108 Mô hình Marketing mà các nhà chiến lược phải biết trong năm 2023 (Phiên bản 11.0)

Bài viết này tóm tắt 108 mô hình quản lý kinh doanh và tiếp thị cổ điển, bao gồm nhiều lĩnh vực như xây dựng chiến lược, định vị thương hiệu, hiểu biết về người dùng, chiến lược định giá, quản lý dự án, v.v. Bài viết này được khuyến nghị cho các nhà quản lý doanh nghiệp hoặc người lập kế hoạch nghề nghiệp cần hướng dẫn về ý tưởng quản lý và tiếp thị.

Mô hình trong tay, ý tưởng trong đầu

Mô hình là phương tiện hiệu quả để các nhà chiến lược đặt nền tảng và tham chiếu để giải quyết các vấn đề kinh doanh.

Nhưng mô hình có giá trị, nhưng thực hành còn có giá trị hơn. Nó chỉ là một công cụ và không thể sử dụng mọi lúc. Thực hành là tiêu chuẩn duy nhất để kiểm chứng chân lý. Tiếp theo tôi sẽ chia sẻ một số mô hình mà tôi sử dụng thường xuyên và ít khi sử dụng.

Thư mục như sau:

1. Nguyên lý kim tự tháp
2. Quy tắc vòng tròn vàng 3W
3. Phân tích 5W2H
4. Chu trình PDCA
5. Phương pháp đánh giá KISS
6. Phân tích SWOT
7. STP
8. OIIIC (Tổ chức Hợp tác Kinh tế và Phát triển)
9. Lý thuyết tiếp thị 4P
10. Lý thuyết tiếp thị 4A
11. Lý thuyết tiếp thị 4C
12. Lý thuyết tiếp thị 4R
13. AISAS
14. Mô hình chiến lược 3C
15. Đúng thời điểm, đúng địa điểm và đúng người
16. SÂU BỆNH
17. OKR
18. HBG thâm nhập lớn
19. Sân vận chuyển người và hàng hóa
20. AIPL
21. NHANH
22. PHÁT TRIỂN
23. RFM
24. AARRR
25. Cầu thủ xuất sắc nhất
26. P/MF
27. Tháp nhu cầu của Maslow
28. Mô hình năm lực lượng của Porter
29. Ma trận Boston
30. Ba chiến lược chung cho cạnh tranh
31. Mô hình chiến lược cạnh tranh thị trường
32. Ma trận Ansoff
33. Ma trận GE
34. Định vị Trinity
35. Danh mục trao quyền định vị thương hiệu
36. Phương pháp sáu bước để phân tích dữ liệu
37. Mô hình 5A của Tiếp thị nội dung
38. Nguyên tắc SMART
39. Phương pháp thơ bảy bước của McKinsey
40. Mô hình Kano KANO
41. Mô hình RACI
42. Ma trận vườn cây ăn quả
43. Mô hình SCQA
44. Mô hình tam giác định vị thương hiệu của Ogilvy
45. Tam đoạn luận sáng tạo
46. Tôi và những hiểu biết khác về tôi
47. Logic của Giải pháp hình tam giác ngược
48. Mô hình năm lực lượng thương hiệu
49. Nguyên tắc đầu tiên
50. Những gì đã thay đổi và những gì không thay đổi trong đầu tư
51. Phía cung/phía cầu
52. Kiểm tra A/B
53. Việc truyền tải là hợp pháp
54. Mã hóa/Giải mã
55. Quyết định của người dùng logic lý trí/cảm xúc
56. Tam đoạn luận đầu tư
57. Ba yếu tố cốt lõi của giá trị thương hiệu
58. Mô hình giá trị thương hiệu dựa trên khách hàng của CBBE
59. Mô hình Charm thương hiệu
60. Mô hình đánh giá liên thương hiệu
61. Luật bán hàng phúc lợi FAB
62. Chuỗi Phương tiện-Mục đích
63. Mô hình kinh doanh Canvas
64. Thương hiệu/Người giải quyết
65. Bốn yếu tố phát triển sản phẩm
66. 12 Nguyên mẫu thương hiệu
67. Bốn yếu tố của chiến lược truyền thông
68. Mô hình định giá 3C
69. Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận bốn góc phần tư
70. Định vị Ma trận Giá trị & Giá cả
71. Giá trị & Giá cả Phương pháp định giá 25 lưới
72. Bốn yếu tố của thể loại
73. Kiểm tra độ nhạy giá PSM
74. Tám yếu tố của việc thành lập dự án
75. Phân tích ba đặc điểm cơ bản của ngành
76. Mẫu hình vuông hình con bướm
77. Tam giác định vị thương hiệu Ogilvy
78. Chuỗi giá trị của Porter
79. Quy tắc ba và bốn của Porter Ma trận
80. Mô hình McKinsey 7S
81. Mẫu 7S mới
82. Vải Canvas
83. VRIO
84. Danh sách kiểm tra Osborne
85. Mô hình nghiện HOOK
86. Mô hình hành vi Fogg
87. Hệ thống phân cấp nhận thức của Bloom
88. Mô hình tảng băng trôi
89. Mô hình kiến ​​thức DIKW
90. Biểu đồ Gantt
91. LẠC QUỴ
92. Chia sẻ sáng tạo
93. Bảy bước giải quyết vấn đề của Roland Berger
94. Cây chiến lược
95. Thẻ điểm cân bằng
96. Biểu đồ Rủi ro-Phần thưởng
97. Ma trận phát triển sản phẩm/thị trường
98. 5 Tại sao phân tích
99. Mô hình đồng hồ chiến lược
100. Mô hình BLM/Mô hình lãnh đạo doanh nghiệp
101. "Năm sáng kiến" của Schumpeter
102. Năm nhóm quy trình quản lý dự án
103. Mười lĩnh vực kiến ​​thức của quản lý dự án
104. Phỏng vấn Người mẫu PRES
105. Quy tắc xây dựng lòng tin của nhóm
106. Mô hình lý thuyết kim cương của Porter
107. Mô hình QQTC
108. Năm mô hình quy trình SCOR

1. Nguyên lý kim tự tháp

Kịch bản áp dụng: Giao tiếp và tư duy đề xuất

Nguồn lý thuyết: "Nguyên lý kim tự tháp" của Barbara Minto thuộc McKinsey

Logic của biểu hiện

Trước tiên hãy nêu kết luận, sau đó nêu lập luận; Trước tiên hãy tóm tắt lý do, sau đó tóm tắt quá trình.

Phần đỉnh tháp có diện tích nhỏ nhất, nghĩa là kết luận có thể được nêu trong một hoặc hai câu. Diện tích của tòa tháp tăng dần khi đi xuống, giải thích bằng chứng cho kết luận trên. Từ trên xuống dưới, trước tiên hãy nêu lập luận, sau đó đưa ra bằng chứng hỗ trợ.

Thực hiện theo bốn nguyên tắc cơ bản

1. Kết luận trước: nêu ý tưởng chính và đặt nó lên đầu tiên.

2. Mỗi lập luận là bản tóm tắt các lập luận ở cấp độ tiếp theo.

3. Phân loại và nhóm: Mỗi nhóm ý tưởng đều thuộc cùng một phạm trù logic.

4. Tiến trình logic: Mỗi nhóm ý tưởng được sắp xếp theo một thứ tự logic nhất định.

2. Quy tắc vòng tròn vàng 3W

Các tình huống áp dụng: Suy nghĩ về logic cơ bản của các mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: "Bắt đầu với câu hỏi tại sao" của Simon Sinek

Những người có chế độ suy nghĩ ở cấp độ ngoài cùng biết họ muốn làm gì , nhưng hiếm khi nghĩ về cách làm tốt hơn.

Những người ở giữa biết “cách ” hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu tốt hơn, nhưng hiếm khi nghĩ về lý do để làm như vậy.

Chỉ những người ở trung tâm vòng tròn mới biết rõ lý do tại sao họ làm như vậy. Tại sao cốt lõi của việc làm này và mọi thứ khác đều xoay quanh trung tâm này?

Phân tích 3.5W2H

Các tình huống áp dụng: Ra mắt sản phẩm, quảng cáo, lập kế hoạch cuộc sống

Nguồn lý thuyết: Cục Sửa chữa Vũ khí của Quân đội Hoa Kỳ trong Thế chiến II

5W2H là một phương pháp phân tích vấn đề khá phổ biến. Hầu như ai cũng biết điều này, nhưng nó không hề ảnh hưởng đến việc mọi người sử dụng nó.

5W

Cái gì: Nó là cái gì? làm gì? Mục đích là gì?

Tại sao: Tại sao phải làm vậy?

Ai: Ai sẽ làm điều đó?

Khi nào: Khi nào nên thực hiện? Khi nào là thời điểm tốt nhất để thực hiện việc này?

Ở đâu: Ở đâu? Làm ở đâu? Có nhất thiết phải làm ở đây không?

2 giờ

How: Làm thế nào để thực hiện? Phương pháp này là gì?

Bao nhiêu: Bao nhiêu? Bao nhiêu? Tỷ lệ đầu vào-đầu ra là bao nhiêu?

Ưu điểm chính: (1) Xác định và diễn đạt vấn đề rõ ràng, nâng cao hiệu quả nhận thức; (2) Nắm bắt những điểm cốt lõi cùng lúc mà không bỏ sót thông tin quan trọng; (3) Dễ hiểu và dễ sử dụng.

Ví dụ: Ra mắt sản phẩm

Cái gì: Đây là loại sản phẩm gì? Điểm bán hàng của nó là gì? Tại sao: Tại sao lại phát triển sản phẩm này? Tại sao người tiêu dùng nên mua nó? Ai: Sản phẩm này được phát triển dành cho ai? Khi nào: Sản phẩm này sẽ được phát hành khi nào? Ở đâu: Sản phẩm này được bán qua kênh nào? Nó được phát sóng trên nền tảng nào?

How: Làm thế nào để tiếp thị sản phẩm này? Giá bao nhiêu: Sản phẩm này có giá bao nhiêu? Chi phí để quảng bá là bao nhiêu?

4. Chu trình PDCA

Kịch bản áp dụng: quản lý chất lượng dự án

Nguồn lý thuyết: Tiến sĩ Deming, một chuyên gia quản lý chất lượng người Mỹ

Chu trình PDCA, còn được gọi là chu trình Deming, là một quy trình khoa học cần tuân thủ trong quản lý chất lượng toàn diện.

P ( kế hoạch ): mục tiêu của kế hoạch.

D (Do): nội dung cần thực hiện để đạt được mục tiêu;

C (Kiểm tra): Tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch, chú ý đến các tác động và tìm ra các vấn đề.

A (Hành động): Xử lý kết quả tổng kết, kiểm tra, khẳng định kinh nghiệm thành công và thúc đẩy, chuẩn hóa phù hợp; Những bài học thất bại cần phải tránh để ngăn ngừa chúng tái diễn. Các vấn đề chưa được giải quyết sẽ được chuyển sang chu trình PDCA tiếp theo.

5. Phương pháp đánh giá KISS

Kịch bản áp dụng: quản lý chất lượng dự án

Nguồn lý thuyết: /

KISS là phương pháp đánh giá dự án khoa học nhằm thúc đẩy sự phát triển tốt hơn cho hoạt động tiếp theo.
Giữ lại: Xem lại những hành động tốt trong hoạt động này và những hành động có thể duy trì trong các hoạt động tiếp theo.

Cải thiện (cần cải thiện): Những liên kết/yếu tố nào dẫn đến những khía cạnh không đạt yêu cầu của hoạt động và cần được cải thiện trong các hoạt động tiếp theo.

Bắt đầu (cần bắt đầu): Những liên kết nào chưa được triển khai trong hoạt động này nhưng cần phải bắt đầu sau.

Dừng lại (cần phải dừng lại): Những hành vi nào gây bất lợi cho hoạt động và cần phải dừng lại.

6. Phân tích SWOT

Các tình huống áp dụng: Xây dựng chiến lược doanh nghiệp, phân tích đối thủ cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: Giáo sư Werick về Quản lý

Phân tích SWOT được sử dụng để xác định lợi thế, bất lợi, cơ hội và thách thức cạnh tranh của một công ty trên thị trường bên ngoài .

Đây là phương pháp phân tích khoa học kết hợp hữu cơ chiến lược của công ty với các nguồn lực nội bộ và môi trường bên ngoài.

Phân tích bốn yếu tố chính của SWOT và tìm ra chiến lược phù hợp với công ty của bạn. SO - Chiến lược tấn công, dựa vào sức mạnh bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài. Chiến lược WO tận dụng tối đa cơ hội thưởng của ngành và khắc phục được những nhược điểm của chính nó ở một mức độ nào đó. Chiến lược ST dựa vào những lợi thế riêng của nó để tránh các mối đe dọa bên ngoài. Chiến lược phòng thủ WT là chiến lược tránh né hai chiều, giảm thiểu những bất lợi bên trong và tránh các mối đe dọa bên ngoài.

7.STP

Các tình huống áp dụng: Chiến lược tiếp thị doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Wendell Smith

Marketing mục tiêu STP bao gồm phân khúc thị trường S (Segmenting), thị trường mục tiêu T (Targeting) và định vị thị trường P (Positioning).

Phân khúc thị trường: Phân khúc sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường dựa trên các loại nhu cầu khác nhau của khách hàng.

Thị trường mục tiêu: Dựa trên phân khúc thị trường, xác định một hoặc nhiều phân khúc thị trường mà sản phẩm/dịch vụ của bạn muốn thâm nhập.

Vị trí trên thị trường: Đóng gói sản phẩm/dịch vụ của bạn dựa trên các tính năng chính và điểm bán hàng để xác định vị thế cạnh tranh của chúng trên thị trường.

STP phù hợp với các doanh nghiệp muốn đưa ra quyết định chính xác về hoạt động kinh doanh chi tiết dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp sau khi hiểu rõ môi trường bên trong, bên ngoài cũng như điểm mạnh, điểm yếu của mình.

8. OIIC

Các tình huống áp dụng: viết đề xuất và giao tiếp với khách hàng

Nguồn lý thuyết: SAATCHI & SAATCHI

Tên đầy đủ của lý thuyết: O丨Mục tiêu, I丨Vấn đề, I丨Nhận thức, C丨Thách thức

Khi viết đề xuất, trước tiên bạn phải hiểu mục tiêu kinh doanh của khách hàng là gì? Những trở ngại hiện tại để đạt được mục tiêu này là gì?

Để giải quyết trở ngại này, chúng tôi tiến hành tìm hiểu người tiêu dùng và tìm ra hướng đi cốt lõi để giao tiếp với họ.

Dựa trên điều này, chúng ta nên thực hiện những hành động nào để xóa bỏ rào cản đối với người tiêu dùng? Và hành động này tự nó đã là một thách thức.

Lý thuyết Marketing 9.4P

Các tình huống áp dụng: Mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Philip Kotler

Tiếp thị tập trung vào sản phẩm và người tiêu dùng mua giá trị sử dụng của sản phẩm. Sản phẩm này nên bán với giá bao nhiêu (Giá) ? Bán ở đâu? (Kênh Place) Nên sử dụng loại hình quảng cáo/phương pháp khuyến mại nào để hình thành một vòng tiếp thị khép kín.

10. Lý thuyết tiếp thị 4A

Kịch bản áp dụng: Xác định cơ hội tăng trưởng

Nguồn lý thuyết: Phân loại bốn chữ P được đề xuất lần đầu tiên bởi E. Jerome McCarthy, Đánh dấu cơ bản: Phương pháp tiếp cận quản lý (Homewood, IL: Irwin, 1960). Bốn chữ A được thảo luận trong Jagdish Sheth và Rajendra Sisodia, 4 chữ A của Marketing: Tạo ra giá trị cho khách hàng, công ty và xã hội (New York: Routledge, 2012); và Philip Kotler và Kevin Lane Keller, Quản lý Tiếp thị, ấn bản lần thứ 15. (Hoboken, NJ: Pearson Education, 2016), trang 26.

So với 4P, 4A nhìn nhận thị trường theo góc nhìn của người mua, hướng đến kỷ nguyên nhấn mạnh giá trị và mối quan hệ với khách hàng.

11.4C Lý thuyết tiếp thị

Các tình huống áp dụng: Mô hình kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Học giả người Mỹ Robert Lauterborn năm 1990

Khi sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và sản phẩm trở nên dư thừa, các công ty nên chuyển từ cách tiếp cận theo định hướng sản phẩm sang cách tiếp cận theo định hướng người tiêu dùng.

Nghĩa là sự dịch chuyển từ sản phẩm (Production) sang khách hàng (Consumer), giá (Price) sang chi phí (Cost), kênh phân phối (Place) sang sự tiện lợi (Convenience), và xúc tiến (Promotion) sang truyền thông (Communication).

Các công ty trước tiên phải bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng và sản xuất ra những sản phẩm làm hài lòng khách hàng đồng thời giảm chi phí mua hàng của người tiêu dùng .

Khi người tiêu dùng mua sản phẩm, sự tiện lợi khi mua hàng cũng nên được cân nhắc, thay vì chỉ quan tâm đến kênh phân phối ở cấp độ doanh nghiệp. Cuối cùng, cần phải thực hiện giao tiếp hiệu quả với người tiêu dùng và chú ý đến phản hồi của người tiêu dùng .

Lý thuyết tiếp thị 12.4R

Các tình huống áp dụng: tiếp thị thương hiệu, tiếp thị quan hệ

Nguồn: Elliott Eidenberg

Lý thuyết marketing 4R nhấn mạnh mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập mối quan hệ khách hàng lâu dài và ổn định.

Tính liên quan: Doanh nghiệp và người tiêu dùng thuộc về một cộng đồng lợi ích, bên trước cung cấp giá trị sử dụng của sản phẩm, còn bên sau cung cấp loại tiền tệ tương ứng. Doanh nghiệp tồn tại là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và khách hàng dựa vào giá trị của sản phẩm để giải quyết vấn đề của mình.

Phản ứng: Các công ty không thể tạo ra giá trị (phát triển sản phẩm) hoặc truyền tải giá trị (truyền thông tiếp thị) sau cánh cửa đóng kín hoặc bằng cách tự nói chuyện với chính mình. Thay vào đó, họ cần đứng vào vị trí của khách hàng và xem họ sẽ phản ứng thế nào. Suy cho cùng, kinh doanh là sự giao tiếp hai chiều.

Mối quan hệ: Về mặt dài hạn, các công ty cần thiết lập mối quan hệ lâu dài và ổn định với khách hàng của mình. Nếu so sánh một công ty với một con người, công ty đó cần trở thành bạn của khách hàng và hình thành nên một "sở thích" cảm xúc nhất định.

Phần thưởng: Việc củng cố và phát triển bất kỳ giao dịch và mối quan hệ hợp tác nào cũng là vấn đề lợi ích kinh tế. Một mặt, doanh nghiệp thu được lợi nhuận hợp lý, mặt khác, khách hàng trả mức giá hợp lý về mặt tâm lý và nhận được giá trị hợp lý.

Nói chung, mục đích là tìm ra một danh mục theo dõi và định vị thương hiệu nhất định có liên quan đến công ty và khách hàng. Trong quá trình này, bạn cần luôn chú ý đến những phản ứng có thể có của khách hàng và thiết lập mối quan hệ vững chắc với khách hàng dựa trên giá trị mà bạn cung cấp (bao gồm cả lần sử dụng đầu tiên và lần mua tiếp theo). Cuối cùng, cả công ty và khách hàng đều có thể đạt được giá trị tương ứng (công ty đạt được lợi nhuận hoạt động và khách hàng đạt được giá trị sử dụng).

13. AISAS

Kịch bản áp dụng: Mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Dentsu

Mô hình AISAS là mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng mới được Dentsu tóm tắt nhằm ứng phó với những thay đổi trong hành vi mua sắm truyền thống do Internet gây ra. Mô hình này được phản ánh tốt trên các mạng xã hội và tạo thành một vòng khép kín.

Nội dung sản phẩm được bạn bè chia sẻ sẽ thu hút sự chú ý của người dùng (Attention) , sau đó kích thích sự quan tâm của người dùng (Interest) , tìm kiếm sản phẩm (Search) , cuối cùng dẫn đến hành vi mua hàng (Action). Sau khi mua hàng thành công, sản phẩm sẽ được chia sẻ (Share) với bạn bè, hoàn thành vòng lặp khép kín.

14.3C Mô hình chiến lược

Các tình huống áp dụng: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: Kenichi Ohmae

Mô hình chiến lược 3C được đề xuất bởi nhà khoa học quản lý Kenichi Ohmae. Ông tin rằng khi xây dựng bất kỳ chiến lược tiếp thị nào, cần phải xem xét ba yếu tố sau: nhu cầu của khách hàng, tình hình của đối thủ cạnh tranh và khả năng hoặc nguồn lực của công ty.

Về bản chất, chiến lược là khả năng của công ty trong việc đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng và tạo sự khác biệt hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng của công ty: Khách hàng là ai? Họ muốn loại sản phẩm nào? Thị trường này lớn đến mức nào? Tình hình lợi nhuận thế nào? Bạn có thể tiếp cận khách hàng thông qua những kênh nào?

Đối thủ cạnh tranh: Đầu tiên, hãy phân tích tình hình hiện tại của đối thủ cạnh tranh và các yếu tố thành công chính của đối thủ cạnh tranh, tức là yếu tố thành công chính và phân tích tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng lên thị trường?

Bản thân công ty (Tập đoàn): Xem xét năng lực nội bộ của công ty, chủ yếu bao gồm trải nghiệm sản phẩm, nguồn nhân tài, hình ảnh thương hiệu, kênh thị trường và bán hàng, tình hình tài chính và quan hệ với chính phủ.

15. Đúng thời điểm, đúng nơi và đúng người

Các tình huống áp dụng: Viết chương trình, lập kế hoạch nghề nghiệp, tư duy kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Sự phát triển của Binh pháp Tôn Tử

Khi xây dựng bất kỳ chiến lược doanh nghiệp nào, bạn cần cân nhắc đến thời điểm (môi trường chung mà thị trường đang phải đối mặt) và không thể đi ngược lại xu hướng.

Lợi thế về mặt địa lý (năng lực riêng của công ty), liệu chúng ta có lợi thế về mặt địa lý hay không.

Sự hòa hợp giữa con người (nhu cầu của người tiêu dùng), liệu sản phẩm chúng ta làm ra có chiếm được cảm tình của mọi người hay không.

16. SÂU BỆNH

Các tình huống áp dụng: lập kế hoạch chiến lược công ty, lập kế hoạch thị trường, vận hành và phát triển sản phẩm, viết báo cáo nghiên cứu

Nguồn lý thuyết: /

Phân tích PEST là phương pháp được các nhà tư vấn chiến lược sử dụng để giúp các công ty xem xét môi trường vĩ mô bên ngoài của họ. Nó đề cập đến việc phân tích môi trường vĩ mô, còn được gọi là môi trường chung và đề cập đến các lực lượng vĩ mô khác nhau ảnh hưởng đến tất cả các ngành và doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị (Politics): hệ thống chính trị, chính sách của chính phủ, chính sách công nghiệp quốc gia, luật pháp và quy định có liên quan, v.v.

Các yếu tố kinh tế: bao gồm trình độ phát triển kinh tế, quy mô, tốc độ tăng trưởng, thu chi của chính phủ, tỷ lệ lạm phát, v.v.

Các yếu tố xã hội (Xã hội): dân số, giá trị, chuẩn mực đạo đức, v.v.

Yếu tố công nghệ: Có những đột phá về công nghệ cao, công nghệ quy trình và nghiên cứu cơ bản.

17. OKR

Các tình huống áp dụng: Quản lý mục tiêu doanh nghiệp Quản lý mục tiêu cá nhân

Nguồn lý thuyết: Intel

Tên đầy đủ của lý thuyết: Mục tiêu và Kết quả chính

Nhiều công ty lớn đang sử dụng nó, chẳng hạn như Alibaba, chủ yếu để làm rõ mục tiêu, cách đạt được mục tiêu tốt hơn và cách thực hiện chúng hiệu quả giữa các cấp độ khác nhau.

Sử dụng O (Mục tiêu) để tách ra KR (Kết quả chính) . Cấp độ O tiếp theo là KR của cấp độ trước đó, về cơ bản đảm bảo rằng mọi người đều có cùng một mục tiêu hướng đến.

18. Sự thâm nhập của HBG

Các tình huống áp dụng: Tiếp thị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Giáo sư Bryon Sharp

Tên đầy đủ của lý thuyết: Thương hiệu phát triển như thế nào

HBG tiết lộ mô hình tăng trưởng doanh số và mua hàng của người dùng . Mô hình này có thể được thể hiện dưới dạng công thức: Tăng trưởng thương hiệu = tỷ lệ thâm nhập X khả năng chi trả X tính khả dụng , tức là thương hiệu lớn, phương tiện truyền thông lớn và kênh lớn.

Nói cách khác, nếu bạn muốn đạt được sự tăng trưởng thương hiệu , trước tiên bạn phải tăng tỷ lệ thâm nhập sản phẩm của mình, sau đó khiến người tiêu dùng muốn đến với bạn khi họ có nhu cầu, rồi mới có mong muốn mua và có khả năng mua sản phẩm của bạn.

19. Lĩnh vực Người và Hàng hóa

Các tình huống áp dụng: bán lẻ (mới)

Nguồn lý thuyết: Alibaba

Con người là khách hàng mục tiêu, hàng hóa là sản phẩm và địa điểm là kênh truyền thông và kênh bán hàng.

Phát triển sản phẩm là tạo ra những sản phẩm làm hài lòng mọi người, còn thị trường là bán sản phẩm thông qua các kênh truyền thông và kênh bán hàng cụ thể.

20.AIPL

Các tình huống áp dụng: Hoạt động chuỗi định lượng của tài sản đám đông thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Alibaba

Tên đầy đủ của lý thuyết: A丨 Nhận thức, I丨 Quan tâm, P丨 Mua hàng, L丨 Lòng trung thành

Mô hình AIPL là mô hình tiếp thị có nguồn gốc từ Hoa Kỳ. AIPL có nghĩa là nhận thức, quan tâm, mua hàng và lòng trung thành, nghĩa là người dùng nhìn thấy bạn (tiếp xúc, nhấp, duyệt), quan tâm đến bạn (theo dõi, tương tác, tìm kiếm, thu thập, thêm vào giỏ hàng), mua hàng của bạn (thanh toán và đặt hàng) và trung thành với bạn (bình luận tích cực, mua hàng lặp lại).

Nhờ sự quảng bá của Alibaba, nhiều thương hiệu sử dụng kênh thương mại điện tử đang sử dụng kênh này. Ý tưởng mua hàng dựa trên liên kết phù hợp hơn với phương pháp tiếp thị hướng đến ROI hiện nay.

21.NHANH CHÓNG

Các tình huống áp dụng: Quản lý tài sản tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Alibaba

Tên đầy đủ của lý thuyết: F丨Khả năng sinh sản, A丨Tiến bộ, S丨Vượt trội, T丨Phát triển mạnh

Chỉ số FAST đo lường sức khỏe lâu dài của một doanh nghiệp thông qua mức độ thâm nhập vào dân số và có thể đo lường chính xác hơn hiệu quả của các hoạt động tiếp thị thương hiệu.

Đồng thời, FAST cũng đã chuyển đổi quan điểm hoạt động thương hiệu từ GMV tạm thời sang duy trì giá trị thương hiệu một cách lành mạnh và lâu dài.

22. PHÁT TRIỂN

Kịch bản áp dụng: Mô hình tăng trưởng mục tiêu cho các danh mục trong ngành hàng tiêu dùng nhanh

Nguồn lý thuyết: Alibaba

GROW phân tích sự tăng trưởng gia tăng hoàn chỉnh của GMV của một thương hiệu thành ba yếu tố tăng trưởng chính: thâm nhập (Tăng) , sức mua lại (Giữ lại) và sức mạnh giá (BOOst) . Giá trị tuyệt đối của GMV gia tăng do từng yếu tố thúc đẩy chính là điểm chỉ số của thương hiệu. Khi các sản phẩm mới ngày càng trở thành điểm kích hoạt cho sự tăng trưởng của thương hiệu, sức mạnh sản phẩm mới (Widen) cũng được coi là một chỉ số quan trọng để đo lường khả năng tăng trưởng của thương hiệu.

Ngoài ra, chỉ số này có thể được tinh chỉnh hơn nữa theo các chiều của các nhóm chiến lược khác nhau, khám phá hiệu suất thương hiệu và tiềm năng tăng trưởng từ mức độ chi tiết của các nhóm chính.

Sự thâm nhập (Lợi nhuận): Sự gia tăng GMV do sự thâm nhập tăng lên (thu hút người tiêu dùng mới). Sự thâm nhập (G) có thể được chia thành sự cải thiện thâm nhập của các danh mục hiện có và sự cải thiện thâm nhập của việc mở rộng danh mục.

Giữ lại: Sự gia tăng GMV do tần suất tiêu dùng tăng lên. Sức mua lại (R) có thể được tinh chỉnh hơn nữa theo quan điểm của khách hàng mới và cũ. Đối với các danh mục sản phẩm trung thành như sản phẩm cho bà mẹ và trẻ em và thức ăn cho thú cưng, sức mua lại (R) đặc biệt quan trọng.

Sức mạnh giá (bOOst): GMV gia tăng có được nhờ việc nâng cấp giá mua. Sức mạnh giá (O) có thể được tinh chỉnh hơn nữa theo quan điểm của khách hàng mới và cũ. Đối với các ngành hàng có xu hướng nâng cấp tiêu dùng rõ ràng như làm đẹp và chăm sóc cá nhân, đặc biệt là những ngành hàng có tâm lý nâng cấp mạnh như các bà mẹ sành điệu và người trung lưu cao tuổi, tầm quan trọng của sức mạnh giá (O) đã tăng lên.

Sức mạnh sản phẩm mới (Widen): Một chỉ số gia tăng không phải GMV đánh giá toàn diện hiệu quả của sản phẩm mới thông qua các chỉ số đa chiều, bao gồm sự đóng góp của sản phẩm mới cho khách hàng mới và GMV (tỷ lệ khách hàng mới và tỷ lệ đóng góp của GMV), sự bùng nổ của sản phẩm mới (hiệu suất GMV trong lần ra mắt ban đầu) và tính linh hoạt của việc ra mắt sản phẩm mới (tần suất ra mắt sản phẩm mới).

23.RFM

(Nguồn ảnh: Internet)

Kịch bản áp dụng: Đo lường giá trị người dùng

Nguồn lý thuyết: Arthur Hughes, Viện Tiếp thị Cơ sở dữ liệu Hoa Kỳ

RFM là một công cụ thường được sử dụng để đo lường giá trị người dùng . R (Gần đây) biểu thị khoảng thời gian giữa giao dịch gần đây nhất của khách hàng và thời điểm hiện tại, F (Tần suất) biểu thị tần suất giao dịch của khách hàng và M (Tiền tệ) biểu thị số tiền giao dịch của khách hàng.

Dựa trên ba chỉ số này, người dùng có thể được chia thành tám loại khách hàng chính và có thể thực hiện các biện pháp tương ứng theo từng loại khách hàng khác nhau để thúc đẩy quá trình ra quyết định của doanh nghiệp.

Khách hàng quan trọng và có giá trị: là những khách hàng có thời gian giao dịch gần đây, tần suất giao dịch và số tiền giao dịch cao, được gọi là “hai cao, một gần”, chắc chắn là những khách hàng chất lượng cao.

Khách hàng phát triển quan trọng: Những khách hàng này có giao dịch gần đây, số tiền giao dịch cao và ít lần giao dịch. Họ không năng động lắm và có lòng trung thành thấp. Họ cần tăng tần suất mua hàng thông qua các ưu đãi phù hợp.

Khách hàng quan trọng cần giữ chân: Số tiền và tần suất giao dịch cao, nhưng giao dịch cuối cùng đã diễn ra từ lâu. Đây là một khách hàng trung thành đã lâu không ghé thăm. Cần phải chủ động tương tác với khách hàng và triệu hồi họ kịp thời.

Khách hàng quan trọng cần giữ chân: Số tiền giao dịch cao, nhưng thời gian giao dịch gần nhất lại xa và tần suất giao dịch thấp, điều này có nghĩa là khả năng chi tiêu của họ cao. Họ là những khách hàng tiềm năng có giá trị và cần được duy trì.

Khách hàng có giá trị chung: các giao dịch gần đây của họ là mới và tần suất giao dịch cao, nhưng số tiền giao dịch nhỏ nên họ thuộc nhóm giá trị đơn hàng trung bình thấp. Có hai tình huống. Một là những sản phẩm có giá thành thấp, lợi nhuận cao, có thể được duy trì và phát triển phù hợp. Loại còn lại là giá thấp, lợi nhuận thấp hoặc thậm chí hòa vốn, không đòi hỏi phải đầu tư thêm ngân sách lớn để duy trì.

Khách hàng phát triển chung: Thời gian giao dịch gần đây đã gần kề, nhưng tần suất giao dịch và số tiền giao dịch còn nhỏ, điều này chứng tỏ họ là người dùng tiềm năng và có giá trị khuyến mãi, qua đó tăng tần suất giao dịch và số tiền giao dịch.

Khách hàng được duy trì chung: Họ có nhiều giao dịch nhưng đóng góp của họ không lớn nên nhìn chung có thể duy trì được.

Duy trì khách hàng nói chung: Thời gian giao dịch gần đây nhất còn rất xa, tần suất giao dịch và số tiền giao dịch cũng rất nhỏ và đóng góp cũng rất nhỏ. Nếu không cần thêm ngân sách hoạt động và năng lượng, việc bảo trì có thể được thực hiện một cách phù hợp.

24.AARRR

Các tình huống áp dụng: Mô hình phễu chuyển đổi người dùng tăng trưởng người dùng Internet

Nguồn lý thuyết: /

Đối với sản phẩm và người dùng, chúng tôi thiết kế một hệ thống phân hạch theo chu kỳ để người dùng sẽ muốn đến khi họ nhìn thấy sản phẩm, muốn ở lại khi họ đến, muốn trả tiền khi họ ở lại và muốn mời bạn bè sau khi thanh toán.

Thu hút : Người dùng tìm thấy chúng tôi bằng cách nào ?

Kích hoạt : Trải nghiệm đầu tiên của người dùng như thế nào ?

Cải thiện khả năng giữ chân người dùng : Người dùng có quay lại không?

Tăng doanh thu : Làm thế nào để kiếm được nhiều tiền hơn?

Tính lan truyền (Tham khảo) : Người dùng có chia sẻ với người khác không?

25. MVP

Kịch bản áp dụng: ra mắt sản phẩm

Nguồn lý thuyết: The Lean Startup: Growth Mindset for Startups của Eric Ries

Tên đầy đủ của lý thuyết: MVP=Sản phẩm khả thi tối thiểu

Không giống như các sản phẩm thông thường, MVP tập trung nhiều hơn vào việc khám phá các thị trường chưa biết đến và xác minh tính khả thi của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất .

Đầu tiên, tung ra thị trường một sản phẩm mẫu tối giản, sau đó thông qua quá trình thử nghiệm và học hỏi liên tục, xác minh xem sản phẩm có đáp ứng nhu cầu của người dùng một cách hiệu quả với chi phí tối thiểu hay không và linh hoạt điều chỉnh hướng đi.
Nếu sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu thị trường, tốt hơn là "thất bại nhanh chóng và ít tốn kém" hơn là "thất bại đắt giá". Nếu sản phẩm được người dùng công nhận, sản phẩm cần được nâng cấp liên tục để khám phá nhu cầu của người dùng và lặp lại cũng như tối ưu hóa sản phẩm.

Tối giản hóa = giảm chi phí thử nghiệm và sai sót, tốc độ > sự hoàn hảo và liên tục tiến tới sự hoàn hảo trong quá trình này.

26.P/MF

Kịch bản áp dụng: ra mắt sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Marc Anderson

Tên đầy đủ của lý thuyết: Sản phẩm/Thị trường phù hợp Sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường

Đáp ứng thị trường hiện tại bằng trải nghiệm sản phẩm tốt hơn

Nhu cầu đã có, nhưng cần có trải nghiệm sản phẩm tốt hơn; P/MF: Cung cấp sản phẩm có trải nghiệm tốt hơn; Trọng tâm: Trải nghiệm người dùng rất tốt + đầu tư lớn vào tiếp thị và quảng bá; ví dụ. Cà phê Luckin.

Sử dụng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện tại nhưng chưa được đáp ứng một phần

Một số nhu cầu của người dùng không được đáp ứng; P/MF: đáp ứng nhu cầu phân khúc của người dùng; tập trung: sử dụng các chiến lược tiếp thị và quảng cáo tinh vi hơn để thu hút người dùng mới; ví dụ. Uber.
Đáp ứng thị trường mới bằng một sản phẩm

Chắc chắn sẽ có rất nhiều trở ngại khi làm ra loại sản phẩm này, bởi trước khi sản phẩm ra đời, người dùng không biết rằng họ cần sản phẩm này, nên chưa có nhu cầu và chưa có thị trường. Lúc này, hãy tạo ra thị trường mới cho sản phẩm của bạn.

P/MF: Đổi mới dựa trên nhu cầu hiện có. Điểm chính: Trải nghiệm người dùng có giá trị, thuyết phục người dùng trải nghiệm, kích thích nhu cầu hiện tại của người dùng và tạo thành một hiện tượng hấp dẫn. Ví dụ. Weibo (Lấy Weibo làm ví dụ. Sự phổ biến của Weibo đã giúp hầu hết mọi người có thể tương tác với những người nổi tiếng hoặc thương hiệu mà họ chưa từng nghĩ tới, thông qua “@了”.)

27. Tháp nhu cầu của Maslow

Kịch bản áp dụng: Thông tin chi tiết về người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học người Mỹ Maslow

Maslow đề xuất lý thuyết về hệ thống phân cấp nhu cầu theo quan điểm động cơ của con người , nhấn mạnh rằng động cơ của con người được quyết định bởi nhu cầu của con người.

Hệ thống phân cấp nhu cầu được chia thành năm cấp độ, được hình thành và thỏa mãn từ thấp đến cao . Hơn nữa, trong mỗi giai đoạn của cuộc đời một người, sẽ có một nhu cầu chi phối , trong khi những nhu cầu khác chỉ là nhu cầu phụ .

28. Mô hình năm lực lượng của Porter

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: Michael Porter

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là sự đối đầu trực tiếp giữa các doanh nghiệp trong một ngành và thường là lực lượng quan trọng nhất trong năm lực lượng.

Năng lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng

Những người mới tham gia với mục đích phân chia thị trường. Trong khi mang lại năng lực sản xuất và nguồn lực mới cho ngành, chúng dần dần làm giảm lợi nhuận của công ty và thậm chí có thể gây nguy hiểm cho sự tồn tại của các công ty hiện tại. Sự cạnh tranh đầy đủ giúp người tiêu dùng đạt được sự bình đẳng về giá và nhìn chung họ có thể mua những sản phẩm tương tự với giá thấp hơn.

Mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa gia nhập cạnh tranh phụ thuộc vào hai yếu tố: (1) mức độ rào cản gia nhập vào một lĩnh vực mới và (2) phản ứng dự kiến ​​của các công ty hiện tại đối với những công ty mới gia nhập.

Quyền mặc cả của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp chủ yếu ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức cạnh tranh của sản phẩm của các công ty hiện hữu trong ngành bằng cách tăng giá các yếu tố đầu vào và giảm chất lượng giá trị đơn vị.

Sức mạnh của nhà cung cấp chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho người mua. Khi giá trị của các yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung cấp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản phẩm của người mua, rất quan trọng đối với quá trình sản xuất sản phẩm của người mua hoặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng sản phẩm của người mua thì khả năng mặc cả tiềm tàng của nhà cung cấp đối với người mua sẽ được nâng cao đáng kể.

Quyền mặc cả của người mua

Nó phụ thuộc vào đòn bẩy mặc cả (phương tiện mặc cả) giữa người mua và doanh nghiệp và mức độ nhạy cảm của người mua đối với giá cả.

Khả năng thay thế của vật thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm trong ngành này.

29. Ma trận Boston

Các tình huống áp dụng: Phân tích và lập kế hoạch danh mục sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Nhà khoa học quản lý người Mỹ Bruce Henderson

Bằng cách nghiên cứu thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường của sản phẩm, các sản phẩm hiện có của công ty được chia thành bốn loại khác nhau. Việc lập kế hoạch sản phẩm và đưa ra các quyết định khác nhau được thực hiện để đảm bảo rằng các nguồn lực của công ty có thể được phân bổ hợp lý và hiệu quả.

Biểu đồ tọa độ ma trận với thị phần là trục ngang và tốc độ tăng trưởng thị trường là trục dọc chia biểu đồ tọa độ thành bốn phần tư, cụ thể là: sản phẩm chính, sản phẩm thu lợi nhuận cao, sản phẩm có vấn đề và sản phẩm kém hiệu quả.

Sản phẩm Taurus: tốc độ tăng trưởng thấp, thị phần cao. Tăng trưởng chậm cho thấy đây là sản phẩm đã trưởng thành. Lợi nhuận biên cao có thể mang lại dòng tiền lớn cho công ty và công ty không cần phải mở rộng quy mô thông qua các khoản đầu tư lớn. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh này có thể được sử dụng để truyền máu cho các hoạt động kinh doanh khác.

Sản phẩm nổi bật: tăng trưởng cao và thị phần cao. Sản phẩm hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng và thị phần của nó tương đối thấp so với các sản phẩm Taurus. Cần phải tăng cường đầu tư và mở rộng quy mô để phát triển thành sản phẩm Taurus.

Sản phẩm có vấn đề: tăng trưởng cao, thị phần thấp. Xu hướng là tốt, nhưng thị phần còn thấp. Công ty nên tìm ra lý do, cải thiện, tăng đầu tư, tăng thị phần và phát triển sản phẩm thành một sản phẩm chủ chốt.

Sản phẩm dành cho chó: tăng trưởng thấp, thị phần thấp. Rõ ràng, nếu không có sức cạnh tranh thì sản xuất và phát triển sẽ phải giảm và các sản phẩm sẽ phải dần bị loại bỏ.

30. Ba chiến lược chung cho cạnh tranh

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: "Chiến lược cạnh tranh" của Michael Porter

Chiến lược lãnh đạo chi phí tổng thể

Đạt được sự lãnh đạo chi phí thông qua các nền kinh tế của quy mô và kiểm soát chi phí tinh tế. Ngay cả khi cạnh tranh khốc liệt, miễn là chi phí của một công ty ở mức thấp nhất định, nó vẫn có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận trên trung bình.

Chiến lược khác biệt

Như đã nói, sự khan hiếm làm cho mọi thứ có giá trị. Khi người tiêu dùng có ít sự lựa chọn, một chiến lược khác biệt có thể củng cố lòng trung thành thương hiệu của một công ty. Đồng thời, người tiêu dùng ít nhạy cảm hơn với giá cả và không cần phải bị cuốn vào các cuộc chiến giá cả.

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung dựa trên logic của trọng tâm, tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định (một nhóm người cụ thể, sản phẩm được nhắm mục tiêu hoặc một thị trường địa lý cụ thể). Hoặc thông qua chi phí thấp hoặc thông qua chiến lược khác biệt, hoặc cả hai. Chiến lược tập trung phụ thuộc vào trần của quy mô và liệu nó có phù hợp với chiến lược lợi nhuận chung của công ty hay không.

31. Mô hình chiến lược cạnh tranh thị trường

Kịch bản áp dụng: Chiến lược cạnh tranh

Nguồn lý thuyết: /

Lãnh đạo

Nó có thị phần lớn nhất và ở vị trí hàng đầu về sức mạnh thương hiệu, điều chỉnh giá, giới thiệu sản phẩm mới, bảo hiểm kênh và chi tiêu quảng cáo.

Người theo dõi

Chasing Cổ tức, hành vi tự do và bắt chước các nhà lãnh đạo như điểm chuẩn cũng có thể gặt hái được một số cổ tức nhất định.

Người thách đấu

Thách thức các quy tắc cũ, đề xuất các tiêu chuẩn mới và khởi chạy các sản phẩm mới (hoặc chức năng hoặc khái niệm) với các đặc điểm của riêng bạn.

Chất làm đầy

Nhắm mục tiêu các nhu cầu cụ thể, chúng tôi xác định thị trường thích hợp và khởi động các sản phẩm phù hợp.

Nếu các nhà lãnh đạo và người theo dõi là thông thường trong các động thái của họ, thì những người thách thức và chất độn là những người sử dụng các chiến thuật đáng ngạc nhiên để giành chiến thắng. Những người theo dõi, những người thách thức và người chơi thích hợp đều có thể ở giữa, đuôi hoặc đầu.

Bốn bên có vai trò khác nhau và sẽ áp dụng các chiến lược cạnh tranh khác nhau.

32. Ma trận Ansoff

Kịch bản áp dụng: Phân tích chiến lược tiếp thị

Nguồn lý thuyết: Tiến sĩ Ansoff, cha đẻ của Quản lý chiến lược, năm 1975

Ma trận ANSOFF, còn được gọi là lưới mở rộng thị trường sản phẩm, là một công cụ phân tích tiếp thị thường được sử dụng. Với các sản phẩm và thị trường là tọa độ ngang và dọc, ma trận 2x2 được hình thành, được chia thành bốn kết hợp sản phẩm/thị trường và các chiến lược tiếp thị tương ứng.

Thâm nhập thị trường: Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại tồn tại trên thị trường và thị phần có thể được tăng lên thông qua thâm nhập thị trường;

Phát triển thị trường: Phục vụ các thị trường mới với các sản phẩm hiện có, tìm các điểm bán hàng độc đáo cho các sản phẩm hiện có và phát triển các thị trường mới với nhu cầu của người tiêu dùng;

Phát triển sản phẩm: Sản phẩm và dịch vụ mới hiện đã có sẵn và nhu cầu mới của khách hàng hiện tại được tìm thấy;

Đa dạng hóa: Sản phẩm mới phục vụ các thị trường mới, với các hệ số cạnh tranh thấp, rủi ro cao nhất và lợi nhuận cao nhất.

33.Ge Ma trận

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược đa dạng hóa quản lý doanh nghiệp

Nguồn lý thuyết: General Electric (GE) vào những năm 1970

Phương pháp ma trận GE còn được gọi là Phương pháp của Công ty Điện lực, Ma trận McKinsey, Phương pháp ma trận chín hộp và ma trận hấp dẫn trong ngành. Sử dụng sự hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của chính công ty làm tọa độ ngang và dọc, đánh giá các doanh nghiệp hiện có/phát triển. Mỗi chiều được chia thành ba cấp độ, với tổng số chín cấp/lưới, để đánh giá doanh nghiệp cụ thể của công ty và đề xuất các hướng dẫn.

Khu vực màu xanh: Chiến lược tăng trưởng và phát triển, với các nguồn lực thuận lợi được phân bổ;

Khu vực Cyan: Duy trì hoặc phát triển có chọn lọc, duy trì quy mô và điều chỉnh hướng phát triển;

Vùng màu vàng: Dừng, chuyển, chiến lược rút lui, không tiêu thụ tài nguyên.

34. Định vị Trinity

Các kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu, định vị sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Công thức định vị Trinity: Đối với (người tiêu dùng mục tiêu), thương hiệu XXX là (loại sản phẩm) với (điểm bán hàng độc đáo của sản phẩm).

Người tiêu dùng mục tiêu: Nhắm mục tiêu người tiêu dùng cụ thể Nhu cầu chức năng và cảm xúc cơ bản cho các sản phẩm.

Danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm đáp ứng nhu cầu cụ thể.

Điểm bán hàng độc đáo của sản phẩm: Một điểm lợi ích duy nhất được cung cấp cho người tiêu dùng dựa trên logic tiêu dùng thay vì logic sản phẩm.

Đối với những người quan tâm đến các vấn đề về phân rã răng, thì Crest là người có hiệu quả nhất trong việc chống phân rã răng trong thể loại kem đánh răng.

35. Thể loại trao quyền cho định vị thương hiệu

Kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Al Ries, Jack Trout (phiên bản lặp)

Khi định vị một thương hiệu từ góc độ danh mục, có ba bước:

1. Tạo các danh mục mới

Bắt đầu từ nhu cầu của người tiêu dùng, kết hợp với xu hướng của đối thủ cạnh tranh và điểm mạnh và điểm yếu của riêng bạn, khám phá các loại nhu cầu.

2. Mở rộng loại bánh

Phân khúc thị trường, tạo nhận thức về thể loại và định hình tâm trí người tiêu dùng.

3. Thương hiệu thu hoạch

Người tiêu dùng nghĩ về các loại và thể hiện bản thân thông qua các thương hiệu. Một thương hiệu nên có lập trường lãnh đạo và trở thành đại diện thương hiệu của thể loại trong tâm trí của người tiêu dùng.

36. Phương pháp sáu bước để phân tích dữ liệu

Các kịch bản áp dụng: Phân tích dữ liệu, quảng cáo và tiếp thị

Nguồn lý thuyết: /

Phân tích dữ liệu cũng đòi hỏi một số kỹ năng nhất định. Don Tiết bị ám ảnh bởi đại dương dữ liệu. Dữ liệu là một công cụ và chúng ta nên sử dụng nó.

1. Hỏi một câu hỏi: Trước hết, cần rõ những vấn đề nào chúng ta đang cố gắng giải quyết?

2. Đưa ra các giả định: Các giả định trước của chúng tôi dựa trên vấn đề này là gì?

3. Thu thập dữ liệu: Dựa trên giả thuyết này, bắt đầu thu thập dữ liệu.

4. Xử lý dữ liệu: Xử lý dữ liệu thô được thu thập, bao gồm làm sạch dữ liệu, nhóm, truy xuất, trích xuất và các phương pháp xử lý khác.

5. Phân tích dữ liệu: Sau khi dữ liệu được sắp xếp, cần phải tiến hành phân tích toàn diện và phân tích chéo trên dữ liệu.

6. Trình bày kết quả: Trực quan hóa dữ liệu và rút ra thông tin kết luận cụ thể.

37. Mô hình tiếp thị nội dung 5A

Các kịch bản áp dụng: Tiếp thị nội dung

Nguồn lý thuyết: Cố vấn kinh doanh dữ liệu Alibaba, Trung tâm dữ liệu kinh doanh Trung Quốc

Hệ thống này dựa trên lý thuyết về "Đường dẫn hành vi khách hàng 5A" của Philip Kotler, "Cha đẻ của tiếp thị hiện đại" và sắp xếp các chỉ số dữ liệu theo năm chiều: khả năng hiển thị nội dung, sức hấp dẫn nội dung, tạo lưu lượng nội dung, thu thập khách hàng và chuyển đổi nội dung.

Nó có thể được sử dụng để đánh giá năm tác động của tiếp thị nội dung đối với người tiêu dùng - nhận thức, kháng cáo, hỏi, hành động và biện hộ , giúp các thương hiệu theo dõi hiệu quả của tiếp thị nội dung trên toàn bộ chuỗi và trong các kịch bản khác nhau, và tiến hành cải tiến và tối ưu hóa mục tiêu.

38.Smart nguyên tắc

Kịch bản áp dụng: Cài đặt mục tiêu

Nguồn lý thuyết: Thực hành quản lý của Đạo sư Quản lý Peter Drucker

Mọi người đều có kinh nghiệm thiết lập mục tiêu. Nó có vẻ đơn giản, nhưng nếu bạn muốn tăng lên cấp độ kỹ thuật, bạn phải học và thành thạo nguyên tắc thông minh.
Mục tiêu phải cụ thể và không chung chung.

Mục tiêu phải được đo lường và định lượng.

Mục tiêu phải đạt được , không quá cao cũng không quá thấp.

Mục tiêu phải liên quan đến các mục tiêu khác để hình thành khả năng mở rộng và cuối cùng đạt được các mục tiêu cao hơn.

Mục tiêu phải có thời hạn rõ ràng (dựa trên thời gian) và đạt được trong thời gian quy định. Hạn chót cuối cùng sẽ được sử dụng để xác định xem mục tiêu có đạt được hay không.

39. Phương pháp thơ bảy bước của McKinsey,

Các kịch bản áp dụng: Các phương pháp cơ bản để giải quyết vấn đề

Nguồn lý thuyết: McKinsey

1. Nêu vấn đề

Rõ ràng nêu vấn đề cần giải quyết cụ thể, không mơ hồ.

Chìa khóa: Biết vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết.

2. Phân hủy vấn đề (sơ đồ cây)

Tất cả các vấn đề có thể được liệt kê dưới dạng một cây logic.

Chìa khóa: Đặt tất cả các câu hỏi.

3. Loại bỏ các vấn đề không quan trọng (Phương pháp phễu)

Tập trung vào các vấn đề cốt lõi và loại bỏ những vấn đề không quan trọng.

MIPO: Nếu tôi phải sớm tay vào giấy, tôi có thể loại bỏ vấn đề gì?

4. Phát triển một kế hoạch làm việc chi tiết

Thực hiện các giả định trước đó về các vấn đề chính, và sau đó tìm dữ liệu để phân tích.

Điểm chính: Hiệu quả, thành phẩm và trách nhiệm.

5. Phân tích chính

Được dựa trên thực tế và dựa trên giả thuyết. Thay vì bị treo lên trên những con số, hãy hỏi tôi đang cố gắng trả lời câu hỏi nào?

Điểm chính: Quy tắc 80-20; Mối quan hệ giữa các giả định và phân tích.

6. Tổng hợp các kết quả và thiết lập kết luận hiệu quả

Nêu vấn đề, chi tiết những khó khăn trong việc cải thiện tình hình và trình bày các giải pháp có thể.

Điểm chính: Kết luận phải có một hành động hướng dẫn.

7. Tổ chức một bộ tài liệu mạnh mẽ

Tổ chức quy trình giải quyết vấn đề thành một tài liệu thuyết phục

Điểm chính: Rõ ràng và mạnh mẽ.

40. Mô hình Kano

Các kịch bản áp dụng: Phân loại và ưu tiên sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người dùng

Nguồn lý thuyết: Noriaki Kano, giáo sư tại Viện Công nghệ Tokyo

Mô hình Kano tập trung vào sản phẩm và phân loại các sản phẩm theo nhu cầu họ đáp ứng, từ đó có được mối quan hệ giữa sản phẩm hoặc dịch vụ và người tiêu dùng. Có bốn loại:

(1) Thuộc tính quyến rũ

(2) Các thuộc tính dự kiến

(3) Các thuộc tính cần thiết

(4) Các thuộc tính không liên quan

1. Thuộc tính quyến rũ - Sự khác biệt về sản phẩm

Một khoảnh khắc AHA khiến người dùng wow. Nếu loại yếu tố này không được thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ không quan tâm nhiều. Nhưng nếu nó được thực hiện tốt, nó sẽ khiến người tiêu dùng có lợi cho người tiêu dùng tăng cao.

Nó phản ánh những lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt của sản phẩm/thương hiệu.

2. Thuộc tính dự kiến ​​- Điểm thưởng sản phẩm

Một thuộc tính làm cho người dùng cảm thấy tốt. Cho dù yếu tố này được thực hiện tốt hay không, người tiêu dùng sẽ có phản hồi tích cực hay tiêu cực lớn hơn.

Đây là một yếu tố quan trọng để các sản phẩm/thương hiệu củng cố thị phần của họ, và đó cũng là yếu tố mà các sản phẩm/thương hiệu nên chú ý nhất.

3. Các thuộc tính thiết yếu - Các mục ngưỡng danh mục

Nếu những yếu tố này được thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ cảm thấy rằng đó là những gì họ nên làm, nhưng nếu chúng không được thực hiện tốt, người tiêu dùng sẽ rất không hài lòng với sản phẩm.

Nói chung, các thương hiệu sẽ làm tốt trong các yếu tố này để tránh mất điểm.

4. Thuộc tính không liên quan - không liên quan đến danh mục

Người tiêu dùng có mức độ nhận thức tương đối thấp về các yếu tố này và liệu chúng có được thực hiện tốt hay không có ít tác động đến việc đánh giá sản phẩm.

Đối với các thương hiệu, tầm quan trọng đến cuối cùng.

Mô hình 41.Raci

Kịch bản áp dụng: Bộ phận quản lý dự án mô hình lao động

Nguồn lý thuyết: /

RACI là một mô hình tương đối trực quan cho các vai trò khác nhau và các trách nhiệm liên quan trong quá trình thực hiện dự án. Các dự án được thúc đẩy bởi mọi người, vì vậy điều quan trọng là xác định rõ ràng vai trò của mỗi người.

WHO thực hiện (r = có trách nhiệm) , vai trò chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, chịu trách nhiệm cụ thể trong việc kiểm soát dự án và giải quyết các vấn đề.

Ai chịu trách nhiệm (a = chịu trách nhiệm) là vai trò chịu trách nhiệm hoàn toàn cho nhiệm vụ và theo dõi tiến trình. Tiến trình của nhiệm vụ đòi hỏi sự chấp thuận của anh ấy.

Được tư vấn (C = được tư vấn) là một người cung cấp lời khuyên cụ thể ngay từ đầu hoặc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Ai nên được thông báo (i = thông báo) : Người cần được thông báo về kết quả khi hoàn thành nhiệm vụ mà không phải tham khảo ý kiến ​​hoặc tìm kiếm ý kiến ​​của mình.

42. Ma trận Orchard

Kịch bản áp dụng: Tìm kiếm các ngành công nghiệp có sức hấp dẫn thị trường mạnh mẽ

Nguồn lý thuyết: McKinsey

Khi tìm kiếm các ngành công nghiệp có sức hấp dẫn thị trường, sự tập trung thị trường (cổ phần của người dẫn đầu thị trường) và tốc độ tăng trưởng doanh số có thể được sử dụng làm trục ngang và dọc để chia thị trường thành bốn góc phần tư. Bốn góc phần tư cho thấy sự hấp dẫn tương đối của họ.

Trưởng thành - Một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng không bị chi phối bởi các công ty đủ mạnh rõ ràng là trái cây chín muồi để chọn.

Khó khăn - Thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp và nồng độ thấp có thể dễ dàng tham gia nhưng khó có thể kiếm lợi từ.

Thu hoạch - Thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng các công ty hàng đầu trong ngành sẽ rất khó thâm nhập vì đã có những công ty gặt hái những lợi ích ở đó.

Bị phá hủy - Một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp và một công ty thống trị mạnh mẽ là ít hấp dẫn nhất trong bốn người vì nó đã bị phá hủy bởi các đối thủ hiện tại.

Mô hình 43.SCQA

Các kịch bản áp dụng: Các công cụ biểu thức có cấu trúc

Nguồn lý thuyết: "Nguyên tắc kim tự tháp" của Barbara Minto, chuyên gia tư vấn McKinsey

SCQA là viết tắt của bốn từ tiếng Anh:

S ( tình huống ) bắt đầu từ các tình huống và sự kiện quen thuộc.

C ( Xung đột biến chứng) , tình hình thực tế mâu thuẫn với các yêu cầu của chúng tôi.

Q （Câu hỏi） , chúng ta nên làm gì?

A (câu trả lời) Giải pháp của chúng tôi là ...

44. Mô hình tam giác định vị thương hiệu Ogilvy

Kịch bản áp dụng: Định vị thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Ogilvy

Tam giác định vị thương hiệu của Ogilvy chủ yếu xoay quanh định vị thương hiệu, TA và RTB .

Để nêu định vị thương hiệu trong một câu đơn giản là: i (thương hiệu xx) là __________, cho loại người nào và cung cấp loại lợi ích nào.

45. Tinh ranh sáng tạo

Kịch bản áp dụng: Kiểm tra xem đó có phải là một ý kiến ​​hay không

Nguồn lý thuyết: /

Có ba yếu tố chính để đo lường sự sáng tạo. Đầu tiên là sự sáng tạo phải đủ bùng nổ và bản thân ý tưởng có thể kích hoạt sự phổ biến.

Thứ hai, nó có liên quan đến thương hiệu , và phổ biến nội dung là phổ biến thương hiệu.

Bước tiếp theo là lái xe . Ý tưởng có thể thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng ngắn hạn/dài hạn.

46. ​​Cái nhìn sâu sắc về bản thân và người khác

Kịch bản áp dụng: Thông tin chi tiết của người tiêu dùng

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học xã hội Mỹ GH Mead

Bản ngã chủ quan là bản ngã đã tồn tại trong thực tế, và bản thân khách quan là bản thân đáp ứng những kỳ vọng xã hội. Giao tiếp tạo ra một quá trình từ bản thân chủ quan đến bản thân khách quan.

Giao tiếp là quá trình tùy chỉnh hình ảnh của mục tiêu tự theo mục đích riêng của nó, để người tiêu dùng xác định tâm lý với quá trình chuyển từ bản thân chủ quan sang khách quan. Cách đặt vị trí sản phẩm là chỉ bằng cách sở hữu nó có thể tạo thành bản thân khách hàng mà xã hội mong đợi.

47. Logic của giải pháp tam giác lộn ngược

Kịch bản áp dụng: Viết kế hoạch giao tiếp

Nguồn lý thuyết: /

Giải pháp giống như sự chồng chất của một tam giác đảo ngược và một tam giác đều. Tam giác đảo ngược là một ý tưởng cốt lõi tập trung (một hành động) thu được thông qua suy luận và hiểu biết sâu sắc, trong khi tam giác đều trải rộng điểm cốt lõi này.

48. Mô hình năm lực lượng thương hiệu

Kịch bản áp dụng: Kiểm tra xem Enterprise có sức mạnh thương hiệu hay không

Nguồn lý thuyết: /

Sức mạnh thương hiệu là một biểu hiện toàn diện, chủ yếu bao gồm sức mạnh sản phẩm, sức mạnh kênh, sức mạnh tiếp thị, sức mạnh quản lý và sức mạnh thương hiệu.

Sức mạnh sản phẩm: đề cập đến hiệu quả chi phí toàn diện của sản phẩm, bao gồm mối quan hệ giữa các thuộc tính chức năng của sản phẩm và giá của nó. Trong số đó, sức mạnh sản phẩm là nền tảng và nhà mạng điều khiển các lực lượng khác.

Sức mạnh kênh: đề cập đến nhận thức kinh doanh, khả năng quản lý, cơ cấu thị trường, sức mạnh tài chính và lòng trung thành thương hiệu của các nhà phân phối hạng nhất và hạng hai.

Sức mạnh tiếp thị: đề cập đến bố cục chiến lược, khả năng tiếp thị tích hợp, khả năng tài nguyên truyền thông và khả năng quan hệ công chúng khủng hoảng của doanh nghiệp ở tất cả các cấp.

Khả năng quản lý: đề cập đến khả năng của nhóm điều hành (tất cả các cấp của doanh nghiệp, cấp điều hành đại lý) để tổ chức, kiểm soát, theo dõi và tóm tắt các dự án tiếp thị.

Sức mạnh thương hiệu: Đó là sự tích lũy của các tài sản thương hiệu như nhận thức và danh tiếng thương hiệu, ảnh hưởng của thiện chí và bản sắc văn hóa, là khả năng toàn diện trong việc thúc đẩy mua hàng của người tiêu dùng. Sức mạnh thương hiệu là động lực cuối cùng, tương đương với nguồn năng lượng cốt lõi nhất.

49. Nguyên tắc đầu tiên

Kịch bản áp dụng: Quyết định kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Aristotle

Nguyên tắc đầu tiên được đề xuất bởi Aristotle. "Bất kỳ hệ thống nào cũng có nguyên tắc đầu tiên của riêng mình, đây là một đề xuất cơ bản hoặc giả định không thể vi phạm hoặc xóa."

Từ góc độ kinh doanh, nó đã được Musk phổ biến. Ông tin rằng điều quan trọng nhất là lý do từ các nguyên tắc đầu tiên, không phải bởi sự tương tự. Thông qua các nguyên tắc đầu tiên, hãy đun sôi mọi thứ cho đến những sự thật cơ bản nhất và sau đó là lý do từ đó.

Nguyên tắc đầu tiên không thể được lấy từ bất kỳ nguyên tắc nào khác và tương đương với thực tế meta (thực tế ban đầu nhất). Đó là luật thiết yếu và không thay đổi nhất quyết định mọi thứ, đó là một tiên đề tự nhiên hiển nhiên, đó là nguồn gốc của suy nghĩ, và nó là tiền đề chính cho sự tồn tại của các lý thuyết khác trong cùng lĩnh vực.

50. Thay đổi và hằng số vào đầu tư

Kịch bản áp dụng: Quyết định kinh doanh

Nguồn lý thuyết: /

Logic của đầu tư là tìm ra phần không thay đổi của bản chất của nhu cầu và xem phần thay đổi của mô hình kinh doanh.

Đầu tư vào thay đổi, và những thay đổi là lặp lại công nghệ và đổi mới mô hình. Đầu tư vào những gì vẫn không đổi, và những gì vẫn không đổi là những người cần thiết, chẳng hạn như thực phẩm, quần áo, nhà ở và vận chuyển. Thay đổi là để phục vụ không thay đổi, và đổi mới công nghệ là đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của con người.

51. Phía cung/phía cung

Kịch bản áp dụng: Quyết định kinh doanh

Nguồn lý thuyết: /

Đầu tư có nghĩa là đầu tư vào ca khúc nơi có cầu và cung . Trong một số lĩnh vực, có nhu cầu nhưng không có nguồn cung, chẳng hạn như thuốc tiên của cuộc sống. Mọi người đều muốn bất tử, nhưng loại thuốc này không thể được sản xuất.

Có nhiều lĩnh vực có nguồn cung nhưng không có nhu cầu. Ví dụ, việc cung cấp điện thoại di động truyền thống đã rất mạnh, nhưng họ sẽ thoát khỏi thị trường nếu không có nhu cầu.

52. Thử nghiệm A/B

Kịch bản áp dụng: Xác minh giả thuyết

Nguồn lý thuyết: /

Đề xuất một giả thuyết và xác minh logic của giả thuyết. Kiểm tra A/B là cách tốt nhất để xác minh giả thuyết.

Trong cùng một chiều, để kiểm tra tác động của một yếu tố nhất định đến kết quả, yếu tố này được sử dụng làm biến và các yếu tố khác được kiểm tra định lượng để tìm thang đo biến với kết quả tốt nhất.

53. Truyền là hợp pháp

Các kịch bản áp dụng: Kể chuyện, giao tiếp thương hiệu

Nguồn lý thuyết: /

Giới thiệu, phát triển, biến và kết luận là một cách kể chuyện một câu chuyện và một phương pháp giao tiếp. Hãy để lấy những câu chuyện thương hiệu làm ví dụ.

Giới thiệu: Giới thiệu là khởi đầu và cách phá vỡ chủ đề. Việc giới thiệu cần thu hút người tiêu dùng. Câu chuyện thương hiệu trước tiên nên khiến người tiêu dùng muốn tiếp tục đọc.

Cheng: Cheng có nghĩa là tiếp tục và đưa ra một câu hỏi. Nó có thể cả kết nối trước và tiếp theo. Kết nối trước đó là tiến trình của câu chuyện và sự thăng hoa của cảm xúc, trong khi kết nối tiếp theo là mở đường cho sự xuất hiện của nhân vật thương hiệu.

Chuyển tiếp: Chuyển tiếp có nghĩa là bước ngoặt. Phần này cần giới thiệu thương hiệu, các đặc điểm của thương hiệu là gì và vai trò của nó trong quá trình này.

Kết luận: Kết luận là một bản tóm tắt. Cuối cùng, sự xuất hiện của thương hiệu giải quyết vấn đề gì? Câu chuyện được tóm tắt và thăng hoa để chính thức ra mắt thương hiệu, từ đó thay đổi lối sống của người tiêu dùng.

54. Mã hóa/giải mã

Các kịch bản áp dụng: Giao tiếp thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Hội trường của Trường Nghiên cứu Văn hóa Anh

Nội dung thông tin được thể hiện thông qua một số mã nhất định (văn bản, hình ảnh, âm thanh, v.v.). Người giao tiếp mã hóa thông tin ở một hình thức cụ thể và người nhận diễn giải mã nhận được. Người giao tiếp tùy chỉnh mã hóa theo mục đích riêng của mình và người nhận sẽ giải thích thông tin theo cách riêng của mình do hoàn cảnh của chính mình, chẳng hạn như địa vị xã hội, nền tảng văn hóa, vai trò bản sắc, suy nghĩ và cảm xúc.

Giao tiếp quảng cáo là một quá trình mã hóa và giải mã. Nó dựa trên các yếu tố cốt lõi của giao tiếp và thực hiện mã hóa được nhắm mục tiêu theo chân dung người tiêu dùng để tạo điều kiện giải mã của người tiêu dùng.

55. Sự hợp lý/cảm xúc ra quyết định của người dùng

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, Chiến lược thương hiệu, Chiến lược truyền thông

Nguồn lý thuyết: /

Quyết định của người dùng bị chi phối bởi tính hợp lý và cảm xúc. Cái trước là thuộc tính chức năng của sản phẩm, và cái sau là thuộc tính cảm xúc của thương hiệu/danh mục.

Các loại khác nhau có tỷ lệ hợp lý/cảm xúc khác nhau. Một số loại tập trung nhiều hơn vào chức năng và ít hơn vào cảm xúc, trong khi những loại khác tập trung nhiều hơn vào cảm xúc và ít hơn vào chức năng.

56. Minhng âm

Kịch bản áp dụng: Đầu tư

Nguồn lý thuyết: /

Đầu tư có thể được xem từ logic của thiên đường, trái đất và con người.

Thời tiết đề cập đến khí hậu và môi trường chung. Nó phụ thuộc vào việc các chính sách kinh tế vĩ mô có thuận lợi hay không, liệu các chính sách của ngành/địa phương có hỗ trợ hay không và liệu thu nhập khả dụng của người dân có đủ hay không.

Nó phụ thuộc vào đường đua, trần của thể loại này là gì và nó phát triển như thế nào.

Mọi người nhìn vào người đưa ra quyết định trong thương hiệu theo dõi này, đó là người quyết định chiến lược của công ty và tổ chức này như thế nào.

57. Ba yếu tố cần thiết của vốn chủ sở hữu thương hiệu

Các kịch bản áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: David Aaker, "Quản lý công bằng thương hiệu", "Thánh thể thương hiệu"

Tài sản thương hiệu bao gồm ba lĩnh vực chính sau đây

Nhận thức về thương hiệu: đề cập đến khả năng của khách hàng tiềm năng để nhận ra hoặc nhớ lại một thương hiệu trong một danh mục sản phẩm. Đó là nền tảng mà hiệp hội thương hiệu phụ thuộc.

Hiệp hội thương hiệu: Đó là hiệp hội được tạo ra thông qua thương hiệu, bao gồm các đặc tính sản phẩm, thiết kế sản phẩm, hình ảnh xã hội, chất lượng, hình ảnh người dùng, tính cách thương hiệu, biểu tượng đại diện, v.v.

Lòng trung thành của thương hiệu: Một thước đo về mức độ khách hàng trung thành với một thương hiệu, phản ánh khả năng khách hàng sẽ chuyển sang một thương hiệu khác, đặc biệt là nếu có sự thay đổi về tính năng giá/sản phẩm.

58.CBBE Mô hình vốn chủ sở hữu khách hàng

Các kịch bản áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Kevin Lane Keller, Quản lý thương hiệu chiến lược

Bốn cấp độ này có trình tự hợp lý và thời gian: đầu tiên thiết lập bản sắc thương hiệu, sau đó tạo ý nghĩa thương hiệu, sau đó hướng dẫn phản hồi thương hiệu chính xác và cuối cùng thiết lập mối quan hệ giữa thương hiệu và người tiêu dùng.

Nhận dạng thương hiệu là biết bạn là ai, ý nghĩa thương hiệu là giá trị bạn có (lợi ích hợp lý + lợi ích cảm xúc), phản ứng thương hiệu là cách người tiêu dùng cảm thấy (chất lượng sản phẩm + hình ảnh thương hiệu) và mối quan hệ thương hiệu là cách người tiêu dùng nghĩ rằng mối quan hệ của bạn với bạn.

59. Mô hình quyến rũ thương hiệu

Các kịch bản áp dụng: Quản lý thương hiệu

Nguồn lý thuyết: "Cult" của Parker

Trong cuốn sách "Thương hiệu Cult", Parker dựa trên lý thuyết "CBBE" và hiểu rõ hơn về cấu trúc ba chiều từ quan điểm của khách hàng.

Tin tưởng: Khách hàng tin tưởng thương hiệu vì chất lượng của nó, v.v ... Yêu thích: Cảm xúc thương hiệu và thậm chí tình yêu thương hiệu được tạo ra do hương vị. Tối cao: Tôn trọng và thậm chí tôn thờ một thương hiệu vì tính cách của nó. Đây là ba cõi thương hiệu.

60. Mô hình đánh giá thương hiệu Inter

Các kịch bản áp dụng: Lý thuyết đánh giá tài sản thương hiệu Nguồn: Interbrand

Giá trị thương hiệu = Doanh thu thương hiệu * Chỉ số hiệu ứng thương hiệu * Sức mạnh thương hiệu

Thu nhập thương hiệu là lợi nhuận của một thương hiệu trong những năm gần đây. Chỉ số vai trò thương hiệu là vai trò của thương hiệu trong các quyết định mua hàng. Sức mạnh thương hiệu là khả năng của thương hiệu để tạo ra dòng tiền trong tương lai.

61.FAB Luật bán hàng lợi nhuận

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, Bán sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Các tính năng chỉ ra một sản phẩm là gì và lợi thế cho thấy sản phẩm được sử dụng để làm gì. Đây là logic của người trước là bởi vì, cái sau là như vậy. Lợi ích đề cập đến những lợi ích có thể được mang đến cho người tiêu dùng và chủ đề ở đây là người tiêu dùng.

62. Chuỗi kết thúc có nghĩa là

Các kịch bản áp dụng: Chiến lược sản phẩm, Bán sản phẩm

Nguồn lý thuyết: Nhà tâm lý học Milton Rokeach

Lần đầu tiên nó được đề xuất bởi nhà tâm lý học Milton Rokeach, và vào cuối những năm 1970, Tom Reynold và Chuck Giengler đã áp dụng nó để tiếp thị để nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng. Lý thuyết kết thúc có nghĩa là giải thích cách các giá trị cá nhân ảnh hưởng đến hành vi cá nhân.

Trên thực tế, nó cũng có thể được hiểu là sự đảo ngược của phương thức bán hàng lợi ích FAB. Khi khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ, điểm khởi đầu của họ dựa trên khả năng đạt được giá trị nhất định của họ. Để đạt được giá trị này, họ cần có khả năng đạt được một số lợi ích nhất định. Để đạt được lợi ích này, sản phẩm/dịch vụ cần có một số thuộc tính nhất định.

Trong lĩnh vực tiếp thị, chúng ta phải dựa trên logic của khách hàng thay vì chỉ đơn giản là logic sản xuất sản phẩm của công ty và thực sự là khách hàng làm trung tâm.

63. Mô hình kinh doanh Canvas

Kịch bản áp dụng: Mô hình kinh doanh nghiên cứu

Nguồn lý thuyết: "Thế hệ mô hình kinh doanh" của Alexander Osterwalder và Yves Pigneux

Chín phần của Canvas mô hình kinh doanh chủ yếu mô tả các nguyên tắc cơ bản về cách các doanh nghiệp tạo ra giá trị, cung cấp giá trị và thu được giá trị.

Phân khúc khách hàng (CS) là quá trình tìm kiếm các nhóm khách hàng mà một doanh nghiệp phục vụ, có thể là một hoặc nhiều. Đề xuất giá trị (VP) là giá trị nào (hợp lý/cảm xúc) được cung cấp để giải quyết các vấn đề của khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các kênh (CH) đề cập đến việc cung cấp các đề xuất giá trị cho khách hàng thông qua các kênh giao tiếp, phân phối và bán hàng. Mối quan hệ khách hàng (CR) là về việc xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng trong từng phân khúc khách hàng.

Dòng doanh thu (R $) được tạo từ đề xuất giá trị được cung cấp thành công cho khách hàng và doanh thu có được thông qua trao đổi giá trị. Tài nguyên chính (KR) là những yếu tố quan trọng nhất cần thiết để làm cho một mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả. Các hoạt động chính (KA) đề cập đến những điều quan trọng nhất mà một công ty phải làm để đảm bảo rằng mô hình kinh doanh của nó là khả thi. Quan hệ đối tác chính (KP) đề cập đến mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác cần thiết để làm cho mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả. Cấu trúc chi phí (C $) được sử dụng để mô tả tất cả các chi phí phát sinh trong việc vận hành một mô hình kinh doanh.

64.Brand-Probress giải quyết

Các kịch bản áp dụng: xây dựng thương hiệu, lý thuyết quản lý thương hiệu Nguồn: /

Sự biện minh cho sự tồn tại của thương hiệu là nó giải quyết một vấn đề (đối với người tiêu dùng cụ thể).

Thị trường giống như một ngân hàng câu hỏi, và một thương hiệu nên tìm một trong những câu hỏi, đó là nhu cầu của người tiêu dùng. Đồng thời, xác định xem nhu cầu này có phải là nhu cầu sai và bản chất dài hạn của nhu cầu này hay không.

65. Bốn yếu tố phát triển sản phẩm

Các kịch bản áp dụng: Phát triển sản phẩm, Chiến lược sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Bốn yếu tố phát triển sản phẩm là: con người, kịch bản, vấn đề và giải pháp.

Những nhóm khách hàng cụ thể được nhắm mục tiêu, những kịch bản phổ biến nào được sử dụng, những vấn đề nào gặp phải và các giải pháp sản phẩm là gì.

66.12 nguyên mẫu thương hiệu

Kịch bản áp dụng: Chiến lược thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Học giả người Mỹ Margaret Mark và Carol S. Pearson

Dựa trên lý thuyết nguyên mẫu của Jung, các chuyên gia tiếp thị Margaret Mark và Carol S. Pearson đã tóm tắt và tinh chỉnh một tập hợp các công cụ nguyên mẫu thương hiệu có hệ thống, chia nhỏ 12 tính cách theo bốn động lực chính.

Thương hiệu Archetype là một ấn tượng vốn có được hình thành bởi người tiêu dùng về một thương hiệu, có thể được hiểu là một tính cách thương hiệu.

67. Bốn yếu tố của chiến lược truyền thông

Kịch bản áp dụng: Chiến lược truyền thông

Nguồn lý thuyết: /

Bước đầu tiên là chọn nền tảng nào, và sau đó dựa trên các thuộc tính của nền tảng, quyết định nội dung nào sẽ nói, dưới dạng nào và ai sẽ nói nội dung.

68. Mô hình giá 3c

Kịch bản áp dụng: Cài đặt giá

Nguồn lý thuyết: Quản lý tiếp thị của Philip Kotler và Kevin Lane Keller (Phiên bản thứ 15)

Có ba điểm trong logic phạm vi giá của 3C . Đầu tiên là giới hạn trên, làm tăng giá trị; Thứ hai là giới hạn thấp hơn, làm giảm chi phí; và thứ ba là ranh giới, đưa tham chiếu các sản phẩm cạnh tranh vào phạm vi tham chiếu của giá cả.

69. Tăng trưởng bán hàng và lợi nhuận bốn góc phần tư

Các kịch bản áp dụng: Hoạt động kinh doanh

Nguồn lý thuyết: Quản lý giá: Lý thuyết và thực hành của Hermann Simon và Martin Fassnacht

Mặc dù giá cả không phải là công cụ duy nhất để các công ty đạt được các mục tiêu chiến lược của họ, nhưng hầu như tất cả các mục tiêu đều có tác động đến quản lý giá.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, lợi nhuận và khối lượng bán hàng là sự kết hợp giữa "cá và gấu", vì vậy góc phần tư đầu tiên là giấc mơ của tất cả các doanh nhân. Trong hầu hết các trường hợp, đó là góc phần tư thứ hai và thứ tư, tìm một điểm cân bằng.

Quadrant thứ hai cho thấy khi lợi nhuận tăng lên, khối lượng bán hàng giảm. Quadrant thứ tư chỉ ra rằng mặc dù lợi nhuận đang giảm, doanh số đang tăng lên. Có hai điểm ở đây. Đầu tiên, chúng ta cần xem xét mục tiêu chiến lược của công ty tại thời điểm này, cho dù đó là thâm nhập vào thị trường hoặc theo đuổi lợi nhuận cao/duy trì một hình ảnh thương hiệu nhất định. Thứ hai, từ góc độ tài chính, một điểm cân bằng hợp lý hoặc đỉnh cao là cần thiết để cung cấp cho thị trường vốn/nhà đầu tư một câu trả lời "hợp lý". .

70. Định vị ma trận giá trị & giá cả

Các kịch bản áp dụng: Định vị giá và thương hiệu

Nguồn lý thuyết: Quản lý giá: Lý thuyết và thực hành của Hermann Simon và Martin Fassnacht

Nếu chúng ta nhìn vào định vị thương hiệu từ quan điểm về giá cả, chúng ta có thể tạo ra một ma trận với giá nhận thức tương đối và hiệu suất nhận thức tương đối là các trục ngang và dọc, có thể được chia thành chủ yếu thành giá thấp/trung bình và giá cao và giá sang trọng.

Giá tương đối nhận thức thấp, hiệu suất tương đối nhận thức cao và giá trị lớn hơn nhiều so với giá, đó là một định vị thuận lợi. Tuy nhiên, nếu giá nhận thức tương đối cao, hiệu suất nhận thức tương đối thấp và giá cao hơn nhiều so với giá trị, đó là định vị lừa đảo.

71. Giá trị & giá phương pháp định vị 25 lưới

Kịch bản áp dụng: Giá sản phẩm

Nguồn lý thuyết: /

Giá trị ảnh hưởng đến giá cả, và giá dao động xung quanh giá trị. Đây là một khái niệm phổ biến trong kinh tế.

Chúng ta có thể sử dụng giá trị và giá cả như các trục ngang và dọc tương ứng, và sắp xếp và kết hợp chúng để chia cả giá trị và giá thành năm cấp: cực thấp/thấp/trung bình/cao/cực cao , tạo thành phương pháp định giá 25 lưới cho giá trị & giá cả.

Theo logic bình thường, giá thường được chia thành ba cấp độ, thấp, trung bình và cao, tạo thành một lưới 9 ô vuông. Tuy nhiên, trong hoạt động thực tế của các doanh nghiệp, sẽ có một "hiệu ứng lan tỏa" nhất định, với giá giảm xuống mức cực thấp và tăng lên mức cực cao. Đồng thời , dân số được phân tầng để đạt được phiên bản bị thiến với điểm rất thấp và phiên bản nâng cao với điểm số rất cao.

Logic ở đây có thể được thể hiện trong một câu: khi các giá trị hội tụ, giá chiến thắng; Khi giá hội tụ, giá trị chiến thắng. Tất nhiên, giá trị ở đây chủ yếu là từ cấp chức năng sản phẩm. Nếu chúng ta thêm sức mạnh thương hiệu , cuối cùng nó có thể trở thành tọa độ ba chiều, hoặc thậm chí được làm thành 125 hình vuông.

但从实操的层面，将品牌力纳入进来相对较难。一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。

72.品类四要素

适用场景：品类定位

理论来源：/

品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。

首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。

价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。从需求的角度，价值可划分，价格也是。

73.PSM价格敏感度测试

适用场景：产品定价

理论来源：20世纪70 年代由Van Westendorp 所创建

价格敏感度测试（PSM） 。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。

对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。

其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。

此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。

PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。

所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。

74. 项目立项八要素

适用场景：项目立项

理论来源：招股书募集资金项目阐述

75. 行业三大基本特性分析

适用场景：行业分析

理论来源：招股书行业特性分析

76. 蝴蝶方阵图

适用场景：方案撰写

理论来源：奥美

77. 奥美品牌定位三角形

适用场景：品牌定位

理论来源：奥美

78. 波特价值链

适用场景：企业战略

理论来源：波特

波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。

基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

79. 波特三四规则矩阵

适用场景：竞争分析

理论来源：波士顿

领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。

参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者。

生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

80. 麦肯锡7S模型

适用场景：管理咨询

理论来源：麦肯锡托马斯·J·彼得斯小罗伯特·H·沃特曼

硬件分析包含战略、结构、制度。软件分析包含风格、共同的价值观、人员、技能。

战略是根据内外部情况做出的选择。战略的落地需要组织结构来保证。制度是推动各个组织协同发展的有效标准。风格是员工的价值观念、职业道德和行为规范总和。共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。员工是人力资源配备，事由人做。技能是员工的知识与技能。

81. 新7S模型

适用场景：战略管理

理论来源：美国学者达维尼20世纪90年代提出

利益相关者满意：利益相关者包括股东、顾客以及员工。

战略预测：预判未来市场趋势，率先找到机会。

速度：占据先发优势，形成市场领先。

出其不意：价值创新，形成差异。

改变竞争规则：打破旧有标准，建立标准解释权，与竞品形成差异。

表明战略意图：面向公众及同行公布战略意图及未来行动，在客户中形成心智占据，在竞争对手中发出领地归属宣言。

同时和一连串的战略出击：聚焦核心，一系列组织协同。

82. 精益画布

适用场景：商业模式

理论来源：《精益创业实战》阿什·莫瑞亚

83. VRIO

适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势

理论来源：美国管理学会院士杰恩·巴尼

可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。

同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。

84.奥斯本检核表法

适用场景：启发创新思维

理论来源：亚历克斯·奥斯本《发挥创造力》

从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。

85. HOOK上瘾模型

适用场景：用户研究

理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛《上瘾》

HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。

86.福格行为模型

适用场景：消费者研究

理论来源：福格（ BJ Fogg）

个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。

87.布鲁姆思维认知层级

适用场景：学习认知

理论来源：美国的心理学家、教育家本杰明·布鲁姆

在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。

其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。

88.冰山模型

适用场景：个人素质分析

理论来源：美国著名心理学家麦克利兰

冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。

89. ‍ DIKW知识模型

适用场景：知识吸收与管理

理论来源：/‍

DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。

数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。

90.甘特图

适用场景：项目管理

理论来源：亨利·劳伦斯·甘特

甘特图展示的是任务列表和时间表，表示出特定项目的顺序与持续时间。

横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

91. SCAMPER 奔驰法

适用场景：改进现有产品/服务或商业模式

理论来源：美国应用心理学家罗伯特·布莱克

奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。

92.创意分合法

适用场景：创意思维训练

理论来源：戈登《分合法：创造能力的发展》

创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。

93.罗兰贝格解决问题七大步骤

适用场景：问题拆解

理论来源：罗兰贝格

罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。

接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。

关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。

综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。

将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。

94.战略树

适用场景：企业战略分析

理论来源：前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森

前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森提出四个步骤制定企业战略，为何存在？主张什么价值？为谁服务？如何判断成功？

其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。

95.平衡计分卡

适用场景：绩效评估

理论来源：美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。

客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。

内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。

学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。

96.风险报酬图

适用场景：项目管理/科技研发管理

理论来源：/

主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用。

97.产品/市场演变矩阵

适用场景：经营产品

理论来源：‍查尔斯霍弗（CWHofer）

产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。

圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率。

98. 5why分析法

适用场景：找到事物本质

理论来源：/

所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。

多问为什么就是为了找到事物的本质，避免从表面上进行分析得出结论。

99.战略钟模型

适用场景：企业战略分析

理论来源：克利夫·鲍曼

战略选择1（低价/低附加值）：针对的是对价格非常敏感的戏份市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。

战略选择2（低价/中附加值）：这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。

战略选择3（低价/高附加值）：指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。

战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。

战略选择5（高价/高附加值）：以特别高的价格，提供更高的附加值，针对的是相对小众的细分市场。

战略选择6、7、8：（价格超出可感知附加值）：这种战略可能导致最终失去市场份额，但也存在某类企业占据垄断经营地位，在市场中没有竞争对手提供类似的产品/服务。

100. BLM模型/业务领先模型

适用场景：战略规划

理论来源：IBM、哈佛大学

业务领先模型主要分为两个板块，一是战略选择部分，二是执行落地部分。

战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。

101.熊彼特“五个创新”

适用场景：经济思想发展研究、企业创新

理论来源：熊彼特

熊彼特认为“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。

后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。

102.项目管理五大过程组

适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系

一般而言，项目管理共有五大板块。

主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。

103.项目管理十大知识领域

适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系

104.面试PRES模型

适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈

理论来源：招聘面试一般方法论

在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。

105.团队信任建立法则

适用场景：人际关系、建立信任、团队协作

理论来源：麦肯锡

在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。

106.波特钻石理论模型

适用场景：分析产业竞争力

理论来源：波特

波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。

主要包含四大要素： （1）生产要素（人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等）。 （2）需求条件（本国市场需求）。 （3）相关产业及支持产业表现（产业链环节是否具备国际竞争力）。 （4）企业的战略、结构、竞争对手的表现。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。

107. QQTC模型

适用场景：管理指标设计方法

理论来源：/‍‍

在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。

Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。

108. SCOR五大流程模型

适用场景：供应链

理论来源：/

采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。

支持，包括财务、行政等相关支持工作。

Tóm tắt:

模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。

这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。

作者：藏锋

微信公众号：策略人藏锋