Các thương hiệu truyền thống nên làm gì vào năm 2023?

Các thương hiệu truyền thống nên tận dụng thế mạnh của mình như thế nào khi đối mặt với sự xâm chiếm thị trường của các thương hiệu mới nổi? Bài viết này trước tiên giải thích xung đột giữa các thương hiệu truyền thống và các thương hiệu mới nổi trong xã hội ngày nay, cũng như tác động của sự xâm chiếm thị trường của các thương hiệu mới nổi đối với các thương hiệu truyền thống. Sau đó, bài viết giải thích rằng các thương hiệu truyền thống có những lợi thế mà các thương hiệu mới nổi không có và đề xuất một " giải pháp " cho các thương hiệu truyền thống trong môi trường như vậy. Tôi giới thiệu điều này cho những người mới bắt đầu xây dựng thương hiệu và hy vọng nó sẽ hữu ích với mọi người.

Nếu bạn quan sát các mô hình bán lẻ ở tầng dưới trong khu phố của mình, bạn sẽ có thể trực giác nhận thấy hai điều sau:

Đầu tiên, ngày càng có nhiều cửa hàng theo danh mục dọc xuất hiện.

Ví dụ, Qiandama chủ yếu bán thịt, Guoquan chủ yếu bán nguyên liệu nấu lẩu, Mixue Bingcheng bán trà sữa giá rẻ, Shuyi Shaoxiancao chủ yếu bán Shaoxiancao... Nhiều nhà hàng đã tìm được định vị danh mục theo chiều dọc của riêng mình, bao gồm các thương hiệu bán cá ngâm, sủi cảo, lẩu cay và Shengjian...

Chính vì sự xuất hiện của các cửa hàng theo danh mục dọc này mà dòng khách hàng của các siêu thị tổng hợp đang bị chia cắt một cách tàn nhẫn - mọi người sẵn sàng đến các cửa hàng chuyên doanh để đạt được mục đích tiêu dùng, thay vì tìm kiếm các danh mục họ cần trong các cửa hàng bách hóa lớn và toàn diện.

Bạn có thể nhận thấy ngày càng ít người đến siêu thị/cửa hàng bách hóa trong hai năm qua. Đây thực sự là cơ hội cho các thương hiệu theo chiều dọc.

Một mặt, năng lực thị trường của một số lượng lớn các danh mục dọc đã được mở rộng cùng với việc nâng cấp mức tiêu thụ, điều này có thể hỗ trợ cho hoạt động xây dựng thương hiệu của các danh mục dọc. Ngay cả trong danh mục hàng tiêu dùng như gạo, bột mì, ngũ cốc và dầu, nơi mà việc tạo ra nhận thức khác biệt về sản phẩm là vô cùng khó khăn, các thương hiệu theo chiều dọc như October Rice Field đã xuất hiện, tập trung vào "Gạo Wuchang". Tiêu dùng hàng hiệu chắc chắn sẽ trở thành xu hướng tiêu dùng chính trong tương lai.

Mặt khác, khi nhận thức của công chúng về các thương hiệu dọc tăng lên, họ sẽ có thể dần dần đạt được mục tiêu "tháo kệ", thoát khỏi sự ràng buộc của các kênh bán hàng (siêu thị) và hình thành các hình thức cửa hàng độc lập. “De-shelfing” tương tự như “thoát khỏi Taobao” của các thương hiệu Taobao trong ngành thương mại điện tử, đồng thời cũng là dấu hiệu quan trọng cho sự hình thành giá trị thương hiệu doanh nghiệp.

Tóm lại, các loại hình siêu thị/cửa hàng bách hóa tổng hợp trong quá khứ liên tục được phân tách thành các cửa hàng dọc độc lập, các loại hình cửa hàng dịch vụ ăn uống thậm chí còn được phân chia chi tiết hơn và các thương hiệu theo loại hình dọc đã nổi lên một cách bùng nổ.

Thứ hai, các dòng sản phẩm của các cửa hàng theo danh mục dọc liên tục được làm phong phú và mở rộng.

Cửa hàng là nguồn tài nguyên. Để tối đa hóa hiệu quả của cửa hàng, các công ty luôn có nhu cầu làm phong phú thêm các SKU đang được bán. Cửa hàng tiện lợi ở tầng dưới đã bắt đầu trở thành một siêu thị nhỏ. Mua sắm trên Meituan không còn chỉ là mua rau nữa. Guoquan, một công ty chuyên về nguyên liệu nấu lẩu, đã bắt đầu bán các món ăn được chế biến sẵn. Một thương hiệu phục vụ đồ ăn chuyên về lẩu cay đã bắt đầu bán đồ ăn hầm tại sảnh. Một thương hiệu chuyên về thạch rau câu cũng đã bắt đầu bán trà sữa...

Những thương hiệu theo chiều dọc này nhanh chóng mở rộng theo chiều ngang các dòng sản phẩm của mình, điều này cũng dẫn đến sự cạnh tranh sản phẩm lớn giữa các thương hiệu.

Đối với các thương hiệu này, một mặt, việc mở rộng SKU có thể giúp họ vận hành mô hình kinh doanh cửa hàng hiệu quả hơn để đạt được khả năng sao chép trên quy mô lớn; Mặt khác, nó cũng liên tục tối đa hóa giá trị của lưu lượng truy cập và mở rộng không gian tưởng tượng của thương hiệu.

Do đó, đằng sau sự phát triển theo chiều dọc có vẻ trật tự của các phạm trù thực chất là một cuộc hỗn chiến không biên giới. Mỗi cửa hàng độc lập dường như đang dần trở thành một "siêu thị" và các sản phẩm của mỗi cửa hàng độc lập thực sự đang cạnh tranh với nhau.

Mặc dù phần trên mô tả xu hướng phát triển hiện tại của bán lẻ cộng đồng, nhưng logic này cũng giống với toàn bộ thị trường tiêu dùng. Thị trường tiêu dùng có hai thuộc tính là "tinh chỉnh danh mục" và "săn lùng sản phẩm".

Không chỉ có những thương hiệu tiêu dùng mới liên tục đột phá khỏi các danh mục theo chiều dọc và chiếm lĩnh thị phần theo chiều dọc từ các thương hiệu lâu đời; Đồng thời, những thương hiệu tiêu dùng mới này thường mở rộng danh mục sản phẩm của mình một cách nhanh chóng, tích hợp giá trị thương hiệu của họ vào các dòng sản phẩm đa dạng hơn và đạt được sự cạnh tranh khác biệt với các công ty lâu năm.

Chưa kể đến những ví dụ về các thương hiệu ngôi sao như lululemon và Yuanqi Forest, các thương hiệu ô dù nổi tiếng như Jiaoxia và Neiwai đều đi theo cùng một con đường phát triển thương hiệu. Đối với các thương hiệu lớn truyền thống, việc đối mặt với sự xâm lược thị trường của các thương hiệu mới giống như quân đội chính quy đối mặt với quân du kích. Họ có vẻ như có sức mạnh to lớn, nhưng thực ra họ lại thụ động ở mọi nơi. Đây cũng là nỗi lo của các thương hiệu truyền thống.

Tại sao các thương hiệu truyền thống lớn luôn chậm chân hơn trong làn sóng tiêu dùng mới? Nhiều người giải thích điều này là do các công ty truyền thống không nhạy bén với nhu cầu thay đổi của nhóm người tiêu dùng mới, chậm nhận ra xu hướng tiếp thị và có phong cách quản lý bảo thủ, do đó bỏ lỡ cơ hội nắm bắt nhu cầu mới của người tiêu dùng. Ngược lại, các nhóm công ty mới nổi linh hoạt hơn và ít gánh nặng hơn, không chỉ có thể nắm bắt nhanh chóng những thay đổi trong nhu cầu của người dùng mà còn có thể TẤT CẢ CÁC phương pháp tiếp thị mới và đạt được sự tăng trưởng theo cấp số nhân.

Giải thích này có vẻ thuyết phục trong vài năm trở lại đây, nhưng hiện nay, nâng cấp tiêu dùng không còn là khái niệm mới nữa mà là xu hướng rõ ràng đã diễn ra trong nhiều năm. Rõ ràng là không phải là điều dễ hiểu khi nói rằng các công ty lớn vẫn bỏ qua những nhóm người tiêu dùng mới và nhu cầu mới của người tiêu dùng. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn thấy rằng một số lượng lớn các công ty truyền thống vẫn chưa có hiệu suất hoạt động thực sự ấn tượng.

Các công ty truyền thống dường như thụ động trước "cuộc chiến tranh du kích" của các thương hiệu mới nổi và thị phần của họ liên tục bị xói mòn bởi các công ty theo chiều dọc. Nhưng trên thực tế, rõ ràng họ có những lợi thế mà các thương hiệu mới nổi không có. Đây chính là giải pháp cho cái gọi là “làm mới thương hiệu” và “trẻ hóa thương hiệu” hiện nay.

1. Chuyển đổi vai trò định vị thương hiệu

Chúng tôi tin rằng một trong những lý do chính khiến các thương hiệu truyền thống thụ động là các công ty có hiểu biết cứng nhắc về khái niệm "thương hiệu", khiến các công ty truyền thống phải đấu tranh lâu dài về mặt sản phẩm và bị tấn công từ mọi phía. Trên thực tế, cùng với việc nâng cấp tiêu dùng và sự gia tăng của tiêu dùng mới, hàm ý và logic của “thương hiệu” cũng đang bị thúc đẩy thay đổi.

Trước đây, sự ra đời của các thương hiệu là để cung cấp cho mọi người kỳ vọng chuẩn hóa về sản phẩm, qua đó giảm chi phí cho các quyết định tiêu dùng của họ. Ví dụ, bất kể bạn nhìn thấy Coca-Cola ở đâu trên thế giới, bạn sẽ có kỳ vọng về mặt tâm lý đối với sản phẩm của họ và bạn sẽ cảm thấy tự tin hơn khi tiêu thụ Coca-Cola so với các thương hiệu địa phương nhỏ không tên tuổi.

Có thể nói rằng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh trước đây, vai trò của thương hiệu là thúc đẩy hành vi ra quyết định của người dùng khi họ bước vào thế giới mua sắm. Thương hiệu có nghĩa là tiêu chuẩn chất lượng và “chứng nhận” thúc đẩy quyết định tiêu dùng của người dùng.

Điều đáng nói là ngay cả trong quá khứ, danh tiếng đơn thuần rõ ràng không thể tạo nên thương hiệu và đây cũng là hiểu lầm về thương hiệu của rất nhiều doanh nhân trong quá khứ. Việc chỉ biết đến tên không thực sự quyết định được quyết định tiêu dùng của người dùng. Người dùng không chỉ trả tiền cho những thương hiệu mà họ biết đến mà còn trả tiền cho các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm mà thương hiệu đó mang lại.

Nhưng ngày nay, ý nghĩa của thương hiệu này thực sự đã thay đổi. Nếu như trước đây hàm ý thương hiệu dựa trên góc độ sản phẩm thì trong thời đại tiêu dùng mới, xây dựng thương hiệu cần dựa trên năng lực dịch vụ chuyên nghiệp, trở thành một dạng “chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp” cho người tiêu dùng. Logic cốt lõi đằng sau điều này là phải tuân theo nhu cầu "đa dạng và đồng nhất" của người dùng.

"Đa dạng hóa và đồng nhất" là một từ chúng tôi sáng tạo ra. Một mặt, nhu cầu của người dùng đối với một thương hiệu cụ thể là đồng nhất. Ví dụ, nhu cầu của người tiêu dùng đối với Blue Moon là đạt được hiệu quả giặt sạch và chăm sóc tốt. Nhưng mặt khác, người dùng sẽ đưa ra nhiều kịch bản đa dạng theo nhu cầu này. Ví dụ, nhu cầu về quần áo và chất liệu vải khác nhau sẽ có nhu cầu giặt giũ và chăm sóc khác nhau.

Trong trường hợp này, nhu cầu của người dùng đối với thương hiệu không chỉ giới hạn ở sản phẩm mà còn là năng lực dịch vụ chuyên nghiệp. Vai trò của thương hiệu phải là tư vấn hoặc trợ lý cho người dùng trong một lĩnh vực nhất định, cung cấp giải pháp cho nhu cầu "đa dạng và đồng nhất" của người dùng, đây thực chất là lợi thế của các doanh nghiệp truyền thống.

Ví dụ, đối với Blue Moon, giá trị thương hiệu không nằm ở tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm mà nằm ở khả năng dịch vụ giặt quần áo chuyên nghiệp. Theo cách này, khi người dùng đối mặt với các tình huống liên quan hoặc gặp phải các vấn đề liên quan, họ sẽ nghĩ đến thương hiệu Blue Moon.

Có thể thấy rằng bản thân sản phẩm chỉ là biểu hiện của giải pháp đáp ứng nhu cầu của người dùng. Điều người dùng cần từ các công ty và thương hiệu là khả năng dịch vụ chuyên nghiệp có thể giải quyết vấn đề "đa dạng và đồng nhất" mà họ gặp phải.

Rõ ràng, người dùng sẽ không trở thành chuyên gia trong mọi lĩnh vực, nhưng với sự tiến bộ trong nâng cấp tiêu dùng, nhu cầu của người dùng đang hướng tới sự cá nhân hóa. Nhu cầu cá nhân chắc chắn đòi hỏi các giải pháp tùy chỉnh. Khoảng cách giữa nhu cầu cá nhân và năng lực chuyên môn cần thiết cho các giải pháp tùy chỉnh chính là điều mà các thương hiệu trong tương lai cần thu hẹp.

2. Thiết lập hệ thống dịch vụ hiệu quả

Như đã phân tích ở trên, những gì các thương hiệu sẽ cung cấp trong tương lai không chỉ giới hạn ở sản phẩm mà phải là khả năng cung cấp giải pháp chuyên nghiệp, để người dùng có thể gắn bó lâu dài với thương hiệu. Tuy nhiên, ngoài việc đòi hỏi sự thay đổi nhận thức trong định vị vai trò thương hiệu theo hướng “chuyên môn”, điều này còn đòi hỏi các công ty phải thực hiện những thay đổi tương ứng trong tổ chức và mạng lưới tiếp thị của họ.

Trước đây, rất nhiều công ty không thể kết nối trực tiếp với người tiêu dùng mà thay vào đó tiếp cận và tương tác với người dùng thông qua mạng lưới nhà phân phối và đại lý. Sự mất kết nối giữa thương hiệu và người dùng này khách quan khiến các thương hiệu tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm hữu hình, gây khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ chuyên sâu cho người dùng.

Đây cũng là lý do quan trọng khiến nhiều thương hiệu chuyển sang DTC (bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng) trong những năm gần đây. Tầm quan trọng của DTC không chỉ nằm ở việc kết nối trực tiếp với người tiêu dùng và loại bỏ các liên kết trung gian mà còn ở việc xây dựng các nhóm lưu lượng truy cập riêng và giảm chi phí kích hoạt và chuyển đổi người dùng. Ngoài ra, chỉ thông qua quá trình chuyển đổi sang DTC, các thương hiệu mới có thể phản hồi dịch vụ nhanh chóng và cung cấp cho người dùng các giải pháp chuyên nghiệp, thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm chuẩn hóa.

Ví dụ, theo mô hình DTC, các thương hiệu có thể cung cấp các giải pháp và đề xuất sản phẩm dựa trên nhu cầu cá nhân của người dùng. Theo cách này, doanh số bán sản phẩm không phải là mục tiêu mà là kết quả.

Trên thực tế, chúng ta có thể thấy rằng trong nhóm lưu lượng truy cập riêng của thương hiệu, một lượng lớn nhu cầu tiêu dùng của người dùng được kích thích. Người dùng thông thường khá bối rối và thiếu hiểu biết khi phải lựa chọn sản phẩm tiêu dùng. Lúc này, sự hướng dẫn và gợi ý của nhân viên dịch vụ thương hiệu đặc biệt quan trọng và đóng vai trò chủ chốt trong việc thúc đẩy tỷ lệ chuyển đổi.

Theo mô hình DTC, các thương hiệu cũng có thể hình thành cộng đồng người dùng và cung cấp các dịch vụ vận hành người dùng phong phú hơn dựa trên nhu cầu của người dùng. Sự kết nối sâu sắc và tính gắn kết giữa thương hiệu và người dùng sẽ trở thành hào nước cuối cùng của thương hiệu. Ví dụ, một số lượng lớn các nhà sản xuất ô tô đã bắt đầu xây dựng các ỨNG DỤNG riêng của mình để kết nối trực tiếp với người dùng. Ngoài việc cung cấp các dịch vụ cho người dùng và chức năng thông minh của sản phẩm, các APP còn có nhiều hoạt động sự kiện và hoạt động cộng đồng, giúp xây dựng mối liên kết đa chiều giữa thương hiệu và người dùng, hình thành sự gắn bó và lòng trung thành của người dùng trong quá trình tương tác liên tục với thương hiệu.

Nếu nhìn lại lịch sử kinh doanh, chúng ta cũng có thể thấy rằng hầu hết các thương hiệu tiêu dùng sụp đổ đều không hình thành được sự tương tác sâu sắc, hai chiều với người dùng mà chỉ đơn thuần cung cấp sản phẩm. Trên thực tế, ngay từ thời điểm người dùng thanh toán, mối liên kết sâu sắc giữa thương hiệu và người dùng cũng như việc xây dựng sự gắn kết với thương hiệu chỉ mới bắt đầu chứ không phải kết thúc.

Không khó để nhận thấy rằng, xét về mặt đầu tư nguồn lực hay tích lũy năng lực chuyên môn, các doanh nghiệp lớn truyền thống thực sự có nhiều lợi thế hơn trong việc phục vụ người dùng trực tiếp so với các thương hiệu mới nổi.

Trong quá trình tương tác trực tiếp giữa thương hiệu và người dùng, nhân viên dịch vụ thương hiệu đặc biệt quan trọng vì hành vi của họ quyết định trải nghiệm dịch vụ chuyên nghiệp của người dùng. Nhưng vấn đề là hầu hết các hoạt động của người dùng cuối và hoạt động của nhóm lưu lượng truy cập riêng của thương hiệu chỉ được thực hiện bởi các giám đốc điều hành hoặc nhân viên bán hàng, những người thiếu một số khả năng giải pháp chuyên nghiệp. Điều này đòi hỏi các công ty phải thiết lập cơ sở kiến ​​thức có cấu trúc chuyên nghiệp nội bộ và cung cấp đào tạo nhân sự có hệ thống hơn, sử dụng kiến ​​thức và năng lực chuyên môn tích lũy qua nhiều năm để trao quyền cho toàn bộ nhân viên nhà ga một cách chuyên nghiệp.

Tóm lại, từ việc cung cấp sản phẩm đến cung cấp giải pháp, điều này cũng có nghĩa là các thương hiệu cần phải chuyển từ "ngành công nghiệp thứ cấp" sang "ngành công nghiệp thứ ba", điều này chắc chắn sẽ mang lại những thay đổi về cơ cấu tổ chức và sự hợp tác trong tổ chức.

3. Khám phá các cấu trúc tổ chức mới

Về lâu dài, khả năng cạnh tranh của một công ty cuối cùng đến từ năng lực tổ chức. Trong một tổ chức hiệu quả, những tài năng xuất chúng có thể tận dụng chuyên môn của mình và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

Như đã đề cập ở trên, những thay đổi khác nhau trong việc nâng cấp mức tiêu thụ, môi trường truyền thông và điểm tiếp xúc với người dùng đòi hỏi những thay đổi thích ứng trong các tổ chức doanh nghiệp. Nếu hệ thống tiếp thị và hệ thống vận hành không được hỗ trợ bởi cấu trúc tổ chức và quy trình tương ứng thì hiệu quả cuối cùng sẽ chỉ đạt được một nửa kết quả với nỗ lực gấp đôi.

Ở đây chúng tôi xin đưa ra hai ví dụ về những thay đổi trong cơ cấu tổ chức mà Communication Gymnastics đã quan sát được trong hai năm qua.

Đầu tiên là giảm quyền lực của bộ phận thương hiệu và tăng quyền lực của bộ phận kinh doanh.

Trong những năm đầu, bộ phận thương hiệu tại trụ sở chính của các công ty hàng tiêu dùng nhanh đóng vai trò chủ đạo và có thể quyết định phần lớn hướng tiếp thị của công ty. Tiếp thị thương hiệu cũng có thể phản ánh gián tiếp hiệu quả kinh doanh. Có thể nói, trong giai đoạn này, bộ phận thương hiệu có năng lực phối hợp nhất định, thường có thể chỉ đạo phát triển kinh doanh, bộ phận kinh doanh thường sẽ yêu cầu bộ phận thương hiệu cung cấp tài nguyên.

Tuy nhiên, với sự gia tăng của các kênh như thương mại điện tử, các bộ phận mới nổi như hoạt động thương mại điện tử tiếp tục xuất hiện và chịu trách nhiệm về hiệu suất. Cùng với sự phân mảnh của các phương tiện truyền thông và kênh truyền thông, sự thất bại của tiếp thị thương hiệu truyền thống và xu hướng chung là giảm chi phí và tăng hiệu quả, vai trò điều phối của bộ phận thương hiệu tại nhiều công ty thực sự đã không còn tồn tại. Ngày nay, bộ phận thương hiệu của nhiều công ty giống như một bộ phận trao quyền hơn. Không còn giữ vai trò chủ động trong phát triển kinh doanh mà chỉ thực hiện truyền thông thương hiệu trong các hoạt động tiếp thị, quảng bá của các phòng ban kinh doanh khác nhau.

Khi chúng tôi giao tiếp với nhiều công ty và đại lý, chúng tôi có thể thấy rằng tiếng nói của bộ phận thương hiệu đã bị hạn chế và ngân sách của bộ phận này đã bị cắt giảm. Chúng tôi không nghĩ rằng điều này là do công ty không quan tâm đến bộ phận thương hiệu, mà là do sự thay đổi vai trò của bộ phận thương hiệu trong hoạt động quản lý kinh doanh của công ty.

Ngày nay không còn là thời đại mà tiếp thị thương hiệu truyền thống có thể được sử dụng để nâng cao nhận diện thương hiệu và lan tỏa giá trị thương hiệu. Rõ ràng, môi trường truyền thông và kênh truyền thông ngày nay phức tạp hơn và không thể chỉ một bộ phận thương hiệu đảm nhiệm mọi công việc tiếp thị. Do đó, một phần chức năng của bộ phận thương hiệu thực tế sẽ được chia thành nhiều phòng kinh doanh khác nhau. Cấu trúc tổ chức của công ty đương nhiên sẽ phải điều chỉnh, vai trò của các phòng thương hiệu và tiếp thị của công ty cũng sẽ thay đổi và tìm được vị trí mới trong tổ chức.

Thứ hai là sự suy giảm của bộ máy quản lý trung gian và tính độc lập của các đơn vị kinh doanh.

Trong vài năm trở lại đây, toàn bộ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đều phổ biến theo mô hình “phòng giữa lớn, phòng tiền sảnh nhỏ”. Động thái này nhằm trao quyền cho các đơn vị kinh doanh bằng năng lực chung của công ty như R&D và tiếp thị hiệu quả hơn, tránh hiện tượng phát minh lại bánh xe và hợp nhất lợi ích trong các ngành kinh doanh khác nhau, qua đó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

Có nhiều cuộc thảo luận trực tuyến về vấn đề nền tảng trung gian giữa các doanh nghiệp. Quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp truyền thống thực chất đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một nền tảng dữ liệu trung gian, nhưng ở đây chúng ta chỉ nói đến vấn đề nền tảng trung gian.

Mục đích ban đầu của nền tảng trung gian là nâng cao hiệu quả, nhưng một số lượng lớn các sản phẩm và doanh nghiệp sáng tạo thường phát triển bên ngoài nền tảng trung gian. Việc nâng cấp tiêu dùng thực sự đòi hỏi các công ty phải thực hiện một số lượng lớn các cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và kinh doanh. Ngược lại, mô hình nền tảng trung gian có khả năng kém hiệu quả ở cấp độ đổi mới. Do đó, ngành này thường tranh luận về việc nên "xây dựng một nền tảng trung gian lớn" hay "xây dựng một nền tảng trung gian nhỏ", nên có "một nền tảng trung gian duy nhất" hay "nhiều nền tảng trung gian", v.v.

Năng suất và quan hệ sản xuất tự thân ảnh hưởng và thích ứng với nhau. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và những thay đổi của môi trường bên ngoài, đặc biệt là sau khi lợi tức dân số toàn cầu biến mất, ngày càng nhiều doanh nghiệp chú trọng hơn đến khả năng sinh lời độc lập của doanh nghiệp mình, thúc đẩy toàn bộ cơ cấu tổ chức nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả trong "thời kỳ hậu lợi tức dân số". Chúng tôi nhận thấy ngày càng nhiều công ty bắt đầu vận hành các đơn vị và bộ phận kinh doanh của mình một cách độc lập và tự chịu trách nhiệm về việc giải quyết lãi lỗ. Trên thực tế, những ý tưởng quản lý đằng sau điều này phần lớn xuất phát từ mô hình kinh doanh Amoeba của Kazuo Inamori.

Nhưng mặt khác, khi nói đến việc lựa chọn hệ thống quản lý tổ chức phù hợp, các vấn đề mà mỗi công ty gặp phải và các giải pháp tương ứng lại khác nhau. Cấu trúc tổ chức và quản lý thực chất là bí quyết của chính công ty và là một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty.

Tóm lại, các doanh nghiệp truyền thống tương đối bị động trước làn sóng tiêu dùng mới, tuy nhiên các doanh nghiệp truyền thống cũng có những lợi thế cốt lõi riêng. Việc xây dựng các chiến lược tương ứng về định vị thương hiệu, dịch vụ người dùng và quản lý tổ chức dựa trên những lợi thế cốt lõi của họ sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hướng thay đổi của các doanh nghiệp truyền thống không phải là chiều lòng giới trẻ một cách vô nghĩa và đạt được cái gọi là "trẻ hóa thương hiệu", mà là thực hiện thay đổi toàn diện về thương hiệu và tổ chức.

Tác giả: Trịnh Trác Nhiên

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Spread Gymnastics (ID: chuanboticao)"