một nền tảng.

Tại sao lại khó để bắt đầu trên một nền tảng?

Bởi vì bạn phải sử dụng các nguyên tắc và chiến lược của nền tảng để tích hợp một dịch vụ có thể làm hài lòng khách hàng, chỉ khi đó bạn mới có thể tìm được nhóm người dùng đầu tiên. Nền tảng này thường tìm kiếm một điểm vào rất nhỏ ngay từ đầu và những khách hàng mà bạn tìm thấy là những người ban đầu ở bên lề xã hội. Bởi vì các dịch vụ và giải pháp ban đầu mà xã hội cung cấp cho họ rất kém, cho dù những gì bạn cung cấp cũng không tốt lắm, nhưng giá trị tăng lên gấp 5, 6 lần thì họ sẽ tìm đến bạn. Chỉ cần có người sử dụng bạn, bạn còn có cơ hội phát triển. Những người dùng Facebook đầu tiên là một nhóm sinh viên Harvard đang buồn chán và xem ảnh của các cô gái. Chính nhờ quy trình đào tạo người dùng rõ ràng như vậy mà mô hình và mạng có thể bắt đầu lặp lại và tối ưu hóa. Nếu bạn không hiểu giá trị mình tạo ra thì mọi thứ chỉ là lời nói suông.

Thứ hai, ngưỡng đầu vào cao đến mức nào?

Các lĩnh vực dịch vụ và mục tiêu khác nhau, và rào cản gia nhập cũng khác nhau. Taobao đã chọn một lĩnh vực không có ngưỡng nào, nơi bất kỳ ai cũng có thể tham gia, nhưng việc quản lý nền tảng này rất khó khăn vì nó chỉ có thể được quản lý sau khi thực tế diễn ra. Khó khăn trong việc quyết định hướng đi là bạn có thể chọn bất cứ hướng nào, và mỗi hướng đi đều có ưu điểm và nhược điểm.

Thứ ba, làm thế nào để giải quyết vấn đề tín dụng?

Giá trị của một nền tảng nằm ở tính đối xứng của thông tin và hiệu quả lưu thông, và thứ hai là uy tín. Không có uy tín thì sẽ không có nền tảng. Một cột mốc khác trong giai đoạn phát triển ban đầu của Taobao là Alipay, nơi hình thành nên hệ thống tín dụng dựa trên Alipay. Việc thiết lập hệ thống tín dụng trong một xã hội thiếu tín dụng đã mang lại những điều cơ bản nhất cho sự phát triển sinh thái. Khi bạn xây dựng được một nền tảng, bạn phải trả lời câu hỏi ai sẽ cung cấp tín dụng. Người bán tự nói điều đó hay chính bạn là người đánh giá uy tín của mọi người? Nếu là trường hợp sau, làm sao bạn giải quyết được vấn đề về quy mô và làm hài lòng tất cả mọi người? Nếu là trường hợp đầu tiên, thông tin do người bán cung cấp có đáng tin cậy không và người mua xác thực uy tín của người bán như thế nào? Chi phí ban đầu cho giao dịch theo cách này có quá cao không? Nếu bạn yêu cầu người mua để lại bình luận, làm thế nào để tránh hành vi ác ý hoặc sở thích cá nhân của người mua? Làm thế nào để lọc ra những hành vi phổ biến của người mua và gửi chúng tới người bán? Đây đều là một loạt các vấn đề quản trị nền tảng rất phức tạp.

Thứ tư, các chức năng cơ bản được đáp ứng như thế nào? ——Phân chia vai trò sơ bộ

Điều cấm kỵ nhất trong giai đoạn đầu của một nền tảng là làm cho nó quá rộng và quá hẹp. Những chức năng quan trọng nhất để nền tảng hoạt động là gì? Định nghĩa của hàm này rất quan trọng.

Một doanh nghiệp hoạt động dựa trên nền tảng không thể thành công nếu không có tầm nhìn.

Hành động giống như tầm nhìn quan trọng hơn tầm nhìn tĩnh. Khi bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp hoặc hệ sinh thái đủ lớn, bạn phải có tầm nhìn đủ lớn để hỗ trợ.

Internet không ngừng thay đổi và hoạt động kinh doanh cũng không ngừng thay đổi. Cứ mỗi ba đến năm năm, tôi phải suy nghĩ sâu sắc về tương lai và xem xét liệu doanh nghiệp của mình có đủ lớn về mặt tầm nhìn hay không. Nhiều người trong chúng tôi liên tục làm việc nội bộ để làm rõ liệu chúng tôi có nên theo đuổi Tầm nhìn này hay không. *Bài viết phản ánh quan điểm độc lập của tác giả và không đại diện cho quan điểm của NoteHero.