Kế hoạch tốt là động lực thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh chóng của một công ty

Trong mắt nhiều người, lập kế hoạch được coi là một kế hoạch cứng nhắc. Trên thực tế, một kế hoạch tốt không chỉ chỉ ra được hướng phát triển của công ty mà còn giúp cho đội ngũ gắn kết hơn. Tác giả bài viết này chia sẻ một số gợi ý. Những sinh viên có nhu cầu có thể muốn xem qua.

Làm việc như một chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp sẽ giúp bạn có cơ hội tiếp xúc gần gũi với nhiều CEO của các công ty vừa và nhỏ. Có nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp, với doanh thu từ hàng chục triệu đến hàng tỷ.

Mặc dù tôi giúp họ nhưng tôi cũng học được rất nhiều điều.

Ví dụ, những CEO này có hiểu biết cực kỳ chi tiết về nhu cầu của người dùng và thường có thể cung cấp những dịch vụ đáng ngạc nhiên. Họ không quan tâm nhiều đến cái gọi là cổ tức đã mất và đã tìm được chỗ đứng của mình trên thị trường hiện tại.

Ví dụ, cực kỳ chăm chỉ. Việc tham dự các cuộc họp và tiến hành nghiên cứu hơn mười tiếng mỗi ngày khiến tôi cảm thấy khổ sở.

Tuy nhiên, khi trao đổi với các CEO, chúng tôi cũng phát hiện ra một vấn đề chung, đó là: họ không giỏi lập kế hoạch. Có một số lý do:

1. Ngành công nghiệp đang thay đổi nhanh chóng và công ty thì không lớn, vì vậy việc lập kế hoạch không chỉ lãng phí thời gian mà còn hạn chế khả năng làm những gì họ muốn của mọi người;
2. Tôi suy nghĩ rõ ràng về những điều trước mắt, nhưng lại mơ hồ về những gì sẽ xảy ra trong một năm, hoặc tôi không có năng lượng để nghiên cứu nó;
3. Có một kế hoạch, nhưng không phải ai từ trên xuống dưới cũng tin tưởng vào nó một cách tận đáy lòng. Nếu không có niềm tin chung, kế hoạch chỉ còn là cái tên.

Khi chúng ta nói về điều này, tôi phát hiện ra vấn đề ở đây. Mọi người đều cho rằng lập kế hoạch là một kế hoạch cứng nhắc. Tôi xin chia sẻ suy nghĩ của mình, có thể chia thành các điểm sau.

01 Lập kế hoạch không phải là một kế hoạch, mà là sự phản ánh về hoạt động kinh doanh

Kế hoạch là những mục thực hiện cụ thể, là những mục cần làm mà chúng ta liệt kê sau cuộc họp, nhưng lập kế hoạch là một vấn đề ở cấp độ cao hơn, đó là sự hiểu biết và suy nghĩ của bạn về hoạt động kinh doanh của công ty.

Nhận thức và tư duy là gì? Hãy thử trả lời những câu hỏi sau:

• Về cơ bản thì nó là gì và định nghĩa nó như thế nào?
• Tại sao bạn lại làm thế? Mục tiêu bạn đặt ra trước đây là gì? Mục tiêu này vẫn còn đúng không?
• Bạn đang ở giai đoạn nào của vấn đề này và vấn đề chính hiện tại là gì?
• Giải pháp cho vấn đề này là gì? Việc gì nên làm trước và việc gì nên làm sau?

Với tư cách là CEO, cách bạn nhìn nhận doanh nghiệp sẽ quyết định các định hướng chiến lược khác nhau và những việc bạn làm.

Khi Zhang Yiming tạo ra Toutiao, về cơ bản ông coi nó là một sản phẩm nội dung hơn là một ứng dụng tin tức. Sự khác biệt về định vị này dẫn đến sự khác biệt về nguồn nội dung, mô hình phân phối, mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, và kết quả cuối cùng là sự thay đổi trong xu hướng của khách hàng tin tức trong nước.

Chúng tôi luôn phân tích những điểm tốt và điểm chưa tốt của Toutiao, điểm khác biệt của Toutiao so với các ứng dụng tin tức khác, v.v., nhưng đây chỉ là những biện pháp cụ thể hoặc thậm chí chỉ là suy ra từ kết quả, nên việc thảo luận về những điều này không có nhiều ý nghĩa.

Điều quan trọng là Zhang Yiming, với tư cách là người sáng lập, xem xét sản phẩm này như thế nào, về bản chất nó là gì và nó nên được định nghĩa như thế nào.

Trường hợp này liên quan gì đến việc lập kế hoạch?

Bởi vì suy nghĩ và đưa ra phán đoán nhận thức là bước đầu tiên và là một phần của kế hoạch. Do đó, việc lập kế hoạch thúc đẩy hoặc thậm chí buộc CEO phải dành ra một khoảng thời gian cố định để suy nghĩ, thay vì lao vào những trận chiến cụ thể một cách vô thức.

Ngoài ra, sau khi suy nghĩ, phải thực hiện, từ đó hình thành các kế hoạch, chương trình, khép kín vòng lặp từ suy nghĩ đến hành động.

02 Kế hoạch chỉ là một định hướng, sự xem xét và lặp lại liên tục

Kế hoạch kinh doanh của CEO dựa trên kiến ​​thức hiện tại. Khi doanh nghiệp phát triển, nhận thức sẽ được cải thiện và kế hoạch chắc chắn sẽ thay đổi.

Khi cần thay đổi, đừng lo lắng về việc các giám đốc điều hành hoặc nhân viên khác cáo buộc bạn thay đổi suy nghĩ mỗi ngày.

Nhiều công ty đã “chấp nhận thay đổi” trong văn hóa của mình, và đây chính là lý do; họ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận nó. Thích nghi với sự cạnh tranh là điều bắt buộc nếu bạn muốn tồn tại.

Kể một câu chuyện.

Zhang Wen Zhong, người sáng lập Wumart Group, đều tổ chức cuộc họp buổi sáng hàng ngày. Một ngày nọ tại cuộc họp, ông nói rằng cơ cấu đã được điều chỉnh, nhưng không có thông báo trước. Một số người có thể thấy điều này quá đột ngột, nhưng đây là điều phải chấp nhận. Bạn nên tập trung vào giá trị mà bạn có thể mang lại, thay vì vị trí của bạn, người bạn báo cáo hay chức vụ chính thức của bạn cao đến mức nào.

Các công ty bán lẻ truyền thống như Wumart đều đang theo đuổi hiệu quả và sự thay đổi, và các ngành công nghiệp khác cần phải học hỏi nhiều hơn nữa.

Vì mọi thứ sẽ thay đổi, tại sao chúng ta cần phải lập kế hoạch?

Bởi vì các doanh nghiệp cũng cần có sự định hướng trong quá trình tiến lên phía trước và những việc cụ thể họ làm cũng cần được chia nhỏ thành mục tiêu Kim Tự Tháp.

Điều hành một doanh nghiệp cũng giống như chiến đấu trong một cuộc chiến. Bạn phải quan sát tình hình, phản ứng với trận chiến và điều chỉnh đội của mình cùng một lúc. Mọi yếu tố đều đang trong quá trình phát triển năng động. Không thể đưa ra quyết định và hành động chỉ sau khi xác định được các điều kiện. Điều này là không thể.

Tương tự như vậy khi lập kế hoạch, hãy thực hiện, sửa đổi và lặp lại trong quá trình thực hiện.

03 Kế hoạch dài hạn và kế hoạch hiện tại

Người ta vẫn thường nói rằng việc lập kế hoạch đòi hỏi phải suy nghĩ, nhưng chúng ta nên suy nghĩ về điều gì? Tôi có một câu hỏi cụ thể:

Hãy nghĩ xem kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh này là gì? Hoặc bạn nghĩ doanh nghiệp này sẽ như thế nào sau một năm.

Là một CEO, bạn phải dành thời gian và năng lượng để suy nghĩ về vấn đề này. Chỉ với kết luận này, bạn mới có thể định hướng cho các kế hoạch cụ thể hiện tại và quyết định điều gì nên làm và điều gì không nên làm.

Sau khi suy nghĩ kỹ càng về vấn đề này và chia nhỏ thành từng phần để thực hiện, kế hoạch chiến lược sẽ xuất hiện.

Nhưng đừng chỉ có một kế hoạch. Nếu không có kế hoạch cụ thể, công ty sẽ lơ lửng trên không trung, với nhiều doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau, lấn chiếm lãnh thổ và lãng phí tài nguyên.

Kế hoạch là gì? Tôi có 2 trải nghiệm.

1) Rút ngắn chu kỳ, từ 1 đến 3 tháng

Nếu công ty có kế hoạch cho hàng chục ngàn người, có thể chấp nhận kế hoạch làm việc 2-3 tháng khi cân nhắc đến chi phí thực hiện.

Một ví dụ cụ thể là ByteDance, công ty đã áp dụng OKR hai tháng một lần hoặc chu kỳ 2 tháng trong vài năm qua. Gần đây, chu kỳ đã thay đổi thành 3 tháng, tất cả đều nằm trong phạm vi bình thường. Xét cho cùng, quy mô thì lớn và môi trường bên ngoài không thay đổi nhanh chóng như vài năm trước.

Nếu công ty có hàng chục hoặc hàng trăm người, bạn có thể thử rút ngắn thời gian xuống còn 1-2 tháng.

Đặc biệt đối với các công ty khởi nghiệp, doanh nghiệp đang trong giai đoạn băng qua sông bằng cách cảm nhận những hòn đá và bước từng bước một. Những gì thực hiện được trong tuần này có thể định hướng cho kế hoạch của tuần tiếp theo, đòi hỏi phải điều chỉnh thường xuyên. Ngoài ra, quy mô nhân sự nhỏ và tổ chức không phức tạp nên chi phí xây dựng và thực hiện kế hoạch không quá cao.

2) Chú ý đến việc xem xét lại, điều này thậm chí còn quan trọng hơn việc lập kế hoạch

Hầu hết các hành động thực hiện của chúng tôi đều đồng nhất hoặc thậm chí có chu kỳ cố định, chẳng hạn như chương trình khuyến mãi lớn mỗi tháng một lần.

Do đó, giá trị tích lũy của đánh giá là theo cấp số nhân.

Nhóm liên tục mắc lỗi và tối ưu hóa. Chỉ cần các quy trình được tổ chức tốt, sự thay đổi của nhân viên không đáng kể và đánh giá tốt thì mọi thứ chắc chắn sẽ ngày càng tốt hơn, công ty cũng sẽ tích lũy được phương pháp luận và cấu trúc kiến ​​thức, đây là một tài sản lớn.

Làm thế nào để coi trọng việc xem xét lại?

Là một CEO, bạn phải chú ý tới điều này. Chỉ khi cấp trên chú ý thì cấp dưới mới đầu tư nhiều hơn vào đó.

Ví dụ, các nhà lãnh đạo ở mọi cấp sẽ dành thời gian để tổ chức các cuộc họp, các đồng nghiệp trong phòng dữ liệu sẽ dành nhiều thời gian hơn để phân tích và phòng nghiên cứu và phát triển sẽ thực hiện suy nghĩ và tóm tắt.

Việc xem xét lại quá khứ cũng là vấn đề về văn hóa tổ chức của công ty. Những vấn đề như vậy phải được tiếp cận từ trên xuống dưới và các phương pháp cụ thể để xem xét lại quá khứ không hề khó khăn.

04 Để chiến thắng trong cuộc chiến, nhân viên cần có sự tự tin và nhiệt huyết

Có những công ty phát triển nhanh ở mọi giai đoạn, chẳng hạn như BAT cách đây hơn một thập kỷ và TMD sau này. Bạn sẽ thấy rằng các công ty này liên tục giành chiến thắng, những nhân tài hàng đầu liên tục gia nhập và tinh thần của nhân viên cũng rất cao.

Thắng trận → Nhân tài xuất sắc tham gia → Tinh thần nhân viên cao → Công ty phát triển nhanh chóng → Thắng trận...

Theo logic nào đó, đây là một chu kỳ tích cực, một chu kỳ mà tất cả chúng ta đều muốn thấy. Ngược lại, đây là một chu kỳ tiêu cực.

Tôi đã đến thăm nhiều công ty khác nhau và thành thật mà nói, chỉ cần đi bộ quanh khu vực làm việc, tôi có thể cảm nhận được liệu đó là chu kỳ tích cực hay tiêu cực. Cảm giác này cũng phù hợp với tình hình hiện tại của công ty đó.

Do đó, với tư cách là CEO, bạn phải dẫn dắt công ty và nhân viên đến chiến thắng và thúc đẩy chu kỳ tích cực này.

Có khó để giành chiến thắng trong một trận chiến không? Chắc hẳn là khó khăn lắm. Nhưng với tư cách là một CEO, trò chơi này có nhiều lợi thế vì bạn có thể đặt ra luật chơi. Ví dụ, phải chiến đấu trong trận nào, cách đánh giá kết quả, cách quản lý quá trình và cách thưởng hoặc phạt kết quả.

Khi còn làm việc tại một công ty khởi nghiệp, tôi đã phát triển một "cuộc chiến" tương tự.

Trước khi thực hiện, bạn có thể chắc chắn rằng chỉ cần bạn tiếp tục nỗ lực thực hiện vấn đề này trong vòng một tháng, sẽ có kết quả tốt và chiến thắng. Do đó, chúng tôi liên tục thực hiện quản lý chi tiết trong suốt quá trình, thường xuyên trao đổi và động viên nhóm, tổng kết và đánh giá hàng tuần và cuối cùng trao phần thưởng xứng đáng cho mọi người.

Sau khi chiến thắng “trận chiến” này, nhóm sẽ gắn kết hơn và tin tưởng hơn vào công ty, doanh nghiệp và sếp.

Ngoài ra còn có sự hỗ trợ về mặt lý thuyết để bảo vệ sự tự tin và nhiệt tình của nhân viên.

Trong cuốn sách "Mô hình hành vi Fogg", ý tưởng cốt lõi là B=MAP. Nhưng ẩn sau quan điểm này, tác giả BJ Fogg liên tục nhấn mạnh vai trò của sáng kiến ​​chủ quan.

Ví dụ, đừng nghĩ rằng bạn không có khả năng, mà là phương pháp của bạn sai; bạn nên hạ thấp ngưỡng thực hiện mọi việc, chia nhỏ các bước, v.v., tất cả đều là những cách để bảo vệ sự nhiệt tình của bạn một cách cẩn thận. Bởi vì duy trì sự tự tin và nhiệt tình là điều kiện tiên quyết để hoàn thành mọi việc.

Trên đây là cảm nhận của tôi trong công việc tư vấn hàng ngày. Tôi hy vọng nó sẽ hữu ích với bạn.

Tác giả: Hàn Húc

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Nhật ký công tác của Chiến dịch Chó nghiệp vụ (ID: yunyingriji)"