Cần phải làm gì để trở thành một CEO “hiểu biết về thương hiệu”?

Dựa trên kinh nghiệm tương tác với các CEO, tác giả tóm tắt cách đánh giá một CEO nên trông như thế nào để hiểu được một thương hiệu. Nếu bạn là CEO, bạn có thể sử dụng điều này để đánh giá bản thân; nếu bạn là người làm việc với một CEO, bạn cũng có thể sử dụng điều này để đánh giá xem CEO của bạn có hiểu về thương hiệu hay không. Những sinh viên quan tâm có thể đọc tiếp.

Nếu bạn là CEO, bạn có thể sử dụng điều này để đánh giá xem bạn có thực sự hiểu thương hiệu hay không. Nếu bạn là người làm việc với CEO, bạn cũng có thể nghĩ lại xem liệu bạn có gặp phải những tình huống hoặc vấn đề tương tự trong quá trình làm việc với CEO hay không.

“Một CEO không hiểu về thương hiệu sẽ không bao giờ tìm được một giám đốc thương hiệu hiểu. Một giám đốc thương hiệu thực sự hiểu về thương hiệu chắc chắn sẽ tìm được một CEO hiểu về thương hiệu.”

Đây là câu tôi đã nói trước đây trong một dự án tư vấn đào tạo và chiến đấu. Câu nói này có vẻ hơi khó phát âm, nhưng lại nhận được phản hồi rất tích cực từ các CEO.

Để tôi giải thích nhé. Nếu một CEO không hiểu về thương hiệu, ông ta nghĩ rằng việc ông ta có hiểu hay không không quan trọng, miễn là ông ta có thể tìm được một giám đốc thương hiệu hiểu rõ về thương hiệu để lo liệu mọi việc. Xin lỗi, liệu vị CEO này có thể tìm được người như vậy không?

Câu trả lời là không. Bởi vì đằng sau thương hiệu là toàn bộ chiến lược của công ty, một giám đốc thương hiệu có thể xử lý mọi thứ từ lập kế hoạch chiến lược đến chi tiết thực hiện thì đã ở cấp độ rất cao và sẽ không bao giờ phải lo lắng về các lời đề nghị. Khi một giám đốc thương hiệu không phải lo lắng về việc tìm việc, anh ta sẽ có nhiều lựa chọn hơn để sàng lọc. Anh ấy sẽ sàng lọc một ông chủ thực sự trao cho anh ấy cơ hội, hiểu và công nhận giá trị công việc của anh ấy, cho anh ấy không gian để phát triển và các nguồn lực để hỗ trợ anh ấy, và sàng lọc một ông chủ thực sự hiểu thương hiệu.

Ý tôi là một ông chủ thực sự hiểu biết về thương hiệu. “Hiểu biết” ở đây là hiểu được các nguyên tắc của thương hiệu từ tận đáy lòng và hiểu được tầm quan trọng của thương hiệu. Điều này không chỉ đơn giản là đặt ra mục tiêu tiếp thị hoặc bán hàng cho giám đốc thương hiệu, cũng không phải ông ấy sẽ hiểu thương hiệu như một phương tiện ngắn hạn để đóng gói công ty. Bạn có thể ngồi xuống và trao đổi với giám đốc thương hiệu về giá trị thương hiệu, tinh thần, sự liên kết chiến lược, kế hoạch tương lai, tầm quan trọng của thương hiệu trong công ty và thẩm quyền của giám đốc thương hiệu.

Dần dần, các giám đốc thương hiệu có năng lực và am hiểu thương hiệu làm việc dưới quyền các CEO không hiểu biết về thương hiệu cuối cùng sẽ tìm thấy một CEO hiểu biết về thương hiệu và phù hợp với họ.

1. Sách minh họa CEO

1. Tổng giám đốc điều hành “Không biết những gì mình biết”

Cách đây một thời gian, tôi đã đến thăm một công ty rất lớn chuyên sản xuất hệ thống CNC. Trong cuộc trò chuyện, ông chủ của họ không bao giờ nhắc đến những từ như thương hiệu và văn hóa. Ông ấy luôn nói về chiến lược. Sau đó tôi mới biết rằng chiến lược mà anh ấy nói đến rất rộng và bao gồm thương hiệu, văn hóa, v.v. Ông sẽ đích thân chỉ đạo biên soạn tạp chí và sách hướng dẫn nội bộ của công ty cho khách hàng. Ông đã mời nhiều khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên kinh doanh kể câu chuyện của họ về công ty trong ấn phẩm; ông cũng mời các công ty bên thứ hai và bên thứ ba của công ty, thậm chí cả những nhân viên cũ đến để nói về cảm nhận của họ về công ty.

Việc đưa các bình luận từ cựu nhân viên và các công ty gia công bên thứ ba về công ty vào tờ rơi thể hiện rõ sự chân thành và tôn trọng của công ty. Cách tiếp cận này chính là điều tôi đã nói trước đó, hãy cố gắng hết sức để mọi người trở thành của mình, kết thêm nhiều bạn và ít "kẻ thù" hơn. Bạn có nghĩ vị CEO này hiểu về thương hiệu không? Tôi nghĩ anh ấy chắc chắn hiểu điều đó, nhưng anh ấy không diễn đạt bằng ngôn ngữ chuyên môn của thương hiệu, nên anh ấy không biết rằng mình hiểu điều đó.

2. CEO “không biết những gì mình không biết”

Gần đây, CEO của một công ty khác nói với tôi rằng ông ấy rất bận rộn và không có thời gian nghĩ đến các vấn đề về thương hiệu. Anh phải dành nhiều thời gian mỗi ngày để nghiên cứu chiến lược, tìm người và gây quỹ. Nhưng những người anh thích lại luôn miễn cưỡng tham gia vào nhóm của anh. Để gây ảnh hưởng đến đối phương, CEO đã nói rất nhiều về lợi ích. Việc đàm phán và thương lượng với các ứng cử viên thực sự rất đau đớn.

Tôi luôn nghĩ rằng chúng ta nên đợi đến khi có tiền, có nhân lực và doanh số trước khi nói đến thương hiệu. Vị CEO này có vẻ hiểu biết về thương hiệu, nhưng thực tế, nếu ông xây dựng thương hiệu chỉ để công ty lớn mạnh hơn và tồn tại mà không có khát khao vững chắc trong lòng, ông có thể sẽ ngày càng lo lắng hơn trong tương lai.

3.｜Giám đốc điều hành chu đáo

Ông có thể chưa đạt được thành tựu lớn, nhưng ông có những lý tưởng và tầm nhìn xuất phát từ niềm tin của mình. Khi có niềm tin vững chắc, anh ta có thể sử dụng chúng để thu hút nhân tài.

"Mặc dù công ty hiện tại không có nhiều tiền, nhưng chúng tôi rất giàu có. Bạn có muốn tham gia cùng chúng tôi và cùng nhau làm điều thú vị này không?" Với tâm lý này, việc tìm người và kiếm tiền sẽ dễ dàng hơn.

Mọi người đều có ham muốn mạnh mẽ. Tiền bạc và con người xuất hiện không phải vì chúng ta cần đến chúng, mà vì chúng có lý do và mục đích. "Hãy nghĩ xem, tôi có thể tham gia vào một việc như thế này thì cuộc sống của tôi sẽ rất tuyệt vời." Điều này liên quan đến việc sử dụng trái tim chứ không chỉ là bộ não.

2. Tại sao chúng ta phải xây dựng thương hiệu?

Sau khi nói về những kiểu CEO này, chúng ta hãy quay lại câu hỏi: tại sao chúng ta phải xây dựng thương hiệu?

Thương hiệu thực chất là một bộ lọc có thể giúp bạn lựa chọn những thứ phù hợp với giá trị của mình.

Ví dụ, trong dự án tư vấn huấn luyện và chiến đấu gần đây nhất của chúng tôi, có một tổng giám đốc của Eslite Children's Wear đã nói rằng bạn có thể nghĩ rằng thương hiệu Eslite đã biến mất, nhưng Eslite Children's Wear bán được gần 2 tỷ sản phẩm mỗi năm, điều này khiến chúng tôi ngạc nhiên. Ông cho biết, "Chúng tôi bán rất chạy ở một số quận tại Trung Quốc, như Quận Lăng ở Trùng Khánh. Chúng tôi là ông vua bán hàng ở khu vực địa phương. Chúng tôi không tham gia thương mại điện tử và không bao giờ mở cửa hàng trực tuyến Tmall hay cửa hàng JD..."

Quyết định họ đưa ra là từ bỏ các thành phố lớn và thương mại điện tử, và đạt được doanh số rất ấn tượng. Điều này cho chúng ta biết rằng đôi khi, phép trừ lại dẫn đến phép cộng.

Sự phát triển của thương mại điện tử trên Internet trong thập kỷ qua ở một mức độ nào đó đã có tác động bất lợi đáng kể đến hoạt động kinh doanh. Tư duy định lượng quá mức đã khiến nhiều người mở rộng quy mô chỉ vì mục đích mở rộng và mở cửa hàng mới chỉ vì mục đích mở cửa hàng mới. Một số hoạt động tiếp thị trên thị trường đang làm phiền và cướp mất của bạn thay vì thu hút bạn. Nó gây ra sự kích thích về mặt sinh lý, nhưng sự kích thích này sẽ không bao giờ gây ấn tượng với nhóm người tiêu dùng cao cấp hoặc tâm trí của người tiêu dùng. Nó có thể gây ấn tượng với các giác quan và sự tò mò, nhưng những thứ này cũng dễ bị hao mòn. Thứ gì đó không bền vững thì không có giá trị đối với doanh nghiệp, và thứ gì đó không có giá trị thì không đáng để vun đắp trong thời gian dài.

Thương hiệu là thứ có thể mang lại giá trị lâu dài cho một công ty. Tất nhiên, sẽ tuyệt vời hơn nếu bạn có cơ hội có được luồng chảy hợp lý hơn. Tuy nhiên, đừng bao giờ bán linh hồn của bạn cho cái gọi là giao thông, và đừng bao giờ bán ý định ban đầu của bạn cho cái gọi là giao thông. Tôi tin rằng điểm khởi đầu của một CEO là điều có giá trị nhất đối với một công ty.

3. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không xây dựng thương hiệu?

1. Gây ra sai lầm trong việc lựa chọn người

Hầu hết các công ty đều có bộ tiêu chuẩn tuyển dụng đầy đủ. Tôi đã quan sát quy trình tuyển dụng nhân sự của nhiều công ty và thấy rằng toàn bộ quy trình của họ không bao gồm bất kỳ đánh giá hoặc hướng dẫn nào về sở thích, giá trị và văn hóa thương hiệu của ứng viên. Nói cách khác, họ trải qua một quá trình tuyển dụng công nghiệp hóa và sàng lọc những người phù hợp với dữ liệu.

Tuy nhiên, một CEO thực sự quan tâm đến thương hiệu và tuyển dụng nhân viên sẽ cố tình dùng trái tim để gây ấn tượng với mọi người và sẽ cố tình sàng lọc và đánh giá dựa trên văn hóa. Lợi ích của việc này là chi phí quản lý của công ty sẽ giảm đáng kể. Giả sử rằng một số người trong công ty rất khắc nghiệt, hay phòng thủ và hay buộc tội, trong khi những người khác lại rất cởi mở và vị tha với người khác. Điều này dễ gây ra xung đột. Trong trường hợp này, chi phí quản lý của công ty sẽ tăng cao và bản chất của hậu quả này chính là việc thiếu quan tâm đến thương hiệu.

2. Gây lãng phí tiền bạc

Tại sao nếu bạn không hiểu về thương hiệu, công ty của bạn chắc chắn sẽ thua lỗ? Để tôi đưa cho bạn một ví dụ khác. Trong quá trình trang trí của một doanh nghiệp nào đó, họ đã lập rất nhiều dự toán chi tiết và so sánh nhiều studio thiết kế khác nhau. Sau đó, họ nhận ra rằng họ cần một phòng triển lãm hoàn toàn mới và phòng triển lãm ban đầu phải bị phá bỏ và xây lại. Theo cách này, chi phí xây dựng hội trường triển lãm ban đầu đã bị lãng phí, và thiết kế gian hàng hỗ trợ, tờ rơi và các sản phẩm văn hóa phái sinh của công ty cũng phải được cập nhật cho phù hợp... Có vẻ như đây là một tính toán cẩn thận, nhưng sau khi trải qua toàn bộ quá trình, một con số khổng lồ đã bị lãng phí. Nếu CEO có ý thức đặt thương hiệu lên hàng đầu, ông ấy đã không chi tiền một cách bừa bãi.

3. Thiếu động lực để sáng tạo

Sự khác biệt giữa sáng tạo và sáng tạo là gì?

Khi chúng ta nhắc đến một người sáng tạo, nhiều người có thể nghĩ rằng đó là người có nhiều suy nghĩ và ý tưởng. Liên quan đến vấn đề này, tôi đã đặc biệt đến Shuowenjiezi để tra cứu nguồn gốc của từ "造". Tôi đã chọn một số giải thích cốt lõi: "Sáng tạo" có thể có nghĩa là công lao, thành tựu và đóng góp; “Sáng tạo” là một quá trình lao động lâu dài và liên tục; “Sáng tạo” cũng biểu thị niềm tin vào sự vật, khả năng xây dựng và sản xuất chúng mà không sợ gặp rắc rối.

Từ đặc điểm của chữ “造”, mọi người sẽ hiểu rằng người sáng tạo và người có óc sáng tạo là hai loại người hoàn toàn khác nhau. Để sáng tạo, bạn phải có khả năng chịu đựng sự cô đơn.

Vậy điều gì có thể hỗ trợ sự sáng tạo liên tục của chúng ta và đạt được cái gọi là giá trị dài hạn? Đó là thương hiệu, là tinh thần, là khái niệm và là văn hóa. Chỉ có những điều này mới có thể giúp bạn vượt qua những khó khăn của cuộc sống và những khó khăn của sáng tạo.

Sáng tạo và sự sáng tạo, tôi nghĩ nhiều người không phân biệt rõ ràng sự khác biệt cơ bản giữa hai khái niệm này. Một số công ty dành nhiều thời gian cho sự sáng tạo, nhưng thực tế họ lại thiếu tham vọng, vì vậy khi làm việc, họ dựa vào sự thông minh để theo đuổi danh tiếng và tiền tài. Tôi không nói rằng đây không phải là một ý tưởng hay, nhưng sẽ rất khó khăn khi thực hiện theo cách này, và nó cũng sẽ gây khó khăn cho những người mà bạn hợp tác cùng. Tôi nghĩ khi điều hành một doanh nghiệp, bạn nên có tham vọng lớn hơn và không nên lúc nào cũng làm những việc hào nhoáng có thể hoàn thành chỉ sau một đêm.

Do đó, chúng ta cần tìm hiểu về thương hiệu, nghiên cứu hệ thống đằng sau thương hiệu và hiểu rõ các khái niệm về thương hiệu. Lý do chúng tôi thực hiện dự án đào tạo và tư vấn chiến đấu này cũng như dự án trại huấn luyện thực chất là để tập hợp những người tận tâm thực hiện dự án này. Tôi thường nói với mọi người rằng mọi người nên đoàn kết với nhau. Khi bạn đoàn kết, sức mạnh tinh thần của bạn sẽ mạnh mẽ hơn, vì bạn biết rằng bạn không phải là người duy nhất chiến đấu trên thế giới này.

4. Thiếu nguyên tắc và giá trị trong quản lý

Tôi đã thấy một số công ty lớn quản lý dựa trên công cụ. Công cụ thực sự rất quan trọng, nhưng ngày nay mọi người lại quá mê tín về công cụ. Đừng quên rằng công cụ được con người sử dụng chứ không phải để nô dịch con người. Chúng chắc chắn không phải là nguyên tắc và cơ sở giá trị cho công tác quản lý của chúng tôi. Căn cứ để chúng ta đưa ra quyết định luôn là chúng ta ở cùng với kiểu người nào và chúng ta muốn làm những việc gì.

Đôi khi, một số nguyên tắc là cần thiết trong quản lý: Chúng ta quản lý công ty này như thế nào? Chúng ta nên tiêu tiền vào đâu và không nên tiêu tiền vào đâu? Nhân dân ta nên chọn ai và không nên chọn ai? Ai trong chúng ta được thưởng và ai bị phạt? Những thứ này được gọi là quản lý. Cơ sở cho những cách quản lý này không phải là công cụ, không phải là hiệu quả, và không phải là lợi ích trước mắt. Đó phải là một nguyên tắc và cơ sở giá trị mà tất cả mọi người đều đồng ý.

4. Làm thế nào để xác định bạn hoặc CEO của bạn có hiểu về thương hiệu hay không?

Vậy, làm sao chúng ta có thể đánh giá được liệu vị CEO này có phải là người hiểu biết về thương hiệu hay không? Tôi đã tóm tắt một số đặc điểm.

1. Anh ấy có tình cảm đặc biệt nào không?

Vị CEO này có thể hành động nhanh nhẹn và quyết đoán, nhưng chắc hẳn ông ấy có một chỗ mềm yếu trong tim. Anh ta phải tin vào điều gì đó, ngay cả khi anh ta không nói ra, ngay cả khi anh ta không thể hiện điều đó bằng hành động, ngay cả khi anh ta không hiểu điều đó, nhưng ít nhất phải có một vị trí sạch sẽ, mềm mại và trong sáng trong tim anh ta.

Nơi này quyết định rằng anh ấy có thể tin vào tình người giữa con người với nhau. Nếu anh ta quá lý trí đến mức "vô nhân đạo", thì có lẽ bạn không nên nói chuyện với anh ta về các thương hiệu trong thời gian ngắn. Vì vậy, tôi nghĩ đặc điểm đầu tiên là xem anh ấy có chút mềm lòng không, hoặc liệu anh ấy có từng rơi nước mắt vì điều gì đó không. Đây là một chỉ số rất quan trọng.

2. Anh ấy dùng gì để thu hút người khác?

Nếu một CEO khi tuyển dụng hoặc thu hút nhân tài luôn nói về "bạn muốn bao nhiêu tiền", "tôi có thể trả cho bạn bao nhiêu tiền", hoặc "bạn muốn vị trí nào", "hãy rung chuông để ra mắt công chúng"... thì anh ta đang kết bạn với những người khác vì lợi nhuận. Đây chỉ là một hướng mà mọi người đều có thể quan sát được. Nếu bạn là một CEO, bạn cũng có thể nghĩ về cách bạn thường cư xử và liệu bạn có vô thức làm những điều như vậy để thu hút mọi người hay không.

3. Anh ấy bị ám ảnh bởi sự sáng tạo hay sự sáng tạo?

Một số CEO luôn nói rằng tôi là người sáng tạo. Trên thực tế, sáng tạo thì dễ nhưng để sáng tạo được thì lại rất khó. Thật dễ dàng để tìm thấy một người tỏa sáng, nhưng một người thực sự sáng tạo cần phải có khả năng chịu đựng sự cô đơn, cần phải có sự kiên trì lâu dài và bền bỉ, và cần phải tin vào điều gì đó trước khi có thể làm được.

Vậy tiêu chí nào để phân biệt một CEO bị ám ảnh bởi sự sáng tạo hay tính sáng tạo? Nghĩa là anh ấy có tình cảm với những thứ có giá trị lâu dài.

4. Anh ấy sử dụng tiền bạc và thời gian của mình như thế nào

Bạn có thể thấy liệu CEO có chi tiêu tiền theo cách chiến lược hay không. Hôm nay chỉ một nét, ngày mai chỉ một nét, và ông ấy cau mày khi chấp thuận mỗi nét? Hay anh ta có logic và phương pháp riêng khi chi tiêu tiền?

Thành thật mà nói, khi chúng tôi thực hiện các dự án đào tạo và tư vấn chiến đấu, một số người sẽ nói, Thầy Lý ơi, nếu thầy quảng cáo, sẽ có rất nhiều người đăng ký. Nhưng tôi đặc biệt sợ rằng bạn để anh ta đến và anh ta đã trả học phí, nhưng anh ta sẽ nói, "Tôi xin lỗi, tôi có việc khác phải làm trong giờ học mà bạn yêu cầu. Tôi không thể đến được." Thay vì thất vọng vì anh ấy không hề hứng thú, tôi lại thất vọng hơn vì anh ấy không có thời gian, bởi vì tôi cảm thấy mình đã tìm nhầm người. Anh ta không muốn dành thời gian cho vấn đề này, đôi khi việc không muốn dành thời gian còn đáng sợ hơn cả việc không muốn chi tiền. Ông ấy còn nói: "Tôi sẽ đưa tiền cho anh, nhưng tôi sẽ không đi, được chứ?" Điều đó cũng rất đáng sợ, vì nó có nghĩa là anh ta không muốn đối mặt với chuyện này. Khi anh ấy nghĩ đến chuyện này, anh ấy tự nhiên sẽ tránh xa, hoặc trong đầu anh ấy có những chuyện lớn hơn chuyện này. Vì vậy, bạn cũng có thể đánh giá xem bạn hoặc CEO của bạn dành nhiều thời gian và tiền bạc hơn vào đâu.

5. Anh ta có kiểu logic quản lý nào?

Giá trị của nhiều công ty mà chúng ta thấy hiện nay là gì? Nó được gọi là “Thành công cho khách hàng”. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là giá trị này là xấu, nhưng tôi thấy rằng rất ít công ty sử dụng giọng điệu này để thiết lập giá trị của mình có thể thành công. Vì họ không coi trọng các giá trị của mình nên họ phải sử dụng trí óc mỗi ngày. Một khi họ sử dụng bộ não của mình, họ có xu hướng hô vang khẩu hiệu, nhưng một khi họ hô vang khẩu hiệu, họ trở nên kém hiệu quả. Khẩu hiệu không phải là thứ để hét lên mà là khắc ghi vào tim. Một số công ty không có khẩu hiệu này, nhưng họ vẫn làm, và bạn có thể cảm nhận được điều đó.

Khi nghiên cứu một công ty, tôi thường thích ngoại tuyến và quan sát từng người trong công ty và quan sát biểu cảm trên khuôn mặt họ. Tôi biết liệu nhân viên của họ có cảm thấy đặc biệt mâu thuẫn và không thoải mái khi làm việc trong công ty này hay không, hay liệu mọi việc có diễn ra suôn sẻ giữa họ hay không. Điều này rất quan trọng. Điều này thực sự phản ánh liệu họ có thương hiệu hay không. Có thể nó chưa được tóm tắt thành lời, và có thể nó chưa được chuyển thành khẩu hiệu thương hiệu. Điều này không quan trọng nhưng họ có thứ này.

6. Anh ta có năng lực về khung làm việc cấp cao nhất không?

Tất nhiên, lý do một CEO có thể trở thành CEO là anh ta phải có một số năng lực về khuôn khổ cấp cao nhất. Tuy nhiên, khả năng khung cấp cao nhất của một thương hiệu hoàn toàn khác với khả năng khung cho thiết kế mô hình kinh doanh và thiết kế mô hình tài chính. Điều sau đòi hỏi khả năng thiết kế khuôn khổ hợp lý, nhưng xây dựng thương hiệu đòi hỏi khả năng thiết kế khuôn khổ chân thành, giàu cảm xúc và tư duy của bán cầu não phải. Nhiều CEO mà tôi từng gặp đều thiếu khả năng này.

Đôi khi chúng tôi thấy rằng CEO gặp khó khăn khi trò chuyện với giám đốc thương hiệu. Giám đốc thương hiệu muốn nói về điều gì đó mang tính cảm xúc để có thể thuyết phục được ông chủ, nhưng CEO luôn tỏ ra lo lắng và chỉ lắng nghe những lời giải thích hợp lý và có thể định lượng được. Cuối cùng, giám đốc thương hiệu phải nói: "Ông chủ, tôi đã mang về cho ông 20.000 khách hàng với 10.000 đô la phí tiếp thị mà ông đã đưa cho tôi vào tháng trước."

Nếu CEO của bạn không nói chuyện với bạn về bất cứ điều gì thoải mái hơn, bạn có thể muốn xem xét liệu anh ấy hoặc cô ấy không có sở thích đó hay chỉ không muốn nói chuyện với bạn về vấn đề đó? Nếu không, bạn nên tìm người khác càng sớm càng tốt. Nếu anh ấy không nói chuyện với bạn thì có nghĩa là bạn cũng có vấn đề. Theo tiêu chuẩn phán đoán của anh ta, anh ta cho rằng bạn không hiểu và không đủ trình độ để nói chuyện với anh ta về vấn đề này. Vậy thì bạn thực sự cần phải gửi anh ta đến gặp tôi để nói chuyện, và chúng ta hãy xem liệu anh ta "biết rằng anh ta không biết", hay "không biết rằng anh ta không biết", hay "không biết rằng anh ta biết"?

Tác giả: Lý Khiêm

Tài khoản công khai WeChat: Li Qian Talks about Brands (ID:liaotian78), người sáng lập Guanxi Brand Agency và cựu giám đốc điều hành của Qingshan Capital.