Mọi thứ đều là vấn đề tăng trưởng. Dựa trên tình hình thực tế của nhiều công ty, chúng tôi đã rút ra một số nguyên tắc.

Mô tả chi tiết các vấn đề gặp phải. Không phải ai cũng có khả năng xác định được vấn đề, nhưng về cơ bản mọi thứ đều là vấn đề tăng trưởng. Tác giả đề xuất một khuôn khổ và chắt lọc các nguyên tắc thông qua các trường hợp thực tế từ nhiều công ty. Tiếp theo, hãy theo dõi bài viết để tìm hiểu những nguyên tắc cơ bản của khuôn khổ này.

Về cơ bản không có khách hàng nào có thể mô tả chi tiết các vấn đề họ gặp phải. Điều này là bình thường vì vấn đề định vị đòi hỏi kỹ năng chuyên môn. Cũng giống như bệnh nhân thường chỉ có thể mô tả các hiện tượng và cảm xúc, bác sĩ có thể đưa ra chẩn đoán và kế hoạch điều trị.

Khách hàng sẽ nói rằng họ không biết cách kinh doanh hoặc làm tốt sản phẩm này.

Theo quan điểm của tôi, mọi thứ đều là vấn đề tăng trưởng. Tôi muốn chia sẻ với bạn cách suy nghĩ và ý tưởng về khuôn khổ của tôi. Đánh giá từ số lượng khách hàng chúng tôi hiện đang phục vụ, kết quả khá tốt.

Khung bao gồm: mục tiêu, lộ trình, tổ chức và thực hiện.

1. Mục tiêu tốt, đừng chỉ bắn mạnh

Đừng đánh giá thấp vấn đề này. Trong số những khách hàng tôi phục vụ, 80% gặp vấn đề về việc đặt mục tiêu và sự đồng thuận.

Ví dụ, mục tiêu có thể là 10 triệu vào năm ngoái và 20 triệu vào năm nay. Nhóm nghiên cứu thấy khó chấp nhận kết quả này và cảm thấy việc không hoàn thành nhiệm vụ là điều bình thường, đồng thời họ cũng có những cảm xúc tiêu cực.

Ví dụ, mục tiêu phải là công cụ để tập hợp mọi người lại với nhau, nhưng cấp dưới không thể giải thích rõ ràng mục tiêu của cấp trên và những người cộng tác cùng cấp không biết người khác đang làm gì.

Tệ hơn nữa, các mục tiêu đặt ra hoàn toàn sai. Chỉ xem xét khách hàng mới mà không xem xét việc mua hàng lặp lại hoặc chỉ xem xét quy mô cộng đồng mà không xem xét số lượng người dùng hiệu quả. Mục tiêu này hoàn toàn không đúng và dễ đạt được, nhưng lại gây hại cho doanh nghiệp.

Làm thế nào để đặt mục tiêu tốt? Sau đây là một số nguyên tắc:

1. Mục tiêu có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Cả hai đều tốt, nhưng chúng phải hợp lý.

Nó nằm trong tầm tay bạn và bạn có thể thấy phản hồi sau mỗi hành động. Bạn có thể nhìn thấy một lỗ khi đấm. Ví dụ, mở rộng kênh, bổ sung SKU mới và tăng lượt mua hàng lặp lại. Gián tiếp đề cập đến các chỉ số toàn diện, chẳng hạn như DAU và GMV. Chỉ cần khối lượng kinh doanh không quá nhỏ thì nói chung không ai dám nói có thể cải thiện được hai chỉ số này, vì không thể đạt được trực tiếp.

Cả hai chỉ số đều cần thiết. Các chỉ báo gián tiếp được sử dụng để cung cấp hướng dẫn hoặc ông chủ có thể tự mình thực hiện. Các chỉ số trực tiếp được sử dụng để đo lường và hướng dẫn hiệu quả công việc của nhóm và được xem xét hàng ngày. Một cái phải ở xa, một cái phải ở gần, và chúng không thể xen kẽ với nhau.

2. Việc thiết lập mục tiêu đòi hỏi một quá trình thảo luận để đảm bảo rằng nhóm hiểu và chấp nhận nó

Mục tiêu của nhiều công ty được truyền đạt một cách sơ sài từ trên xuống dưới, giống như ném thẳng vào mặt nhân viên. Nó không chỉ khó hiểu mà còn rất phản cảm.

Tình huống tốt nhất là kêu gọi những người có liên quan tham gia thảo luận và cùng nhau vạch ra mục tiêu và hướng đi. Trong trường hợp xấu nhất, phải tổ chức một cuộc họp để giải thích tình hình. Kể cả khi đó là ý kiến ​​đơn phương của sếp thì cũng phải có logic và quá trình suy nghĩ.

Trên thực tế, quan điểm của ông chủ có thể làm suy yếu hầu hết nhân viên. Chỉ cần bạn sẵn lòng nói chuyện với mọi người thì về cơ bản nhân viên sẽ chấp nhận. Có rất ít người có thể bày tỏ quan điểm khác biệt bằng lý lẽ và bằng chứng.

3. Đừng sử dụng mục tiêu để khen thưởng hoặc trừng phạt những người sáng tạo

Nếu đó không phải là công việc bán hàng hay trả lương theo sản phẩm, bạn không thể chỉ đánh giá một người qua thành công hay thất bại của họ. Vì quá trình thực hiện có nhiều yếu tố phức tạp và không thể kiểm soát nên có thể dễ dàng thắng hoặc dễ thua. Một số nhân viên có thể không làm được điều gì có giá trị, nhưng họ đã đạt được mục tiêu của mình nhờ sự phân công lao động thuận lợi hoặc các yếu tố bên ngoài. Trong trường hợp này, họ không nên được khen thưởng.

Những nhân viên trong tình huống ngược lại không nên bị phạt. Điều này đòi hỏi người sếp phải có khả năng phán đoán kinh doanh và hiểu được những gì đang diễn ra.

2. Con đường tốt không sợ khó khăn mà chỉ tìm kiếm con đường đúng đắn

Con đường là một chiến thuật và một chiến lược. Đây là phương pháp để đạt được mục tiêu từ tình hình hiện tại nên rất quan trọng.

Làm thế nào để chọn một con đường tốt và chia sẻ một vài nguyên tắc:

1. Trước tiên hãy loại bỏ tất cả các khả năng mà không cần xem xét các yếu tố khác

Tôi muốn giảm cân, có cách nào để thực hiện không? Tập thể dục nhịp điệu, kiểm soát lượng đường, làm việc và nghỉ ngơi thường xuyên, v.v., liệt kê tất cả các con đường để đạt được mục tiêu của bạn. Trong quá trình này, bạn phải tập trung và đừng nghĩ rằng “Tôi có thể không có thời gian để tập thể dục” hoặc “Tôi có quá nhiều hoạt động xã hội nên khó có thể kiểm soát chế độ ăn uống của mình”. Đây là những vấn đề đang cản trở bạn.

Lúc này, đừng bỏ qua một con đường nào đó chỉ vì bạn cảm thấy có vấn đề. Bởi vì mọi vấn đề đều có thể giải quyết được.

Đặc biệt sau khi liệt kê các con đường, bạn sẽ tập trung hơn vào một số vấn đề và sẽ thấy rõ ràng: Nếu muốn đạt được mục tiêu này, trước tiên tôi phải giải quyết ba vấn đề này. Nếu chúng ta tập trung vào những vấn đề này, động não và huy động nguồn lực để giải quyết chúng, có lẽ sẽ thực sự có cơ hội.

Vì vậy, chúng ta phải khai thác hết mọi khả năng ở bước này.

2. Nguyên tắc đầu tiên, để giải quyết đúng vấn đề

Có một ông chủ không đạt được tiến triển nào trong một mảng kinh doanh nhất định, điều này ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp. Tôi đã tìm được người phụ trách doanh nghiệp này và thảo luận với anh ấy về vấn đề nằm ở đâu.

Vấn đề đã được tìm thấy. Người phụ trách luôn cảm thấy khó có thể cân bằng các doanh nghiệp hiện có do thiếu nhân lực và luôn đánh mất bức tranh toàn cảnh khi chỉ biết nhặt vừng. Tôi chưa bao giờ có thể dành toàn bộ sự chú ý của mình vào vấn đề mà sếp tôi quan tâm.

Người phụ trách định nghĩa vấn đề này là: làm sao để chăm sóc cả dưa hấu và vừng bằng số nhân công hiện có. Quan niệm này là sai.

Suy nghĩ theo nguyên tắc đầu tiên, nếu chúng ta muốn đạt được cả hai, thì chúng ta cần biết cần phải làm gì, cần những điều kiện gì và thậm chí cần sự hỗ trợ nào từ sếp. Nếu nhân lực là nút thắt thì chúng ta phải giải quyết. Đừng lo lắng về việc phân bổ HC trước đây hoặc bất kỳ thỏa thuận nào khác. Hãy chia sẻ với sếp về suy nghĩ của bạn về vấn đề này. Quan điểm của ông hoàn toàn khác với quan điểm của người phụ trách.

Sếp có thể mượn từ các phòng ban khác, cử một giám đốc điều hành tạm thời hoặc sử dụng một nhóm thuê ngoài để tiếp quản trước. Tóm lại, có nhiều giải pháp, nhưng đây là điều mà người phụ trách không thể đưa ra quyết định cuối cùng và thậm chí có thể không nghĩ tới.

3. Chọn con đường tốt nhất, không phải con đường lý tưởng nhất

Còn nếu bạn không hiểu thì sao? Một số con đường thực sự không khả thi. Không sao đâu, đây là chuyện bình thường. Chúng ta theo đuổi sự toàn diện chỉ vì không muốn bỏ lỡ bất cứ điều gì, thay vì lập danh sách những việc cần làm và cố gắng hoàn thành chúng. Một số con đường không khả thi nên bạn phải đưa ra những lựa chọn khác.

Khi đưa ra lựa chọn này, bạn cần cân nhắc đến tính hiệu quả về mặt chi phí và các khả năng. Vì vậy, chúng ta phải chọn con đường tốt nhất chứ không phải con đường lý tưởng nhất. Con đường lý tưởng là con đường đúng đắn nhất về mặt logic, nhưng nó có thể tốn kém, mất thời gian và có tỷ lệ hiệu quả chi phí thấp. Con đường tối ưu là kết quả của việc cân nhắc nhiều yếu tố khác nhau.

3. Tổ chức tốt, hợp tác và ít đấu tranh

Cách làm việc chỉ là một khía cạnh. Mặt khác, nó nói về cách xây dựng một nhóm và cách thiết kế tổ chức.

Đây là một chủ đề lớn khác, tôi xin nói về một vài nguyên tắc:

1. Hãy khoan dung và chú ý đến sự đa dạng của các loại tài năng

Các ông chủ có xu hướng tuyển dụng những người ngoan ngoãn hoặc những người mà họ có thể hòa hợp tốt. Không thể có quá nhiều người thuộc kiểu tính cách này vì họ có thể cùng kiểu tính cách với bạn. Ví dụ, hệ thống kiến ​​thức, thế giới quan, cách diễn đạt, v.v. tương tự nhau sẽ có những ưu điểm và nhược điểm tương tự nhau. Nói cách khác, việc bạn giỏi thì anh ấy cũng giỏi; những gì bạn không giỏi, anh ta không thể bổ sung cho bạn được.

Sự phong phú của các loại tài năng được phản ánh ở các điểm mạnh và chuyên môn khác nhau, cũng như trình độ chuyên môn của họ trong các lĩnh vực khác nhau. Người sáng lập là một người làm về kỹ thuật, giỏi về hệ thống và logic, rất điềm tĩnh và lý trí, nhưng cũng rất nhàm chán.

Lúc này, chúng ta cần những kiểu tài năng hoàn toàn trái ngược nhau, những người giỏi kinh doanh bán hàng, có khả năng truyền cảm hứng và lãnh đạo nhóm, kết nối với các nguồn lực bên ngoài, v.v. Sẽ là điều tốt nếu có xung đột và tranh chấp trong nhóm miễn là chúng vẫn ở cấp độ kinh doanh. Đối với Càn Long, sự tồn tại đồng thời của Hòa Thân và Kỷ Tiểu Lan quan trọng hơn.

2. Thiết kế sự hợp tác để giảm tác động của mông lên đầu

Mông phải quyết định đầu, đây là bản chất của con người. Nhưng trong những trường hợp nghiêm trọng, hiệu ứng silo sẽ hình thành trong công ty, nơi mọi người đều độc lập, xa cách nhau và không có sự kết nối. Nhưng đối với các công ty, sự hợp tác giữa tổ chức và nhân viên là một trong những yêu cầu cốt lõi.

Việc phá vỡ hoàn toàn sự phân công lao động trong tổ chức cũng không thực tế. Vì vậy, ông chủ cần thiết kế một quy trình hợp tác dựa trên sự phân công lao động hiện có. Để đưa ra một ví dụ phổ biến, nhóm tiếp thị chịu trách nhiệm thu hút khách hàng và nhóm sản phẩm chịu trách nhiệm duy trì và chuyển đổi có mối quan hệ hạn chế lẫn nhau. Sau này, công ty này chỉ trích công ty kia, cho rằng chất lượng người dùng mà họ thu hút được quá thấp, làm giảm tỷ lệ giữ chân khách hàng của sản phẩm. Cái trước chỉ trích cái sau. Nếu sản phẩm họ làm ra không giữ chân được mọi người thì liệu hoạt động tiếp thị có phải là lãng phí công sức không? !

Vấn đề này chỉ có thể được giải quyết bởi người quản lý, người phải thiết kế một quy trình hợp tác. Hãy để các nhóm tiếp thị và sản phẩm thu hút nhân lực để thành lập một nhóm ảo theo chiều ngang, còn gọi là FT. Cần phải làm rõ ai là người chịu trách nhiệm chung và ai là người tham gia cụ thể. Điều quan trọng nhất là người phụ trách chung phải có quyền khen thưởng những người tham gia vì thành tích của họ. Cả hai bên cần có mục tiêu chung và chi tiết, đồng thời cần có cơ chế giao tiếp như báo cáo hàng tuần và họp hàng tuần.

Một khi các hình thức hợp tác này được thiết lập, những cuộc tấn công lẫn nhau trước đây sẽ được giảm bớt đáng kể. Đối với các ông chủ, việc thiết kế nhiều mô hình cộng tác về cơ bản sẽ giải quyết được vấn đề phân công lao động cứng nhắc giữa các phòng ban khác nhau và tình trạng không có ai phụ trách. Nó cũng làm giảm áp lực quản lý và chi phí truyền thông của bạn.

4. Thực hiện, tập trung vào chi tiết để tìm ra vấn đề

Người ta thường nói rằng trách nhiệm cốt lõi của ông chủ là đề ra chiến lược, tìm người và huy động tiền. Điều này đúng, nhưng không có nghĩa là ông chủ không chú ý đến các chi tiết. Nếu ông chủ không chú ý đến các chi tiết, không nắm bắt được thực tế và không hiểu được các cơ hội cũng như vấn đề kinh doanh thì làm sao ông ấy có thể đưa ra quyết định?

Có một số nguyên tắc mà các ông chủ cần chú ý đến các chi tiết:

1. Bạn phải hiểu

Nếu bạn không hiểu nhưng vẫn để mắt tới thì bạn chỉ đang đưa ra những mệnh lệnh mù quáng; nếu bạn hiểu và để mắt đến nó, bạn có thể đảm bảo mọi thứ phát triển theo hướng bạn mong đợi và bạn cũng có thể khiến cả nhóm sợ hãi. Ông chủ không cần phải lo lắng về việc nhân viên phản đối nếu ông quá tỉ mỉ. Bạn phải biết rằng nhân viên đang bối rối và muốn cải thiện bản thân nên họ hy vọng sếp có thể giúp đỡ và hướng dẫn. Vấn đề là nếu bạn không hiểu thì điều đó chỉ gây rắc rối cho nhân viên của bạn.

Tất nhiên là ông chủ không biết tất cả mọi thứ, ông ta chỉ biết một khía cạnh. Không sao đâu, bạn có thể học. Ví dụ, nếu bạn là một ông chủ đã làm việc nhiều năm trong lĩnh vực phát triển sản phẩm và R&D, bạn nên đến thăm nhiều khách hàng hơn cùng với các đồng nghiệp bán hàng, nghiên cứu ngoại tuyến, dấn thân vào thị trường và tiếp xúc với khách hàng, chịu khó một chút, rồi bạn sẽ học được nhiều điều.

2. Xem nhiều hơn và nói ít hơn

Hãy để sếp của bạn tập trung vào các chi tiết thay vì cằn nhằn về chúng. Nhóm có thể không biết về những vấn đề mà bạn quan tâm và thường thì các giải pháp mang tính hệ thống và lâu dài, đòi hỏi sự kết hợp của nhiều yếu tố. Nhóm đang trong quá trình giải quyết vấn đề, nếu lúc này sếp đến để "hướng dẫn" thì sẽ phá vỡ giải pháp có hệ thống và khiến hành động bị bóp méo.

Nói cách khác, mặc dù hiện tượng mà ông chủ đề cập đã biến mất, nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết tận gốc, thậm chí có thể trở nên nghiêm trọng hơn. Nguyên tắc đằng sau điều này trước hết là phải tin tưởng nhóm và cho họ thời gian và không gian; Thứ hai, phải tôn trọng các vấn đề của hệ thống và không giải quyết các vấn đề cụ thể một cách tùy tiện.

Vậy thôi. Đây là một số nguyên tắc mà tôi đã đúc kết được sau quá trình phục vụ nhiều khách hàng doanh nghiệp và giải quyết các vấn đề về tăng trưởng của họ.

Tác giả: Hàn Húc

Nguồn: Tài khoản WeChat chính thức: "Nhật ký công tác của Chiến dịch Chó nghiệp vụ (ID: yunyingriji)"