Xây dựng tổ chức thương hiệu: Bài viết giải thích chức năng và sự khác biệt giữa phòng thương hiệu và phòng tiếp thị

Thương hiệu và trải nghiệm người dùng là nền tảng cho sự tăng trưởng kinh doanh, giúp các công ty thu hút khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Sự thay đổi của thị trường là động lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Bằng cách tung ra sản phẩm mới, mở rộng danh mục sản phẩm, tiếp cận nhóm người dùng và bối cảnh mới, đồng thời thâm nhập vào các kênh và khu vực mới, các thương hiệu có thể đạt được tăng trưởng chỉ sau một đêm. Tác giả bài viết dưới đây giới thiệu ba tình huống của bộ phận thương hiệu. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

Một trong những điều tuyệt vời khi làm việc trong ngành quảng cáo là bạn có cơ hội làm việc ở mọi tầng lớp xã hội và mọi loại công ty khách hàng. Dựa trên 16 năm kinh nghiệm làm việc tại một công ty quảng cáo, tôi đã trực tiếp phục vụ gần 20 khách hàng và liên hệ cũng như đàm phán hợp tác với khoảng 200 công ty. Ở những công ty này, việc thành lập các phòng ban thương hiệu có thể được chia thành ba tình huống:

1. Phòng Marketing có Phòng Thương hiệu

Có nhiều tên gọi khác nhau cho bộ phận tiếp thị. Một số công ty gọi đây là phòng quản lý tiếp thị, trung tâm tiếp thị hoặc thành lập một công ty tiếp thị riêng. Dưới bộ phận marketing, thường có một số phòng ban hoặc nhóm chức năng, bao gồm phòng sản phẩm, phòng thương hiệu, phòng truyền thông, phòng quan hệ công chúng, phòng kế hoạch sự kiện, phòng kênh, v.v. Các phòng ban chức năng này chịu trách nhiệm cho các nhiệm vụ marketing khác nhau.

Bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm phát triển và lập kế hoạch cho các sản phẩm mới, thiết kế bao bì sản phẩm và xây dựng chiến lược giá; Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược thương hiệu, xây dựng kim tự tháp thương hiệu, lập kế hoạch và sáng tạo khẩu hiệu, phim quảng cáo, thiết kế đồ họa hình ảnh chính, tiếp thị sự kiện, nội dung truyền thông mới, v.v.

Phòng truyền thông chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược truyền thông và mua các nguồn lực truyền thông, bao gồm truyền hình, ngoài trời và Internet. Một số phòng truyền thông cũng chịu trách nhiệm về mảng kinh doanh, chẳng hạn như hợp tác với người nổi tiếng, hợp tác liên ngành với các thương hiệu và hợp tác với các tổ chức phúc lợi công cộng.

Phòng Quan hệ công chúng chịu trách nhiệm quản lý dư luận, quảng bá công ty thông qua các thông cáo báo chí (đặc biệt là khi ra mắt sản phẩm mới, tham gia triển lãm ngành và điều chỉnh chiến lược của công ty), dập tắt khủng hoảng dư luận, duy trì quan hệ với báo chí hàng ngày và thiết lập sự hợp tác tốt với các biên tập viên truyền hình, báo chí, trang web và phương tiện truyền thông mới;

Phòng Sự kiện chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện các sự kiện, chủ yếu bao gồm các chương trình khuyến mãi ngoại tuyến, khuyến mãi trên kênh và thiết bị đầu cuối, triển lãm, họp báo, v.v.;

Phòng Kênh chịu trách nhiệm phát triển và bảo trì kênh.

2. Phòng Thương hiệu và Phòng Marketing ngang hàng

Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm về công việc trực tuyến, chủ yếu là sáng tạo quảng cáo và đưa tin trên phương tiện truyền thông; Phòng marketing chịu trách nhiệm về công việc ngoại tuyến, chủ yếu là phát triển kênh và quảng bá kênh. Bộ phận sản phẩm là một phòng riêng biệt.

Về sự khác biệt về chức năng của phòng ban này, ngoài kinh nghiệm chuyên môn, tôi còn vào các trang web tuyển dụng để xem gần một trăm nhu cầu tuyển dụng giám đốc thương hiệu (quản lý) và giám đốc tiếp thị (quản lý), đồng thời nghiên cứu trách nhiệm công việc và yêu cầu của họ, nhằm xem xét sự khác biệt giữa phòng thương hiệu và phòng tiếp thị.

1. Trách nhiệm chính của Phòng Thương hiệu

(1) Xây dựng hệ thống thương hiệu

Chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng, lập kế hoạch chiến lược thương hiệu (bao gồm định vị thương hiệu, giá trị cốt lõi của thương hiệu, sức hấp dẫn, sứ mệnh và tầm nhìn, v.v.), thiết kế sổ tay thương hiệu và VI, cũng như công tác quản lý và quảng bá thương hiệu nói chung;

(2) Truyền thông và quảng bá thương hiệu

Sáng tạo quảng cáo, viết nội dung, kiểm soát hình ảnh, xuất bản nội dung và vận hành phương tiện truyền thông, lập kế hoạch sự kiện, lập kế hoạch thương mại điện tử, quảng bá quan hệ công chúng, xây dựng kế hoạch tiếp thị hàng năm và viết đề xuất, xây dựng chiến lược truyền thông và kế hoạch truyền thông (bao gồm cả việc sắp xếp người có sức ảnh hưởng), v.v.

(3) Lập kế hoạch sản phẩm

Theo dõi toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm và đảm bảo ra mắt sản phẩm kịp thời, định vị sản phẩm, tối ưu hóa danh mục sản phẩm, theo dõi doanh số bán sản phẩm và phân tích phản hồi về sản phẩm và cách sử dụng của người dùng;

(4) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa sản phẩm, văn hóa thương hiệu, thiết kế sổ tay văn hóa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thiện đào tạo thương hiệu, xây dựng đội ngũ, v.v.

2. Trách nhiệm của Phòng Marketing

(1) Quy hoạch thị trường

Chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược thị trường, lập kế hoạch tiếp thị hàng năm, hàng quý và hàng tháng, bao gồm lập kế hoạch sự kiện và tiếp thị sự kiện;

(2) Quảng bá kênh

Chịu trách nhiệm phát triển và duy trì kênh, xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng kênh, chịu trách nhiệm liên lạc với đại lý, hỗ trợ đại lý mở cửa hàng, quản lý điểm bán hàng, v.v.;

(3) Bán hàng

Chỉ đạo nhóm thực hiện các cuộc gọi chào hàng và thúc đẩy bán hàng, phát triển và đàm phán với khách hàng, thu thập thông tin khách hàng và khách hàng tiềm năng, lập hồ sơ khách hàng, thu hút khách hàng và ký đơn hàng, giám sát việc ký kết hợp đồng và thu tiền, duy trì mối quan hệ với khách hàng và hợp tác với bộ phận bán hàng để xây dựng và triển khai kế hoạch và hoàn thành nhiệm vụ bán hàng;

(4) Đào tạo

Đào tạo đội ngũ bán hàng, đào tạo đại lý và nhà ga, đào tạo nhiều hội nghị khác nhau (họp xúc tiến đầu tư, họp khởi động, v.v.).

Từ sự phân chia trách nhiệm này, chúng ta có thể thấy rằng có sự chồng chéo giữa hai bên, nhưng cũng có những khác biệt rất rõ ràng. Phòng thương hiệu chủ yếu chịu trách nhiệm “kéo”, dựa vào sức mạnh và sức hấp dẫn của thương hiệu để thu hút người tiêu dùng, chủ yếu thông qua quảng cáo và truyền thông; Phòng marketing chủ yếu chịu trách nhiệm “đẩy”, trực tiếp đẩy sản phẩm đến các đại lý, kênh phân phối và người tiêu dùng cuối cùng thông qua các kênh và xúc tiến nhân sự, chủ yếu thông qua xúc tiến kênh và thiết bị đầu cuối.

3. Phòng Thương hiệu Quản lý Phòng Marketing

Tình trạng này chủ yếu xảy ra ở các công ty lớn và tập đoàn lớn. Một công ty tập đoàn thường có nhiều thương hiệu sản phẩm và hoạt động cụ thể của các thương hiệu con này thuộc về nhiều chi nhánh và công ty con của tập đoàn và do bộ phận tiếp thị của các chi nhánh này chịu trách nhiệm.

Một phòng chiến lược thương hiệu được giữ lại ở cấp tập đoàn để chịu trách nhiệm điều phối và phối hợp phát triển các thương hiệu sản phẩm khác nhau, xây dựng chiến lược thương hiệu cấp công ty và quảng bá thương hiệu doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trên thực tế, chức năng quản lý của phòng thương hiệu tập đoàn thường chỉ dừng lại ở mức lý thuyết và chưa có khả năng thực sự chỉ huy các chi nhánh và công ty con bên dưới. Lý do rất đơn giản. Quyền tài chính và nhân sự của các chi nhánh và công ty con không nằm trong sự quản lý của phòng thương hiệu tập đoàn và KPI của họ là hiệu suất và lợi nhuận của từng thương hiệu chứ không phải là liệu nó có đáp ứng được các yêu cầu quản lý thương hiệu của tập đoàn hay không. Do đó, kết quả thực tế là các phòng marketing của các chi nhánh, công ty con vận hành thương hiệu theo ý tưởng riêng của mình, phòng thương hiệu tập đoàn trở thành vật trang trí.

Mặc dù nhóm có thể đưa ra một số hệ thống quản lý thương hiệu và phác thảo văn bản để tăng cường quản lý nhưng hiệu quả vẫn còn hạn chế. Về mặt thực tế, tôi thấy biện pháp hiệu quả duy nhất là đưa quyền mua phương tiện truyền thông của từng chi nhánh và công ty con vào sự quản lý thống nhất của tập đoàn. Nghĩa là, ngân sách tiếp thị chính của mỗi thương hiệu con sẽ được bộ phận thương hiệu của tập đoàn phê duyệt và ban hành. Chỉ khi có sức mạnh tài chính, bộ phận thương hiệu của tập đoàn mới có thể có tiếng nói cuối cùng và ý chí của tập đoàn mới có thể được thực hiện.

Tất nhiên, việc làm như vậy cũng có những lợi ích thiết thực, đó là việc mua sắm thống nhất có thể tăng cường sức mạnh đàm phán và mặc cả của công ty với giới truyền thông và giảm chi phí truyền thông của công ty.

Từ ba tình huống khác nhau này, chúng ta có thể thấy rằng thực tế có hai vấn đề chính trong việc tổ chức thương hiệu của nhiều công ty:

1. Bộ phận thương hiệu đã trở thành một lâu đài trên không

Mặc dù mọi người đều cho rằng thương hiệu rất quan trọng, nhưng bộ phận thương hiệu chịu trách nhiệm về chiến lược và kế hoạch cấp cao nhất của công ty và cung cấp vũ khí, đạn dược cho nhiều phòng ban khác nhau. Nhưng từ hoạt động thực tế, bạn sẽ thấy rằng vì bộ phận thương hiệu không chịu trách nhiệm về doanh số và ở xa tuyến đầu thị trường nên bộ phận thương hiệu của nhiều công ty thường không có nhiều chi phí tiếp thị. Nếu bạn không có tiền, tất nhiên bạn không có tiếng nói trong công ty.

Các phòng ban giàu có không lắng nghe phòng ban thương hiệu, nhưng nếu hiệu suất không tốt, thì các phòng ban khác nhau trước tiên sẽ đổ lỗi cho phòng ban thương hiệu vì không làm tốt công việc. Ở nhiều công ty, bộ phận thương hiệu là trung tâm chi phí tuyệt đối, trong khi bộ phận bán hàng là trung tâm lợi nhuận.

Nếu bạn quan sát những công ty lớn nổi tiếng thế giới và các công ty thuộc danh sách Fortune 500, bạn sẽ thấy rằng lúc đầu, nhiều công ty có những người làm việc trong bộ phận công nghệ hoặc phát triển sản phẩm giữ chức vụ CEO, nhưng sau khi công ty lớn mạnh hơn, thường là trưởng phòng bán hàng trở thành CEO. Lý do là bộ phận bán hàng có trách nhiệm giúp công ty kiếm tiền và do đó có tiếng nói nhiều nhất trong công ty.

Ngoài bộ phận bán hàng, còn có những người có kinh nghiệm về tài chính và vận hành trở thành CEO, nhưng bạn hiếm khi nghe thấy những người có kinh nghiệm về xây dựng thương hiệu trở thành CEO của công ty.

2. Bộ phận thương hiệu thực sự đã trở thành bộ phận quảng cáo

Ở nhiều công ty, bộ phận thương hiệu được cho là chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nhưng trên thực tế công việc hàng ngày của bộ phận này liên quan đến việc sáng tạo quảng cáo và sản xuất nội dung. Những người có trí tuệ cảm xúc cao là bộ não của công ty, trong khi những người có trí tuệ cảm xúc thấp trở thành những người tạo ra vật liệu. Nếu bộ phận bán hàng cần biểu ngữ cuộn, họ có thể yêu cầu bộ phận xây dựng thương hiệu cung cấp. Bộ phận thương hiệu là thư viện tài liệu quảng cáo. Vai trò của bộ phận thương hiệu là mua lưu lượng truyền thông thông qua quảng cáo để thu hút khách hàng.

Cách tiếp cận này được chấp nhận trong quá khứ. Bộ phận thương hiệu sẽ thực hiện các quảng cáo và màn hình chính, bộ phận truyền thông sẽ đưa chúng đi quảng bá, bộ phận sự kiện sẽ sử dụng hình ảnh chính làm tài liệu đầu cuối và các bài thuyết trình sống động, và bộ phận kênh sẽ gửi chúng đến các đại lý.

Nhưng ngày nay, nội dung, phương tiện truyền thông và kênh truyền hình thực sự được tích hợp vô hạn và sự ngắt kết nối này gây ra một vấn đề rất lớn. Sự sáng tạo phải được xem xét kết hợp với phương tiện truyền thông và kênh truyền tải để đạt được hiệu quả tối đa.

Đặc biệt trong thời đại Internet, lưu lượng truy cập đã chuyển từ phương tiện truyền thông truyền thống sang nền tảng kỹ thuật số. Để ứng phó với tình hình số hóa mới, nhiều công ty đã bắt đầu thành lập các phòng ban mới. Ví dụ, họ đã bổ sung thêm các phòng tiếp thị kỹ thuật số hoặc phòng truyền thông mới vào phòng tiếp thị, hoặc thành lập các phòng thương mại điện tử, phòng giao thông, phòng vận hành, v.v. độc lập bên ngoài phòng tiếp thị.

Các công ty không còn dựa vào quảng cáo trên phương tiện truyền thông để thu hút khách hàng nữa mà thay vào đó là phát triển khách hàng thông qua quảng cáo kỹ thuật số, hoạt động nội dung, phát trực tiếp và hoạt động tên miền riêng. Kết quả là, bộ phận thương hiệu, có chức năng cốt lõi là sáng tạo và truyền tải quảng cáo, đã trở thành dĩ vãng. Đặc biệt, sự xuất hiện của bộ phận tăng trưởng đã trở thành giải pháp thay thế mạnh mẽ cho bộ phận tiếp thị và đặt ra thách thức lớn đối với các tổ chức thương hiệu truyền thống.

Vào tháng 3 năm 2017, Giám đốc tiếp thị (CMO) của Coca-Cola là Marcos de Quinto đã nghỉ hưu. Sau đó, Coca-Cola đã bãi bỏ vị trí CMO và thay vào đó thành lập một CGO (Giám đốc tăng trưởng) do Francisco Crespo nắm giữ. Mục tiêu của Coca-Cola khi thực hiện cải cách cơ cấu này là giúp công ty giành lại người tiêu dùng trẻ tuổi khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, ứng phó với xu hướng thị trường nước giải khát chuyển sang đồ uống lành mạnh hơn và giành lại tốc độ tăng trưởng cao. Cách tiếp cận cụ thể là tích hợp hoạt động tiếp thị với chiến lược lãnh đạo doanh nghiệp, dịch vụ người dùng và hoạt động kinh doanh, tất cả đều do CGO lãnh đạo.

Động thái này đã gây ra nhiều tranh cãi lớn, khi một số người cho rằng "điều này có nghĩa là Coca-Cola không còn tin tưởng vào CMO toàn cầu trong việc thúc đẩy tăng trưởng dài hạn của công ty". Và vai trò CGO không còn do người có chuyên môn về tiếp thị đảm nhiệm nữa. Các nhà tiếp thị truyền thống đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng chưa từng có và các công ty khác đang bắt đầu noi gương Coca-Cola. Trong "Báo cáo dự báo doanh nghiệp năm 2020", Forrester, một công ty nghiên cứu thị trường của Mỹ, chỉ ra rằng các công ty như McDonald's, Uber và Johnson & Johnson đều đã loại bỏ vị trí CMO. Theo báo cáo của công ty nghiên cứu điều hành Spencer Stuart, tỷ lệ các công ty Fortune 500 có vị trí CMO đã giảm từ 74% vào năm 2009 xuống 70% vào năm 2019[1].

Tuy nhiên, hai năm sau, Coca-Cola đã bãi bỏ chức CGO và khôi phục lại chức CMO. Manuel Arroyo, Chủ tịch Coca-Cola Châu Á Thái Bình Dương, sẽ giữ chức vụ Giám đốc tiếp thị mới và chịu trách nhiệm về các hoạt động tiếp thị toàn cầu bao gồm sáng tạo, hoạt động tiếp thị, thiết kế và kiến ​​thức về thương hiệu doanh nghiệp.

Chiến lược lãnh đạo doanh nghiệp, dịch vụ người dùng và hoạt động kinh doanh ban đầu do CGO phụ trách đã được tách ra và giao cho CFO (Giám đốc tài chính) và COO (Giám đốc điều hành) tương ứng.

Mặc dù Coca-Cola đã thay đổi trở lại nhưng điều này khiến mọi người phải suy nghĩ: Mối quan hệ giữa thương hiệu, tiếp thị và tăng trưởng là gì? Thương hiệu nên thúc đẩy tăng trưởng như thế nào? Chúng tôi đã đề cập đến chủ đề này trong bài giảng trước "Thương hiệu xã hội" và trong bài giảng này chúng tôi sẽ trả lời câu hỏi này.

Tăng trưởng phải bao gồm nhiều phần: tăng trưởng chiến lược, tăng trưởng lưu lượng truy cập và tăng trưởng hoạt động. Tăng trưởng chiến lược chủ yếu liên quan đến chiến lược kinh doanh và xây dựng thương hiệu, tìm kiếm thị trường tiềm năng mới và xây dựng thương hiệu tại những thị trường này. Sự tăng trưởng về lưu lượng truy cập đến từ việc sắp xếp phương tiện truyền thông và phát triển kênh. Tăng trưởng hoạt động đến từ việc quản lý mối quan hệ với khách hàng và tạo ra các nền tảng xã hội.

Drucker, cha đẻ của ngành quản lý hiện đại, đã nói rõ ràng nhất: một công ty chỉ có hai chức năng, tiếp thị và đổi mới. Đổi mới là tạo ra những sản phẩm và công nghệ tốt, tạo ra giá trị cho khách hàng; Tiếp thị là tìm kiếm thị trường và người dùng cho sự đổi mới của doanh nghiệp và tạo ra khách hàng có giá trị.

Tiếp thị là chức năng cơ bản nhất của các doanh nghiệp hiện đại và thương hiệu là công cụ tiếp thị quan trọng nhất. Thương hiệu có thể giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng, tạo sự khác biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Không còn nghi ngờ gì nữa, thương hiệu đóng vai trò trung tâm trong tiếp thị ngày nay.

Cốt lõi của hoạt động xúc tiến tiếp thị là thực hiện hai điều:

1. Xây dựng thương hiệu;
2. Thu hút lưu lượng truy cập.

Phòng tiếp thị thực chất bao gồm hai bộ phận: bộ phận thương hiệu đóng vai trò là bộ não (có thể bao gồm cả bộ phận lập kế hoạch sản phẩm) và các bộ phận còn lại chịu trách nhiệm tạo ra lưu lượng truy cập và thu hút khách hàng. Thương hiệu là bộ não, giao thông và hoạt động là tay chân.

Cho dù đó là luồng thông tin phổ biến hiện nay, phân phối theo chương trình, nội dung, đề xuất của người có sức ảnh hưởng, tên miền riêng, phát sóng trực tiếp hay quảng cáo truyền thống, quan hệ công chúng, kênh, hoạt động cũng như triển lãm, cuộc họp bán hàng, chuyến thăm khách hàng, v.v. thường được sử dụng trong tiếp thị B2B, thì bản chất là tìm kiếm lượng truy cập.

Giao thông là dòng chảy của khách hàng. Hướng đi của dòng khách hàng thay đổi theo thời gian, nhưng không có sự khác biệt đáng kể về lưu lượng giao thông. Nó chỉ là thước đo chi phí và hiệu quả thu hút khách hàng.

Việc thay thế bộ phận tiếp thị bằng bộ phận giao thông hoặc bộ phận tăng trưởng sẽ có giá trị, vì bộ phận này sẽ tìm ra những cách hiệu quả hơn để thu hút khách hàng và giảm chi phí giao thông. Sự suy giảm của CMO và sự gia tăng của CGO phản ánh một xu hướng đáng kể trong tiếp thị, đó là trước đây, khách hàng được thu hút bằng cách chi tiền, nhưng hiện nay họ có được thông qua các hoạt động hàng ngày . Tiếp thị đang hướng tới việc vận hành và trở thành hoạt động thường ngày.

Tiếp thị thương hiệu truyền thống dựa nhiều hơn vào việc mua không gian truyền thông, sau đó được thay thế bằng việc mua lưu lượng truy cập kỹ thuật số và hiện nay đã trở thành việc tự quản lý lưu lượng truy cập và phương tiện truyền thông để cuối cùng đạt được mục tiêu quản lý khách hàng và thiết lập nhóm lưu lượng truy cập bền vững. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là coi lưu lượng truy cập là cơ sở của tăng trưởng, làm suy yếu vai trò trung tâm của thương hiệu.

Vậy làm thế nào để chúng ta thực hiện thay đổi ngay hôm nay để tạo ra một tổ chức thương hiệu hiệu quả hơn?

4. Với tiền đề lấy tăng trưởng làm mục tiêu, các chức năng tiếp thị được chia thành ba phần

1. Phòng phát triển thương hiệu

Ngày nay, các công ty cần xây dựng một bộ phận thương hiệu thực sự. Đây không phải là một phòng sáng tạo chỉ chịu trách nhiệm lập kế hoạch mà không thực hiện, cũng không phải là một phòng vật liệu chỉ chịu trách nhiệm về sáng tạo và thiết kế nhưng không có tiếng nói trong chiến lược của công ty. Để đạt được mục tiêu này, bộ phận thương hiệu phải thực hiện tích hợp theo chiều dọc, chịu trách nhiệm về mọi thứ từ chiến lược đến thực hiện, và thương hiệu chịu trách nhiệm trực tiếp cho sự tăng trưởng, vì vậy tôi gọi bộ phận này là Bộ phận tăng trưởng thương hiệu. Nó chủ yếu bao gồm ba mô-đun:

Mô-đun đầu tiên là chiến lược thương hiệu.

Mô-đun này chịu trách nhiệm lập kế hoạch và xây dựng chiến lược thương hiệu.

Chiến lược thương hiệu có liên quan chặt chẽ đến chiến lược thị trường và chiến lược doanh nghiệp, nhưng nhiều người không thể phân biệt được sự khác biệt giữa ba chiến lược này. Nói một cách đơn giản, chiến lược thị trường chủ yếu xác định khách hàng mục tiêu của công ty là ai, giá trị sản phẩm là gì và phân khúc thị trường là gì. Về bản chất, vấn đề là xác định xem công ty cần đáp ứng những nhu cầu nào.

Chiến lược doanh nghiệp bao gồm chiến lược thị trường, không chỉ bao gồm phía cầu mà còn bao gồm cả kế hoạch có hệ thống cho phía cung, bao gồm sản phẩm, chi phí, công nghệ, nguồn lực chính, chuỗi cung ứng, v.v.

Chiến lược thương hiệu là tư duy và lập kế hoạch có hệ thống về cách các công ty có thể sử dụng thương hiệu để thúc đẩy tăng trưởng thị trường, bao gồm cách định nghĩa thương hiệu, cách quản lý thương hiệu và cách vận hành thương hiệu. Cụ thể, chiến lược thương hiệu bao gồm bốn mục sau:

(1) Xây dựng hệ thống thương hiệu

Mục này liên quan đến cách xây dựng thương hiệu từ đầu và xác định các yếu tố cơ bản để xây dựng thương hiệu, chẳng hạn như đặt tên, nhãn hiệu, v.v. Tóm lại, hệ thống thương hiệu bao gồm hệ thống sản phẩm, hệ thống hình ảnh, hệ thống văn bản, hệ thống tính cách, hệ thống nội dung, v.v., tạo nên kim tự tháp thương hiệu.

Cơ bản nhất là hệ thống sản phẩm, trong đó lập kế hoạch các dòng sản phẩm, thiết lập các mặt hàng đại diện và làm rõ vai trò, chức năng của từng sản phẩm trong thương hiệu;

Thứ hai là hệ thống hình ảnh, bao gồm việc xác định tên thương hiệu và thiết kế logo, cũng như thực hiện các bài thuyết trình trực quan tốt như VI, bao bì và ngôn ngữ thiết kế sản phẩm;

Thứ hai là hệ thống văn bản, phân loại sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, khái niệm thương hiệu, giá trị cốt lõi, lời hứa thương hiệu, định vị thương hiệu, sức hấp dẫn, tuyên bố thương hiệu, câu chuyện thương hiệu, v.v. của thương hiệu.

Cuối cùng là hệ thống tính cách (bao gồm tính cách thương hiệu, hình ảnh, vai trò, nguyên mẫu) và hệ thống nội dung (câu chuyện thương hiệu, IP, v.v.). Tất nhiên, hai điều này không phải là lựa chọn cần thiết để xây dựng thương hiệu.

(2) Quản lý tài sản thương hiệu

Quản lý thương hiệu bao gồm, trước hết, đánh giá hiệu quả thực tế của việc xây dựng và quảng bá thương hiệu, để điều chỉnh việc thực hiện truyền thông và quảng bá thương hiệu; Thứ hai, đánh giá sức khỏe và tính bền vững của thương hiệu, từ đó xem xét lại chiến lược thương hiệu và xác định hướng đi, lộ trình phát triển thương hiệu.

Đánh giá này xem xét hiệu quả của thương hiệu về mặt nhận diện, khả năng công nhận, liên tưởng thương hiệu và lòng trung thành, đây là kết quả của việc xây dựng thương hiệu và cũng là thành phần của tài sản thương hiệu.

Nhiều công ty và thương hiệu lớn sẽ tìm đến một công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để phát hành báo cáo đánh giá tài sản thương hiệu hàng năm, tương đương với một cuộc kiểm tra thực tế đối với thương hiệu.

(3) Chiến lược danh mục thương hiệu

Còn được gọi là quản lý đa thương hiệu, đề cập đến cách xử lý mối quan hệ giữa các thương hiệu sản phẩm khác nhau, giữa thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp, và giữa thương hiệu sản phẩm và thương hiệu chứng thực (thương hiệu công nghệ) khi một công ty sở hữu nhiều thương hiệu sản phẩm. Các công ty triển khai mở rộng thương hiệu như thế nào và xây dựng thương hiệu thứ hai, thứ ba và nhiều thương hiệu khác.

(4) Truyền thông thương hiệu tích hợp

Xây dựng kế hoạch truyền thông và quảng bá thương hiệu hàng năm và trung hạn đến dài hạn, thiết lập chủ đề truyền thông hàng năm của thương hiệu và xem xét toàn diện việc kết hợp các phương pháp truyền thông và quảng bá khác nhau để triển khai thực hiện thương hiệu.

Trong bốn mục này, mục đầu tiên liên quan đến các yếu tố cấu thành nên thương hiệu, thương hiệu bao gồm những yếu tố nào; thứ tư liên quan đến các yếu tố quảng bá thương hiệu, phương tiện nào có thể giúp xây dựng thương hiệu; mục thứ hai và thứ ba liên quan đến các yếu tố quản lý thương hiệu và đối tượng của quản lý thương hiệu là nhiều tài sản thương hiệu và mối quan hệ đa thương hiệu.

Toàn bộ phần thứ ba trong "30 bài giảng về tư duy thương hiệu" của chúng tôi sẽ nói về các thành phần khác nhau của một thương hiệu và phần thứ tư sẽ nói về ba mục còn lại.

Mô-đun thứ hai là nền tảng nội dung ở giữa.

Chức năng của phòng này là chịu trách nhiệm sản xuất và quản lý các nội dung sáng tạo, thiết kế và tài liệu, bao gồm đồ họa, video ngắn, chủ đề, sự kiện, thiết bị lắp đặt, thiết bị ngoại vi, v.v.

Trong thời đại truyền thống, quảng cáo là trung tâm của truyền thông thương hiệu. Sản phẩm sáng tạo của một công ty trong một năm có thể chỉ là một TVC, một vài hình ảnh đồ họa chính cùng các nội dung mở rộng và một hoặc hai sự kiện thường niên. Quản lý sáng tạo tương đối đơn giản.

Ngày nay, truyền thông thương hiệu đòi hỏi một lượng lớn nội dung. Nhiều công ty đăng tweet, Weibo, video ngắn và phát sóng trực tiếp mỗi ngày và quảng cáo cũng đòi hỏi những tài liệu sáng tạo phù hợp với từng cá nhân. Khi đó, làm sao để tạo ra nội dung hiệu quả và làm sao để quản lý và xem xét nội dung lại trở thành một vấn đề khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng nền tảng nội dung trung gian mạnh mẽ để tăng cường sản xuất và quản lý nội dung.

Trước hết, trong quá trình sản xuất, nền tảng nội dung trung gian thiết lập nên một cộng đồng nội dung để thu hút người tiêu dùng chia sẻ, đăng đơn hàng, chia sẻ câu chuyện và đánh giá của riêng họ về việc sử dụng sản phẩm.

Về mặt nội bộ, chúng tôi xây dựng một thư viện nội dung, liên tục tích lũy nhiều tài liệu nội dung khác nhau, sau đó sắp xếp và dán nhãn để nhân viên tiếp thị, nhân viên bán hàng và thậm chí là đại lý kênh phân phối sử dụng, để họ có thể nhanh chóng tìm kiếm tài liệu nội dung phù hợp cho hoạt động quảng bá doanh nghiệp của mình và thực sự đóng vai trò thúc đẩy tăng trưởng dựa trên nội dung.

Phần mềm nhắn tin tức thời như Skype đã thiết lập một thư viện nội dung tương đối đầy đủ. Công cụ này tìm kiếm số lượng lớn các câu chuyện của người dùng và phân loại chúng thành 15 danh mục và hơn 130 thẻ để phân loại và quản lý, bao gồm biểu diễn, nghệ thuật hoặc thiết kế, làm đẹp, giáo dục và thực phẩm. Mỗi khách truy cập trang web có thể tìm kiếm các câu chuyện theo ngành, sản phẩm hoặc ngôn ngữ[2]. Thứ hai, trong giai đoạn xuất bản, nền tảng trung gian nội dung cũng phải đảm nhận trách nhiệm rà soát và quản lý tài liệu nội dung. Vào năm 2022, nhiều thương hiệu đã gặp phải thất bại về tiếp thị, chẳng hạn như dòng tweet của P&G rằng "chân phụ nữ có mùi gấp năm lần chân nam giới" và tên thương hiệu được viết là "Oreal" trong quảng cáo của L'Oreal. Đây là những thương hiệu lớn nên không thể xảy ra những sai sót nhỏ như vậy. Vấn đề thực sự nằm ở việc xem xét và quản lý nội dung.

Trước đây, một thương hiệu chỉ làm việc với một hoặc hai công ty, chẳng hạn như công ty thương hiệu và công ty truyền thông. Ngày nay, nhiều thương hiệu lớn có nhiều công ty đại diện cung cấp dịch vụ, bao gồm công ty quảng cáo, công ty sáng tạo, công ty quan hệ công chúng, công ty truyền thông, công ty tiếp thị kỹ thuật số, công ty vận hành công ty truyền thông tự quản, công ty vận hành tên miền riêng, công ty vận hành thương mại điện tử, công ty vận hành phát sóng trực tiếp, công ty thực hiện sự kiện, công ty sản xuất nội dung, công ty MCN, v.v.

Những nhu cầu marketing này của doanh nghiệp chỉ mới xuất hiện trong những năm gần đây, vì vậy các công ty đại lý này chỉ mới thành lập chưa đầy hai năm. Chất lượng của các công ty rất khác nhau và nhân viên cũng đa dạng. Hầu hết họ đều không được đào tạo tiếp thị một cách có hệ thống và thiếu kinh nghiệm cũng như kiến ​​thức về tiếp thị. Hơn nữa, nhân viên thường xuyên thay đổi, cứ vài tháng lại có một nhóm người mới được thay thế. Nhiều đơn hàng được thực hiện bởi người làm việc tự do nên rất dễ xảy ra sai sót trong giai đoạn thực hiện. Để thu hút lượng truy cập và sự chú ý, họ thường tạo ra nội dung gây tranh cãi, từ đó gây ra khủng hoảng thương hiệu.

Tuy nhiên, các thương hiệu không thể xem xét tất cả vì có quá nhiều nội dung được đăng tải mỗi ngày và các công ty có số lượng lớn tài khoản tự truyền thông. Nếu mỗi mặt hàng phải được bộ phận marketing của công ty xem xét trước khi phát hành thì không chỉ hiệu quả bị ảnh hưởng nghiêm trọng mà bộ phận marketing cũng không có đủ nhân viên và thời gian để thực hiện.

Tuy nhiên, khi dư luận tiêu cực xuất hiện, người tiêu dùng sẽ không đổ lỗi cho các cơ quan này. Cuối cùng, các công ty sẽ phải chịu trách nhiệm và điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến việc quản lý thương hiệu và hiệu quả hoạt động của công ty.

Trong trường hợp này, các công ty cần phải hợp nhất các phòng ban xúc tiến khác nhau và tiến hành giám sát thống nhất các tài liệu nội dung phát tán ra bên ngoài, chẳng hạn như xây dựng bộ quy tắc tạo nội dung, nội dung nào được phép xuất bản và nội dung nào không được phép, tiêu chuẩn tạo nội dung là gì và không tạo nội dung vi phạm lẽ thường, đạo đức xã hội và giá trị doanh nghiệp. Khi gặp phải nội dung gây tranh cãi, cần phải tiến hành đánh giá ở cấp độ cao hơn.

Điều này rất cần thiết.

Mô-đun thứ ba là truyền thông và quảng bá.

Trách nhiệm của phòng này là chịu trách nhiệm về truyền thông thương hiệu và thúc đẩy tiếp thị, bao gồm quảng cáo, quan hệ công chúng, phương tiện truyền thông, kỹ thuật số, phương tiện truyền thông mới, sự kiện, kinh doanh, quảng bá thiết bị đầu cuối và kênh, v.v.

Truyền thông tiếp thị ngày nay đã cho thấy xu hướng tích hợp và các công ty cần sử dụng kết hợp nhiều phương tiện truyền thông và nhiều phương pháp quảng bá để thực hiện tiếp thị. Do đó, cần phải phá vỡ thói quen tách biệt trực tuyến và ngoại tuyến, truyền thống và kỹ thuật số trước đây và tích hợp chúng thành một bộ phận.

2. Phòng Trải nghiệm người dùng

Để thực hiện tốt công việc vận hành người dùng, chìa khóa không phải là xây dựng nhóm hay miền riêng mà là cải thiện trải nghiệm người dùng thông qua công nghệ số. Chỉ bằng cách tạo ra trải nghiệm người dùng hoàn hảo cho khách hàng, chúng ta mới có thể đạt được sự tăng trưởng bền vững. Điều này đòi hỏi các cửa hàng, kênh, thương mại điện tử, tên miền riêng và quản lý thành viên trước đây, vốn là những bộ phận chủ yếu tiếp cận người tiêu dùng, phải được sáp nhập vào Bộ phận Trải nghiệm người dùng. Họ sẽ nghiên cứu cách quản lý khách hàng, cách tạo ra trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng và cách củng cố mối quan hệ với khách hàng dựa trên dữ liệu và công nghệ.

Ví dụ như Nike. Năm 2017, Nike đề xuất thúc đẩy hiệu suất hoạt động của công ty bằng cách triển khai thiết kế kỹ thuật số toàn diện và tỷ lệ doanh thu từ các kênh kỹ thuật số sẽ tăng từ 15% tại thời điểm đó lên 30% trong vòng năm năm. Sau đó, Nike đã phát triển chương trình thành viên “Ra mắt thành viên mới”.

Theo kế hoạch hệ thống này, Nike đã đi đầu trong việc hoàn thành dự án cơ sở hạ tầng kỹ thuật số, dự án này sẽ——

• Trang web chính thức (Nike.com)
• Cửa hàng chính thức của Tmall (bao gồm các thương hiệu Nike và Jordan)
• ỨNG DỤNG ("NIKE", cộng đồng giày thời trang "SNKRS Trung Quốc", hai nền tảng thể dục "NRC" Nike Running Club và "NTC" Nike Training Club)
• Chương trình Mini (NIKE)

Kết nối tất cả lại và thiết lập một hệ thống thành viên kỹ thuật số thống nhất.

Sau đó, Nike đã chuyển đổi tất cả khách hàng mua sắm ngoại tuyến trước đây và lượng truy cập trực tuyến thành thành viên đã đăng ký trên kênh riêng của mình và hướng họ đến hệ thống APP chính thức để thiết lập một tên miền riêng. Năm 2020, số lượng thành viên toàn cầu của Nike tăng 55 triệu, đạt 70 triệu vào năm 2021, nâng tổng số thành viên lên 250 triệu. Theo hệ thống thành viên, Nike cũng tương tác với khách hàng thông qua các khóa đào tạo trực tuyến, hoạt động ngoại tuyến, phát sóng trực tiếp KOL và các nội dung và hành vi xã hội khác. Cách tiếp cận này không chỉ củng cố cảm giác đồng nhất của khách hàng với thương hiệu mà còn tăng hiệu quả chuyển đổi và mua lại của khách hàng, đồng thời cải thiện LTV (giá trị trọn đời của khách hàng) [3].

Vào tháng 10 và tháng 11 năm 2018, Nike đã mở hai cửa hàng kỹ thuật số là "Nike Shanghai 001" và "Nike New York 000". Tại các cửa hàng, Nike sẽ điều chỉnh cách trưng bày sản phẩm trong cửa hàng dựa trên dữ liệu bán hàng trực tuyến để đảm bảo các kệ hàng được lấp đầy bằng những sản phẩm được người tiêu dùng địa phương yêu thích gần đây; Người tiêu dùng có thể sử dụng ứng dụng Nike trong cửa hàng để nhanh chóng chọn kích cỡ và màu sắc quần áo và hoàn tất thanh toán ở bất kỳ đâu trong cửa hàng.

Vào tháng 6 năm 2019, Nike cũng đã bổ nhiệm một vị trí điều hành mới - Giám đốc thông tin kỹ thuật số toàn cầu. Ratnakar Lavu, người giữ chức vụ này, trước đây là giám đốc công nghệ và thông tin của cửa hàng bách hóa Kohl's, chịu trách nhiệm về toàn bộ công nghệ thông tin, kinh doanh kỹ thuật số và công nghệ bán lẻ. Trước đó, ông giữ chức Giám đốc Công nghệ tại Redbox, công ty cho thuê video lớn nhất Hoa Kỳ.[4]

Có thể thấy rằng chiến lược cốt lõi của Nike trong những năm gần đây là thúc đẩy đổi mới bán lẻ thông qua số hóa, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ nhanh hơn và được cá nhân hóa hơn, trải nghiệm tốt hơn và thiết lập các điểm tiếp xúc kỹ thuật số thống nhất với khách hàng. Tìm điểm phát triển thương hiệu mới thông qua số hóa, trải nghiệm và hoạt động.

Một ví dụ khác là lululemon. Growth Black Box đã từng tóm tắt khuôn khổ chiến lược của lululemon dựa trên báo cáo tài chính của công ty.

Năm 2011, lululemon tin rằng công ty có năm động lực tăng trưởng: sản phẩm công nghệ, cửa hàng tiện lợi, trải nghiệm khách hàng, đào tạo và văn hóa, và quan hệ cộng đồng .

Vào năm 2015, lululemon đã thu hẹp khuôn khổ chiến lược của mình xuống còn ba mục: thương hiệu & cộng đồng, sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng, trong đó đổi mới nằm ở trung tâm của ba mục này .

Vào năm 2019, Lululemon đã làm rõ hơn về khung chiến lược của mình như là sức mạnh của ba người: các sản phẩm sáng tạo, trải nghiệm người dùng đa kênh và phát triển thị trường mới [5].

Từ sự phát triển của khung chiến lược này, có thể thấy rằng trọng tâm chiến lược không thay đổi của Lululemon luôn là sản phẩm sáng tạo và trải nghiệm người dùng. Các cửa hàng, nhóm cộng đồng, văn hóa thương hiệu và đào tạo đều dần được tích hợp vào trải nghiệm người dùng. Trải nghiệm người dùng độc đáo và đặc biệt thực sự đại diện cho thương hiệu và nhận thức của khách hàng về thương hiệu.

Ngoài ra, sự nhấn mạnh của Lululemon vào việc phát triển các thị trường mới trong những năm gần đây có nghĩa là nó đã phát triển thành một thương hiệu quốc tế lớn và việc mở rộng thị trường toàn cầu đã trở thành một động cơ tăng trưởng mới.

3. Bộ phận chuyển đổi thị trường

Bộ chuyển đổi thị trường tồn tại để có được cái nhìn sâu sắc về và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới. Nó chịu trách nhiệm cụ thể cho việc phát triển các sản phẩm mới, mở rộng thị trường mới và sự đổi mới của các nhóm tiêu dùng mới và kịch bản tiêu dùng. Định nghĩa của thị trường từ mà ban đầu tôi chấp nhận là thị trường của Google = nhu cầu + sức mua . Khách hàng có nhu cầu và sức mua thực sự, đây là một thị trường thực sự và chính xác cho các doanh nghiệp.

Bản chất của thị trường là nhu cầu, nhưng nhu cầu thường khó nắm bắt và xác định, vì vậy chúng tôi sẽ tập trung vào các hình thức nhu cầu cụ thể, như dân số, danh mục, khu vực, kênh , v.v. Giống như chúng tôi đã nói thị trường phụ nữ và thị trường cao cấp, thị trường thị trường đồ uống, thị trường thị trường thứ ba và thị trường hạng ba và thị trường này, thị trường này, thị trường thị trường, thị trường này, thị trường này là thị trường thứ ba và thị trường.

Bộ phận chuyển đổi thị trường chịu trách nhiệm luôn chú ý đến khách hàng, khám phá các nhu cầu mới và sau đó đáp ứng các nhu cầu này thông qua đổi mới danh mục, phát triển sản phẩm mới, phát triển kênh, mở rộng khu vực và đổi mới kịch bản. Đối với nhiều công ty, sự tăng trưởng được tạo ra bởi các loại sản phẩm mới, các kênh mới và khu vực mới là quan trọng nhất. Ví dụ, Anker. Khi nó được thành lập lần đầu tiên vào năm 2011, Anker chỉ là một nhà phân phối kênh bán các bộ sạc cho người tiêu dùng ở nước ngoài thông qua Amazon, nhưng bây giờ Anker đã trở thành người dẫn đầu trong các thương hiệu Trung Quốc ra nước ngoài; Dòng sản phẩm của nó cũng đã phát triển từ các sản phẩm danh mục duy nhất ban đầu đến ma trận sản phẩm đa thể loại hiện tại.

Đằng sau đây là khả năng sản phẩm và công nghệ mạnh mẽ của Anker, và đằng sau các sản phẩm và công nghệ là đổi mới tổ chức của Anker. Người sáng lập của Anker Yang Meng nói rằng ông đã dành nhiều năng lượng hơn cho sự thay đổi của tổ chức kể từ năm 2019, với hy vọng chuyển thành công từ tình cờ sang không thể tránh khỏi thông qua đổi mới tổ chức [6]. Trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng phát triển nhanh và chết nhanh, chỉ bằng cách chuyển đổi các phương pháp và khả năng vận hành của công ty thành các hệ thống và quy trình thông qua đổi mới tổ chức có thể trở thành người chiến thắng bền vững.

Sự tăng trưởng nhanh chóng của Anker đến đầu tiên từ đổi mới danh mục sản phẩm. Anker có một quan điểm gọi là "lý thuyết biển nông", điều đó có nghĩa là nếu thị trường điện tử tiêu dùng được so sánh với đại dương, thì các loại chính như điện thoại thông minh, PC và TV là rãnh, trong khi nguồn cung cấp năng lượng di động, càn quét robot và tai nghe không dây là biển nông.

Mọi người đều muốn làm việc ở vùng biển sâu, nhưng phần lớn đại dương được tạo thành từ vùng nước nông, có nghĩa là hàng trăm hoặc hàng ngàn loài nhỏ. Chiến lược của Anker sườn là hoạt động ở vùng biển nông và tiếp tục đạt được thành công trong nhiều loại phụ.

Kể từ khi Anker tạo ra thương hiệu bộ sạc chính nổi tiếng, nó đã liên tiếp ra mắt thương hiệu nhà thông minh Eufy (2016), thương hiệu âm thanh thông minh Soundcore (2017), thương hiệu máy chiếu thông minh Nebula (2017), cũng như thương hiệu phần cứng văn phòng thông minh và thương hiệu phần cứng video (2021). Vào năm 2020, doanh thu của Anker đạt 9,353 tỷ RMB, trong đó các sản phẩm tính phí chiếm 44,3%, các sản phẩm âm thanh không dây chiếm 22,7%và phần cứng thông minh chiếm 32,7%, tạo thành cấu trúc tăng trưởng lành mạnh [7].

Sự đổi mới sản phẩm và mở rộng danh mục của nó chủ yếu là do những hiểu biết của người tiêu dùng thành công. Có một thuật ngữ trong Anker có tên VOC, Voice of khách hàng, trong đó đề cập đến quản lý vòng đời phát triển sản phẩm dựa trên giọng nói của người dùng. Trong những năm đầu, kênh chính của Anker là Amazon. Amazon không cung cấp dữ liệu chân dung người dùng cho các thương hiệu, nhưng nó có thông tin đánh giá và đánh giá sản phẩm và chất lượng cao. Do đó, Anker đã thu thập các phản hồi của người dùng này, đã tổ chức chúng thành một bảng, phân tích chúng theo danh mục và cải thiện các sản phẩm phù hợp.

Sau đó, Anker đã nâng cấp nó lên một hệ thống VOC, tự động thu thập, dịch và nhãn dữ liệu và thực hiện một lượng lớn việc làm sạch và hiệu chuẩn, cải thiện đáng kể khả năng phân tích dữ liệu. Ngoài ra, hệ thống này cũng có nhiều kích thước dữ liệu, bao gồm dữ liệu người dùng (chân dung người dùng của từng danh mục hoặc khu vực), dữ liệu sản phẩm (nhận xét tích cực và tiêu cực của người dùng về sản phẩm, yêu cầu chức năng), dữ liệu thị trường (kích thước danh mục, tốc độ tăng trưởng, phạm vi giá, sản phẩm hàng đầu và cạnh tranh), v.v.

Với những hiểu biết chính xác về dữ liệu, quyết định sản phẩm, nghiên cứu và phát triển và quảng bá sẽ có cơ sở khoa học hơn. Anker đã hình thành một cơ chế vận hành hoàn chỉnh và hệ thống tổ chức xung quanh VOC, công ty đã trở thành một công cụ quan trọng để tăng trưởng.

Ví dụ, máy ảnh Eufy Home của Anker, thế hệ sản phẩm đầu tiên đã nhận được hàng trăm đánh giá tiêu cực từ người dùng khi lần đầu tiên được ra mắt do các chức năng sản phẩm không hoàn hảo của nó. Sau khi nhận thấy các dữ liệu đánh giá này, Anker đã nhanh chóng đưa họ trở lại nhóm phát triển sản phẩm và chất lượng, kêu gọi họ nhanh chóng lặp lại sản phẩm thế hệ thứ hai. Xếp hạng sản phẩm sau đó tăng từ 3,6 lên 4,8 điểm và doanh số cũng cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ [8].

Ví dụ, vào năm 2018, Anker đã quyết định tham gia vào thị trường bảo mật thông minh. Vào thời điểm đó, 96% thị phần được kiểm soát bởi các thương hiệu hàng đầu. Tuy nhiên, Anker vẫn quyết định tham gia thị trường vì dự đoán triển vọng tăng trưởng liên tục của thị trường trong 5-10 năm tới. Nhưng đâu là cơ hội để vào trò chơi? Thông qua dữ liệu của người tiêu dùng, Anker nhận thấy rằng 73% người dùng rất quan tâm đến bảo mật dữ liệu của họ, 60% người dùng sẵn sàng trả phí bảo mật, nhưng 93% người dùng không muốn trả phí hàng tháng.

Nhìn thấy nhu cầu chưa được đáp ứng này, Anker đã tạo ra một sản phẩm bảo mật lưu trữ dữ liệu cục bộ, không yêu cầu phí hàng tháng và không yêu cầu lo ngại về rò rỉ quyền riêng tư trên đám mây. Nó cũng đã thực hiện những cải tiến đáng kể về tuổi thọ pin và dễ sử dụng, do đó nắm bắt thành công thị trường [9].

Nguồn tăng trưởng thứ hai của Anker đến từ việc mở rộng kênh. Ban đầu nó dựa vào Amazon, một kênh trực tuyến chính thống ở châu Âu và Hoa Kỳ, để mở rộng sang các quốc gia và khu vực như Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Đông Nam Á và Úc.

Năm 2016, Anker đã vào thành công hơn 3.000 cửa hàng Walmart tại Hoa Kỳ. Các tiêu chuẩn cao và yêu cầu nghiêm ngặt của Walmart đã thúc đẩy việc nâng cấp các khả năng và tổ chức kinh doanh ngoại tuyến của Anker. Sau đó, Anker đã tham gia thành công các nhà bán lẻ ngoại tuyến như Target, Costco và Best Buy, và mở rộng sang các hệ thống bán lẻ ngoại tuyến của các nước phát triển như Đức, Anh và Pháp.

Giờ đây, Anker đã bắt đầu thành lập "đại diện quốc gia" ở mỗi quốc gia, lấy đất nước làm trung tâm, sử dụng một nhóm chuyên dụng để thực hiện tiếp thị địa phương và quảng bá các sản phẩm tùy chỉnh dựa trên đặc điểm và văn hóa tiêu dùng địa phương.

• Ví dụ, tại Nhật Bản, công ty chủ yếu quảng bá các sản phẩm trắng và phát hành TVC tối giản của Nhật Bản. Với sự giúp đỡ của nhóm địa phương, nó đã chiếm đóng thành công hai kênh thương mại điện tử chính thống tại Nhật Bản, Amazon và Rakuten.
• Ở Hoa Kỳ, những bộ phim ngắn theo phong cách của các siêu anh hùng phù hợp với thẩm mỹ của Mỹ được phát hành;
• Ở châu Âu, các thương hiệu được đặt bên cạnh ổ cắm trên tường để tạo ra các kịch bản tiêu thụ thực sự;
• Ở Trung Đông, vì hệ thống bán lẻ địa phương kém phát triển, chúng tôi tuyển dụng các đại lý địa phương để mở các cửa hàng hàng đầu thương hiệu trong các trung tâm mua sắm.

Có thể thấy rằng sự tăng trưởng của Anker có hai động cơ chính. Một là đổi mới sản phẩm được hỗ trợ bởi hệ thống VOC và việc thực hiện một chiến lược đa thể loại, nhiều thương hiệu. Một cái khác là mở rộng toàn cầu, vào các quốc gia và khu vực khác nhau, và điều phối các kênh trực tuyến và ngoại tuyến. Trải nghiệm thương hiệu và người dùng là nền tảng của sự tăng trưởng kinh doanh, giúp các công ty có được khách hàng và xây dựng mối quan hệ khách hàng. Thay đổi thị trường là một động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng. Bằng cách ra mắt các sản phẩm mới, mở rộng các loại sản phẩm, chiếm các nhóm người và kịch bản mới, và nhập các kênh và khu vực mới, các thương hiệu có thể đạt được tăng trưởng qua đêm.

Bộ chuyển đổi thị trường chịu trách nhiệm mở rộng lãnh thổ và khám phá các thị trường mới. Bộ phận tăng trưởng thương hiệu có trách nhiệm chiếm thị trường này và có được khách hàng thông qua sức mạnh thương hiệu. Bộ phận Trải nghiệm Người dùng chịu trách nhiệm làm sạch chiến trường, giữ chân khách hàng thông qua kinh nghiệm chất lượng cao và hoạt động của người dùng và làm cho doanh nghiệp bền vững hơn. Tất cả ba bộ phận đều nhằm mục đích tăng trưởng và làm việc cùng nhau để giúp công ty trở nên lớn hơn và mạnh mẽ hơn.

Tài liệu tham khảo

.

.

.

.

.

.

.

.

Tác giả: Kongshou; Tài khoản công khai WeChat: Kongshou