Làm thế nào để phân tích các chỉ số kinh doanh? Lấy thành viên làm ví dụ

Sau khi thành lập một doanh nghiệp, làm thế nào để bạn chia nhỏ các mục tiêu của doanh nghiệp này và cuối cùng biến một chỉ số lớn thành các chỉ số nhỏ, có thể đạt được và kiểm soát được? Bài viết này lấy việc phân tích mục tiêu kinh doanh của thành viên trả phí làm ví dụ để giới thiệu chi tiết ý tưởng chung về phân tích mục tiêu trong công việc, giúp nâng cao hiệu quả công việc tốt hơn. Tôi hy vọng nó sẽ hữu ích với bạn.

Hôm nay tôi muốn nói chuyện với các bạn về phân tích mục tiêu. Sau khi thành lập doanh nghiệp, làm sao để chia nhỏ các mục tiêu của doanh nghiệp này và cuối cùng biến một chỉ số lớn thành các chỉ số nhỏ, có thể đạt được và kiểm soát được.

Chủ đề này xuất phát từ những gì chúng tôi đang làm hiện nay, phân tích hoạt động kinh doanh của chính mình và kết hợp với khóa học phân tích mục tiêu trong một ngày để chia sẻ với bạn cách thực hiện phân tích. Bài viết này sẽ chia sẻ với bạn những khía cạnh sau:

1. Phân tích mục tiêu là gì?
2. Làm thế nào để phân tích mục tiêu
3. Mục đích của việc tháo rời mục tiêu là gì?

Tiếp theo, chúng ta hãy nói ngắn gọn về vấn đề này.

1. Tháo rời mục tiêu là gì?

Tháo rời mục tiêu thực chất là gì? Tại sao chúng ta cần phải tháo rời mục tiêu? Ý nghĩa của việc tháo rời mục tiêu là gì? Tiếp theo, chúng ta sẽ bắt đầu với việc tháo rời mục tiêu là gì và tại sao chúng ta cần phải thực hiện việc này và xem tháo rời mục tiêu là gì.

1. Phân tích mục tiêu là gì?

Phân tích mục tiêu là gì? Mặc dù chúng ta đã làm điều này mọi lúc, nhưng chúng ta có thể không thực sự hiểu phân tích mục tiêu là gì và tại sao chúng ta cần phải làm điều đó.

Lúc đầu tôi không hiểu. Tôi luôn cảm thấy đây là sự lãng phí thời gian của mình và ông chủ đang lợi dụng chuyện này để tra tấn cấp dưới. Tôi đã bận rộn với công việc mỗi ngày rồi, tại sao tôi lại phải tốn thời gian làm một việc có vẻ vô nghĩa? Phải đến khi tôi dành một ngày để tham gia khóa học về phân tích mục tiêu thì tôi mới dần hiểu rằng phân tích mục tiêu không phải là lãng phí thời gian mà là cách tiết kiệm thời gian.

Trước khi hành động, hãy lập kế hoạch cho từng bước tiếp theo để đảm bảo rằng việc sắp xếp công việc và tiến độ dự án có thể được thực hiện xung quanh mục tiêu nhằm đảm bảo hoàn thành dự án. (Đặc biệt là trước khi bận rộn, nếu bạn biết rõ mục tiêu của mình trước, bạn có thể tránh được việc bận rộn một cách hiệu quả.) Giống như việc giành chiến thắng trong một trận chiến, bạn cần nghiên cứu tình hình của đối phương và tình hình hiện tại của cả hai bên. Sau đó triển khai kế hoạch tác chiến một cách chính xác để đảm bảo có thể giành chiến thắng với chi phí thấp nhất.

Nói một cách đơn giản, phân tích mục tiêu là chia nhỏ một mục tiêu có vẻ rất lớn và không thể đạt được thành các dự án riêng lẻ có thể được triển khai, thực hiện, đánh giá và giám sát, đồng thời có giới hạn thời gian, để đảm bảo việc triển khai dự án và đạt được mục tiêu ở mức độ lớn nhất có thể .

2. Tại sao chúng ta cần phân tích mục tiêu?

Tại sao chúng ta cần chia nhỏ mục tiêu? Có phải là để tra tấn mọi người vì mục đích hình thức không? Hay là trước khi làm bất cứ việc gì, việc suy nghĩ rõ ràng về cách thực hiện quan trọng hơn là bắt tay vào làm, đặc biệt là khi liên quan đến những việc bận rộn. Chúng ta cần thận trọng hơn về việc liệu những việc chúng ta làm có liên quan đến mục tiêu hay không và những việc chúng ta làm có thể giúp chúng ta đạt được những chỉ số và mục tiêu nào.

Theo tôi, việc phân tích các chỉ số, ngay cả khi nó cho phép bạn suy nghĩ rõ ràng hơn về cách thực hiện mọi việc xoay quanh các mục tiêu trong tương lai, cũng là một cách để điều chỉnh mục tiêu của bạn phù hợp với mục tiêu của sếp. Trong quá trình này, nếu những gì sếp sắp xếp không nằm trong mục tiêu của bạn, bạn có thể từ chối lời khuyên của sếp một cách hợp lý. Đây là quá trình làm đen tối hệ thống diễn ngôn của truyền thông đa phương, có thể nhanh chóng điều chỉnh công việc của cả hai bên. Lấy kiến ​​thức lý thuyết về quản lý làm ví dụ, quản lý mục tiêu là nền tảng và cốt lõi của quản lý. Nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược và mục tiêu kinh doanh, cải thiện hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp.

Là một phần quan trọng của việc quản lý mục tiêu, việc phân tích mục tiêu có thể giúp các công ty chia nhỏ các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn cụ thể và kế hoạch hành động, do đó giúp các mục tiêu có thể hoạt động và đánh giá được. Nói một cách đơn giản, điều này có nghĩa là chia nhỏ hành trình một ngày của năm người từ Bắc Kinh đến Thượng Hải với số tiền ít nhất thành những cách cụ thể và khả thi, tạo ra một chỉ số lớn cụ thể, rõ ràng và có thể giám sát được .

2. Làm thế nào để chia nhỏ mục tiêu

Tiếp theo, chúng ta sẽ chuyển sang nội dung chính, cách phân tích mục tiêu của doanh nghiệp bạn. Trong quá trình này, tôi sẽ lấy tư cách thành viên trả phí làm ví dụ để chia sẻ với bạn cách chia nhỏ các mục tiêu và các bước cũng như hành động chính trong quá trình này. Làm sao tôi có thể kiểm tra xem các mục tiêu tôi đã chia nhỏ có hợp lý không và liệu chúng có thể được chuyển thành các dự án cụ thể có thể thực hiện được hay không?

1. Phân tích tình hình kinh doanh

Để có thể xác định được mục tiêu cuối cùng, trước đó bạn cần thực hiện một nhiệm vụ quan trọng: phân tích tình hình hiện tại của doanh nghiệp bạn. Chỉ bằng cách tìm ra và phát hiện ra các vấn đề từ tình hình hiện tại, chúng ta mới có thể xây dựng được mục tiêu khả thi dựa trên các vấn đề đó và mục tiêu có thể phá vỡ tình trạng kinh doanh hiện tại . Chúng ta có thể bắt đầu kiểm kê và phân tích tình hình kinh doanh hiện tại từ đâu? Chúng ta nên bắt đầu từ khía cạnh nào để hiểu sâu hơn về doanh nghiệp và thấy được những khó khăn hiện tại của doanh nghiệp?

Có một mẹo để kiểm kê doanh nghiệp: mô hình kinh doanh là gì? Bạn có thể bắt đầu nhận thấy tình hình hiện tại của doanh nghiệp từ khía cạnh nào?

Điều này có vẻ quá trừu tượng, vậy chúng ta hãy lấy doanh nghiệp cung cấp thành viên trả phí làm ví dụ.

Thành viên trả phí có nghĩa là tăng trưởng người dùng hoặc doanh thu. Trong hai trường hợp này, có thể có những phân tích tình trạng kinh doanh khác nhau. Trong trường hợp tăng trưởng người dùng, doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh dựa trên mô hình số lượng thành viên trả phí = lưu lượng truy cập * tỷ lệ chuyển đổi , xem xét tỷ lệ chuyển đổi của các tình huống khác nhau và lượng truy cập vào trang web; tỷ lệ chuyển đổi của các nhóm người khác nhau; và tỷ giá quy đổi của các mức giá khác nhau và các loại thẻ thành viên khác nhau.

Nếu lượng người dùng đủ lớn (hàng triệu thành viên, trong đó số thành viên hằng ngày chiếm hơn 30% tổng số người dùng), thì cũng cần phải phân biệt giữa việc mở và gia hạn thẻ mới, đồng thời xem xét tỷ lệ chuyển đổi giữa việc mở và gia hạn thẻ mới trong các tình huống khác nhau và giữa các nhóm dân số khác nhau. Nếu có nhiều loại thẻ thành viên, cũng cần phải phân tích tỷ lệ quy đổi và tỷ lệ mua lại sau đó theo nhiều loại thẻ thành viên. Nếu tư cách thành viên trả phí được coi là một sản phẩm doanh thu, thì mô hình tại thời điểm này là doanh thu = lưu lượng truy cập * tỷ lệ chuyển đổi * (doanh thu - chi phí) .

Có ba yếu tố rất quan trọng ở đây, một là tỷ lệ chuyển đổi, thực chất là doanh thu và chi phí. Khi mục tiêu là lợi nhuận, cần phải cân bằng mối quan hệ giữa người dùng mới và doanh thu . Có nên áp dụng mô hình lợi nhuận nhỏ nhưng quay vòng nhanh khi doanh thu tăng hay tăng doanh thu bình quân trên mỗi thẻ thành viên để tối đa hóa tổng doanh thu khi doanh thu tăng. Khi mục tiêu là lợi nhuận, mọi thứ trở nên rất thú vị. Hầu hết các ông chủ đều trở thành người muốn có cả hai điều này. Hầu hết mọi người đều muốn tăng trưởng người dùng (các thành viên trả phí không thể thảo luận riêng về lợi nhuận mà không có sự tăng trưởng người dùng) và họ cũng muốn có doanh thu từ thẻ của mỗi thành viên.

Vì vậy, trong trường hợp này, chúng ta cần xem xét cả tỷ lệ chuyển đổi và doanh thu của mỗi thẻ thành viên. Thậm chí còn cần phải phân tích chi phí chuyển đổi và thẻ thành viên theo các tình huống và đối tượng khác nhau. Trong trường hợp này, vấn đề không phải là kênh có tỷ lệ chuyển đổi cao hơn thì tốt hơn (tỷ lệ chuyển đổi cao cũng có thể dẫn đến chi phí cao cho thẻ thành viên, bản thân thẻ này không tạo ra tiền), mà là kịch bản nào có tỷ lệ chuyển đổi phù hợp và đồng thời chi phí cho thẻ thành viên tương đối thấp, có thể mang lại hiệu quả tăng doanh thu.

Khi số lượng người dùng tăng lên, các thành viên hy vọng rằng mọi người sẽ sử dụng nền tảng này càng nhiều càng tốt, điều này cho thấy người dùng nhận ra giá trị của tư cách thành viên. Đồng thời, vì các thành viên mang lại tần suất tiêu dùng hoặc tăng trưởng đơn hàng đủ lớn cho nền tảng nên họ sẽ ngày càng trung thành hơn với nền tảng. Tuy nhiên, theo mô hình tăng trưởng doanh thu, chúng tôi không muốn người dùng sử dụng nhiều mà mong muốn người dùng sử dụng đúng mục đích và nhận thấy được lợi ích của thẻ thành viên. Chúng tôi không muốn người dùng sử dụng nó càng nhiều càng tốt.

2. Tìm các yếu tố chính ảnh hưởng đến mục tiêu

Sau khi tiến hành phân tích doanh nghiệp và tìm ra những vấn đề tồn tại trong giai đoạn hiện tại của doanh nghiệp , chúng ta có thể liệt kê các yếu tố chính ảnh hưởng đến mục tiêu dựa trên các vấn đề đó. Các yếu tố chính được liệt kê dựa trên tình hình kinh doanh hiện tại có thể đảm bảo rằng mục tiêu là giải quyết vấn đề xung quanh tình hình hiện tại, thay vì phá vỡ mục tiêu chỉ vì mục đích phá vỡ mục tiêu.

Chúng ta hãy sử dụng ví dụ trước về thành viên trả phí để minh họa. Nếu chúng ta nói về sự tăng trưởng của các thành viên trả phí thuần túy, số lượng thành viên trả phí mới = lượng người dùng mới * tỷ lệ chuyển đổi + lượng người dùng cũ * tỷ lệ chuyển đổi. Bạn cũng có thể kết hợp giờ làm việc và nhận được lưu lượng truy cập * tỷ lệ chuyển đổi.

Nếu vẫn đang trong giai đoạn đầu của sản phẩm, thì có thể có vấn đề về lưu lượng truy cập và bạn cần tìm nhiều tình huống lưu lượng truy cập khác nhau để thâm nhập nhằm tăng phạm vi tiếp cận của các thành viên trả phí. Lúc này, giao thông có thể là yếu tố chính ảnh hưởng đến mục tiêu. Nếu sản phẩm đang ở giai đoạn giữa hoặc cuối và đã bước vào giai đoạn hoàn thiện, trọng tâm lúc này là cải thiện tỷ lệ chuyển đổi người dùng thay vì chỉ đơn thuần là thiết lập lối vào.

Nếu bạn là thành viên trả phí với mục tiêu là lợi nhuận, hãy rút ra một số kết luận hợp lý từ phân tích kinh doanh trước đó và dựa trên tình hình kinh doanh hiện tại, hãy liệt kê các yếu tố chính ảnh hưởng đến mục tiêu của bạn: Doanh thu = Lưu lượng truy cập * Chuyển đổi * (Doanh thu - Chi phí). Đối với một chỉ số hoặc cùng một doanh nghiệp, có nhiều cách phân tích khác nhau. Chìa khóa của việc giải cấu trúc là phân tích các vấn đề kinh doanh hiện tại và giải quyết chúng dựa trên các yếu tố gây ra vấn đề.

3. Chia nhỏ các yếu tố chính thành 4-5 lớp

Mục đích cốt lõi của việc phân tích mục tiêu là dần dần chia nhỏ các mục tiêu thành 4-5 lớp dựa trên tình hình kinh doanh hiện tại và cuối cùng biến chúng thành các dự án có thể triển khai, thực hiện, đánh giá, định lượng và có giới hạn thời gian. Từ một mục tiêu lớn, mơ hồ không có định hướng, dần dần trở thành một loạt các dự án hoặc hướng đi cụ thể và có thể kiểm soát được.

Sau đó, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích cụ thể hơn dựa trên các yếu tố chính nêu trên, dần dần chia nhỏ 2-3 lớp thành những thứ cụ thể. Hãy lấy ví dụ trên và xem chúng ta có thể phân tích nó như thế nào.

Về yếu tố chính của chuyển đổi, các yếu tố chính ảnh hưởng đến tỷ lệ chuyển đổi bao gồm: giá, sức mạnh sản phẩm thẻ thành viên (quyền thành viên), bao bì tiếp thị, trải nghiệm người dùng và các yếu tố chính khác . Có thể liệt kê tất cả các yếu tố chính, nhưng không phải mọi yếu tố đều cần phải được chia nhỏ và phân chia. Tương tự như vậy, bạn chỉ cần tìm ra những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tỷ lệ chuyển đổi dựa trên tình hình kinh doanh hiện tại. Bằng cách phân tích dữ liệu kinh doanh hiện tại, chúng ta có thể thấy có sự khác biệt rõ ràng về tỷ lệ chuyển đổi giữa người dùng mới và người dùng cũ.

Sau đó chúng ta sẽ dần dần chia nhỏ nó ra. Về giá, chúng ta có thể xem xét mối quan hệ giữa giá và tỷ giá chuyển đổi. Khi giá ở một phạm vi nhất định, tỷ giá chuyển đổi có thể giảm, nhưng mức giảm thấp hơn mức tăng giá. Khi vượt quá một giới hạn nhất định (kỳ vọng về mặt tâm lý của người dùng), tỷ lệ chuyển đổi có thể giảm đáng kể. Dựa trên dữ liệu, chúng ta có thể cần thêm một số sản phẩm giá thấp để người dùng dùng thử, nhằm tăng tỷ lệ chuyển đổi thanh toán của người dùng.

Tất nhiên, xét về góc độ tăng trưởng người dùng, nếu chúng ta bắt đầu từ khía cạnh doanh thu, chúng ta có thể cần cân nhắc mức giá nào thì doanh thu sẽ được tối đa hóa. Sau đó, dựa trên sức mạnh sản phẩm của thẻ thành viên, chúng ta cần xem người dùng thực sự thích và sẵn sàng trả tiền cho những lợi ích nào. Hãy coi những lợi ích này là lợi ích chính của thành viên và truyền đạt rõ ràng giá trị đó tới người dùng, để người dùng cảm thấy họ đang nhận được giá trị tuyệt vời. Theo quan điểm của bao bì tiếp thị, có những phương pháp bao bì tiếp thị nào và phương pháp nào thực sự hiệu quả và hữu ích, những yếu tố chính này có thể được liệt kê để đạt được chỉ số của riêng bạn tốt hơn.

4. Tìm ra các giải pháp đòn bẩy và giải pháp cơ bản, chỉ ra những khó khăn và thách thức trong kinh doanh

Một số thứ có thể hoàn thành các chỉ số một cách nhanh chóng, nhưng có thể không có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Đây được gọi là giải pháp đòn bẩy, sử dụng một số đòn bẩy để thúc đẩy việc hoàn thành các chỉ số.

Tuy nhiên, một số việc có thể không mang lại kết quả trong thời gian ngắn, nhưng nếu bạn thực hiện chúng trong thời gian dài thì đó hẳn là việc đúng đắn và có thể mang lại giá trị thực sự cho người dùng. Chỉ có sự kiên trì lâu dài mới có thể giải quyết được vấn đề một cách căn bản. Khi làm việc, chúng ta luôn kết hợp việc ngắn hạn và dài hạn, giải quyết nhanh các vấn đề chỉ số trong ngắn hạn, đồng thời tập trung vào việc dài hạn, làm những việc khó nhưng đúng.

Mặt khác, ông chủ cũng cần phải nhận thức được những khó khăn và sự điều chỉnh của doanh nghiệp. Nếu có vấn đề nào đó cần sự giúp đỡ của sếp để giải quyết, bạn cần chỉ ra rõ ràng: ví dụ, dự án xx yêu cầu sếp phải giải quyết một yếu tố quan trọng nào đó trước khi có thể bắt đầu. Nếu ông chủ không giải quyết được thì không thể làm được.

6. Chọn ba điều quan trọng nhất cần làm mỗi tháng

Sau khi chia nhỏ mục tiêu, bạn sẽ biết những việc quan trọng cần làm xung quanh mục tiêu đó.

Hãy xác định ba điều quan trọng nhất phải hoàn thành mỗi tháng. Bằng cách này, bạn có thể đảm bảo rằng ngay cả khi bạn rất bận rộn và có nhiều việc phải làm, bạn vẫn có thể ưu tiên hoàn thành những việc đóng góp nhiều nhất vào các chỉ số của mình. Không phải là bạn có vẻ rất bận rộn mỗi ngày, nhưng cuối cùng bạn thấy rằng mình bị nhiều thứ xô đẩy mỗi ngày. Có vẻ như bạn đã thực hiện rất nhiều việc, nhưng nhiều việc trong số đó không đóng góp nhiều vào các chỉ số.

Do đó, khi phân tích, một số dự án trọng điểm cũng cần được phân tích để đảm bảo những việc quan trọng nhất liên quan đến các chỉ số được thực hiện hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng, từ đó khẳng định có thể đạt được các chỉ số cuối cùng. Cuối cùng, mô hình phân tích kinh doanh được hình thành:

Tác giả: Tingting

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Nhật ký phát triển của Chiến dịch Vương (ID: yunyingwang001)"