Phân tích kinh doanh: cách hiểu sâu hơn về những điểm khó khăn trong kinh doanh

Trong phân tích kinh doanh, làm thế nào để hiểu hiệu quả những điểm khó khăn trong kinh doanh? Làm thế nào để xuất ra báo cáo phân tích chất lượng cao? Để giải quyết vấn đề này, tác giả bài viết này đưa ra giải pháp gồm bốn bước. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

"Khi phân tích kinh doanh, bạn cần phải hiểu rõ những điểm khó khăn trong kinh doanh, chứ không chỉ liệt kê dữ liệu thành tích chỉ số!" Đây là những gì nhiều công ty yêu cầu ở các nhà phân tích dữ liệu. Nhưng hiểu rõ những điểm khó khăn trong kinh doanh có nghĩa là gì? Hôm nay tôi sẽ giải thích về hệ thống này.

1. Biểu hiện sai

Khi nói đến "cái nhìn sâu sắc về những điểm khó khăn", nhiều người theo bản năng sẽ liệt kê tỷ lệ đạt được mục tiêu, rồi viết "Doanh số của Phòng A tháng này thấp hơn mục tiêu rất nhiều!" Một số người sẽ phân tích (như thể hiện trong hình bên dưới) và nói, "Vì Phòng A không có đủ người dùng mới nên nên tăng số lượng người dùng mới!" Điều này có thể được coi là cái nhìn sâu sắc vào những điểm khó khăn.

Đây thực sự là một điểm khó khăn, nhưng vấn đề là điều này vô lý, như thể Phòng A không muốn thu hút thêm người dùng mới. Việc chỉ liệt kê các chỉ số kết quả mà không thảo luận về quy trình kinh doanh chỉ là giải quyết bề nổi và không thể giải quyết được những vấn đề thực sự.

Những người khác nghĩ: Vì chúng ta muốn hiểu quy trình kinh doanh, chúng ta cũng có thể gọi đến chi nhánh/phòng kinh doanh và hỏi. Tuy nhiên, mọi chuyện sẽ ổn nếu tôi không gọi điện. Có lần tôi gọi, tôi nghe thấy hai giọng nói hoàn toàn khác nhau (như thể hiện trong hình sau):

Vậy câu hỏi đặt ra là: Bạn tin vào ai? Một khi bạn chọn tin một bên, bên kia sẽ không tiếc công sức để đặt câu hỏi và tấn công kết quả dữ liệu của bạn. Một khi bạn đã chọn một phe, sẽ không ai quan tâm đến tính khách quan và khoa học của bạn nữa.

Vậy phải làm gì?

2. Ý tưởng phá vỡ thế bế tắc

Từ phần trình bày lỗi, chúng ta có thể thấy rằng:

1. Tình hình hiện tại 1: Chỉ liệt kê các chỉ số kết quả là chưa đủ, bạn cần phải đi sâu vào doanh nghiệp
2. Rắc rối 2: Đừng chỉ nghe những gì doanh nghiệp nói, bạn cần một mô hình phân tích có hệ thống
3. Việc định lượng các quy trình kinh doanh là chìa khóa và có thể yêu cầu thu thập thêm dữ liệu

Những điểm yếu trong kinh doanh mà mọi người thường nói đến bao gồm nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, chất lượng sản phẩm, chiến lược bán hàng và thực hiện kinh doanh. Nếu bạn muốn giải quyết các manh mối, bạn cần phải thực hiện từng bước từ vĩ mô đến vi mô. Tại thời điểm này, khuôn khổ phân tích có thể được chia thành bốn bước (như thể hiện trong hình bên dưới).

1. Bước 1: Xác định vấn đề ở cấp độ vĩ mô

Có một khuôn khổ cố định cho phân tích môi trường vĩ mô (như thể hiện trong hình bên dưới). Trong bốn yếu tố này, tác động đầu nguồn là dễ xác nhận nhất. Có thể xác định thông qua báo giá của nhà cung cấp và tình hình đấu thầu để xác định xem chi phí có tăng hay không. Các yếu tố chính sách có xu hướng không biến động mạnh trong ngắn hạn và dễ loại bỏ hơn.

Vấn đề nằm ở yếu tố người tiêu dùng + đối thủ cạnh tranh. Hai điều này thường liên quan đến nhau và rất khó để đánh giá liệu người tiêu dùng nói chung không có nhu cầu hay nhu cầu đã bị đối thủ cạnh tranh giành mất. Dữ liệu chính xác về đối thủ cạnh tranh cũng khó có được. Do đó, cần phải đưa ra đánh giá toàn diện dựa trên nhiều nguồn dữ liệu, chẳng hạn như báo cáo của công ty bên thứ ba, xếp hạng thương hiệu/doanh số tham chiếu do các nền tảng thương mại điện tử đưa ra và một số phương pháp xám.

Cần lưu ý rằng việc phân tích các vấn đề vĩ mô đòi hỏi phải có kết quả đầu ra độc lập. Đưa ra phán đoán và xin phép quản lý trước khi tiến hành bất kỳ phân tích nào. Điều này sẽ ngăn chặn mọi cơ hội đổ lỗi sau này. Nếu xác định có vấn đề lớn trong môi trường vĩ mô, toàn bộ công ty sẽ cùng nhau tìm ra giải pháp thay vì để một bộ phận đơn lẻ phải đối mặt một mình.

2. Bước 2: Xác định vấn đề sản phẩm

Lưu ý: Các vấn đề về sản phẩm thường đi kèm với giá cả, khuyến mại, định vị thị trường, v.v. Ví dụ, mặc dù sản phẩm của công ty chúng tôi có chất lượng kém nhưng giá lại rất, rất thấp nên vẫn bán chạy. Để tìm ra vấn đề thực sự, chúng ta thường thảo luận về chất lượng phần cứng sản phẩm riêng biệt với giá sản phẩm, khuyến mãi, công khai, v.v. Trước tiên, chúng ta đảm bảo có định vị rõ ràng về phần cứng, sau đó mới xem xét chiến lược.

Ở đây chúng ta cần thu thập thông tin từ nhiều khía cạnh:

1. Các đồng nghiệp phát triển sản phẩm/quản lý hàng hóa đưa ra phán đoán chuyên môn
2. Thu thập khiếu nại, sửa chữa và thông tin khác từ dịch vụ khách hàng và sau bán hàng để hỗ trợ cho việc phán đoán
3. Kết hợp các cuộc khảo sát người dùng của các phòng R&D/marketing để hiểu nhu cầu thực sự của người dùng

Chỉ sau khi xác minh từ nhiều khía cạnh, người ta mới có thể đưa ra kết luận, và đặc biệt, điều quan trọng là phải tránh "tự mãn với chức năng": nhà sản xuất nghĩ rằng một chức năng nào đó có điểm bán hàng tốt, nhưng trên thực tế người dùng lại không thích nó.

3. Bước 3: Xác định các vấn đề chiến lược

Các vấn đề chiến lược liên quan đến nhiều khía cạnh như giá cả, quảng cáo, kênh và phương pháp quảng cáo. Không giống như sản phẩm, hiếm khi có những thay đổi lớn sau khi hoàn thiện, các chiến lược thường được điều chỉnh và thường có những cải tiến trong các hình thức quảng cáo cụ thể. Do đó, để phân tích xem chiến lược có vấn đề hay không, cần phải có mô tả định lượng rõ ràng về chiến lược. Ở đây chúng ta có thể sử dụng mô hình con người-hàng hóa-lĩnh vực để mở rộng, ví dụ:

1. Hướng chiến lược là: mở rộng, duy trì, thu hẹp
2. Trọng tâm chiến lược là: kênh, khách hàng và sản phẩm
3. Về kênh quảng cáo: số lượng kênh, số lần giao hàng và hình thức giao hàng
4. Về khách hàng: các chủ đề thu hút khách hàng, phương pháp tiếp thị và nỗ lực tiếp thị
5. Về sản phẩm: tập trung vào lợi thế về chức năng và lợi thế về giá

Trong cùng một chiến lược, thường sẽ có một loạt các hoạt động triển khai cụ thể và sẽ có một số khác biệt nhỏ giữa mỗi hoạt động. Do đó, khi lập bảng phân tích, cần tập trung vào cùng một mục tiêu và ghi lại diễn biến cũng như kết quả thực tế của các hoạt động trước đó trong doanh nghiệp, để dễ dàng phân tích xem chiến lược có hiệu quả hay không hoặc việc thực hiện có vấn đề gì không.

Các vấn đề chiến lược thường được thảo luận trước khi thực hiện kinh doanh. Nếu chọn sai kênh hoặc chế độ ưu đãi được đưa ra rõ ràng yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh, thì dù có cố gắng thế nào đi nữa, tuyến đầu cũng sẽ khó bán được sản phẩm.

4. Bước 4: Xác định vấn đề kinh doanh

Khi phân tích việc thực hiện kinh doanh, phương pháp tốt nhất là đánh giá chuẩn. Bằng cách đặt ra các chuẩn mực, chúng ta có thể so sánh chúng và tìm ra những khoảng cách. Điều này có thể tránh được những câu hỏi như "Nếu bạn có thể làm được thì hãy làm. Nếu bạn không thể thì đừng bận tâm".

Cần lưu ý rằng:

1. Bản thân chuẩn mực không nên dựa trên "hiệu suất" mà phải đánh giá toàn diện các yếu tố như doanh thu, chi phí và thu tiền, để tránh tập trung quá mức vào một chỉ số mà quên mất các chỉ số khác.
2. Các chuẩn mực nên được chia thành nhiều cấp độ. Chúng ta nên lựa chọn chuẩn mực từ tất cả các ngành kinh doanh và cũng nên tìm ra chuẩn mực nhỏ cho riêng mình trong từng ngành kinh doanh. Điều này giúp những người làm việc ở tuyến đầu dễ dàng "học hỏi từ những người xung quanh" và đạt được sự lặp lại dần dần.
3. Khả năng sao chép chuẩn mực là yếu tố then chốt. Nếu một chuẩn mực chỉ thành công trong một khoảng thời gian cụ thể và đòi hỏi các nguồn lực cụ thể thì đó không phải là chuẩn mực có thể sao chép được. Nếu chuẩn mực chỉ tuyệt vời trong ngắn hạn và không thể duy trì trong dài hạn, thì bạn phải xem xét lại chiến lược của mình.

Chỉ khi chuẩn mực có khả năng sao chép cao thì phía doanh nghiệp mới được khuyến cáo sao chép các hoạt động chuẩn mực.

• Nếu bạn thấy rằng chuẩn mực chỉ có thể thành công trong một khoảng thời gian cụ thể và thời gian cửa sổ đã bị bỏ lỡ, bạn cần đề xuất bộ phận kinh doanh tổ chức một cuộc thảo luận và tìm ra các biện pháp đối phó mới cho tình hình hiện tại.
• Nếu thấy chuẩn mực đòi hỏi nguồn lực đặc biệt (con người có thuộc tính đặc biệt, vị trí địa lý đặc biệt, v.v.) để thành công thì cần tư vấn cho bộ phận kinh doanh đánh giá lại tình hình đầu vào-đầu ra và phân bổ đầu tư để có được nguồn lực chất lượng cao.
• Nếu bạn thấy rằng chuẩn mực thành công một cách tình cờ và khó có thể lặp lại liên tục, bạn cần quay lại cấp độ chiến lược và cân nhắc xem có nên tạo ra một chuẩn mực ổn định hay không; hoặc sử dụng mô hình đua ngựa và đặt nhiều cược để xem doanh nghiệp nào sẽ thành công.

Tóm lại, không thể “muốn ngựa chạy mà không ăn cỏ”. Nếu bạn cứ nói "Cứ làm đến chết miễn là nó không giết chết bạn" thì tốt hơn là bạn không nên phân tích gì cả. Chính những phân tích chi tiết này phản ánh giá trị của phân tích kinh doanh.

3. Tóm tắt

Tóm lại, để đưa ra các báo cáo phân tích chất lượng cao, những người làm phân tích kinh doanh không thể chỉ xem xét các báo cáo lợi nhuận, doanh thu và chi phí, cũng không thể chỉ tính toán tỷ lệ hoàn thành KPI theo năm, theo tháng và tỷ lệ tiến độ theo thời gian.

Thứ nhất: cần thu thập thông tin bên ngoài rộng rãi và hiểu rõ xu hướng thị trường;

Thứ hai: Bạn cần cộng tác với các đồng nghiệp phụ trách sản phẩm/tiếp thị/vận hành để hiểu các chiến lược cụ thể;

Một lần nữa: Cần phải phân loại và xếp hạng tuyến đầu, đặt ra chuẩn mực và phân tích các hoạt động chuẩn mực.

Theo cách này, khi bạn gặp phải vấn đề, bạn có thể phán đoán theo thứ tự:

1. Đây có phải là vấn đề vĩ mô không?
2. Có vấn đề gì với sản phẩm/chiến lược không?
3. Có thực sự có vấn đề gì với khâu thực hiện ở tuyến đầu không?

Tác giả: Thầy giáo thực tế Chen

Tài khoản công khai WeChat: Giáo viên thực tế Chen (ID: gh_abf29df6ada8)