Tình hình sống còn của bán lẻ truyền thống trong thời đại số: "Trận chiến đột phá" của Pangdonglai và Yonghui đã dạy cho ngành này bài học gì?

Việc điều chỉnh cửa hàng không còn là những nâng cấp cải tạo đơn thuần nữa mà là những thay đổi có hệ thống nhằm tái thiết mối quan hệ giữa “con người-hàng hóa-nơi chốn” xoay quanh nhu cầu của người tiêu dùng. Bằng cách phân tích các "cuộc chiến đột phá" của những gã khổng lồ bán lẻ như Pangdonglai và Yonghui, bài viết này khám phá sâu sắc cách các công ty bán lẻ có thể đạt được sự chuyển đổi đáng kinh ngạc từ bán lẻ truyền thống sang bán lẻ kỹ thuật số thông qua việc định hình lại cơ cấu quản lý tổ chức, sự hợp tác sâu sắc của chuỗi cung ứng, cuộc cách mạng về trải nghiệm kỹ thuật số và tái thiết mô hình lợi nhuận.

Từ năm 2004, việc điều chỉnh cửa hàng trong ngành bán lẻ đã trở thành xu hướng, nhưng việc điều chỉnh cửa hàng không còn chỉ là "nâng cấp cải tạo" đơn thuần nữa. Về bản chất, chúng tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng, tái thiết mối quan hệ "con người-hàng hóa-nơi chốn" và thúc đẩy những thay đổi có hệ thống trong toàn bộ chuỗi, bao gồm quản lý tổ chức, hợp tác chuỗi cung ứng và năng lực số. Chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp sau.

“Vào lúc 3:15 sáng, hệ thống giám sát kệ hàng AI của một cửa hàng thí điểm siêu thị đột nhiên phát ra cảnh báo đèn đỏ: đường cong độ chín của khu vực trưng bày chuối sẽ vượt ngưỡng trong 5 giờ nữa!

Dựa trên phân tích thời gian thực về các điểm bong tróc, độ mềm và độ cứng của mô hình học sâu, hệ thống đồng thời kích hoạt phản ứng khẩn cấp ba cấp độ - tự động tạo các kế hoạch giảm giá, triển khai nhân viên giao hàng tức thời và gửi phiếu giảm giá có thời hạn cho "các gói sữa lắc chuối" cho các thành viên trong phạm vi 3 km... "Chiến dịch tấn công chớp nhoáng chuối" do thuật toán dẫn đầu này đã hoàn thành việc tiêu thụ 87% hàng tồn kho sắp hết hạn trước khi mặt trời mọc.

Đây là một trường hợp có thật xảy ra trong thời đại kỹ thuật số. Trường hợp trên không chỉ nói về sự thay đổi công nghệ mà quan trọng hơn là sự thay đổi về mặt tổ chức.

Là một người đã trực tiếp trải nghiệm "chuyển đổi số" của Internet và các ngành công nghiệp truyền thống, cá nhân tôi tin rằng cải cách bán lẻ không phải là lắp động cơ Tesla vào những toa tàu cũ, mà là tái thiết lại logic cơ bản của toàn bộ đường ray. Tôi nhớ khi chúng tôi làm việc trong các dự án O2O tại một công ty Internet, chúng tôi thường làm việc với các công ty trong ngành truyền thống. Vào thời điểm đó, chúng tôi đã nói đùa rằng "XX các công ty truyền thống đều thiếu BAT trong DNA của họ." Nhìn lại bây giờ, "khuyết điểm di truyền" này về cơ bản là sự không phù hợp giữa các tổ chức kim tự tháp và quá trình ra quyết định phẳng, nghĩa là tổ chức này lạc hậu.

1. Những điểm chính để phá vỡ bế tắc: Quản lý tổ chức, tái cấu trúc di truyền từ “kiểm soát” sang “trao quyền”

Toàn bộ ngành bán lẻ hiện đang trong quá trình chuyển đổi từ "do trải nghiệm của não bộ con người thúc đẩy" sang "do dữ liệu thông minh thúc đẩy". Nếu các công ty bán lẻ muốn thành công trong kỷ nguyên số, họ cần tận dụng các thuật toán AI để tăng cường hiệu quả tổ chức và chuyển đổi mô hình bán lẻ truyền thống.

1.1 Động lực và nâng cao năng lực của nhân viên

Sự thành công của Pangdonglai chứng minh rằng sự hạnh phúc của nhân viên chính là nền tảng cơ bản của chất lượng dịch vụ. Công ty sử dụng 50% lợi nhuận ròng để trả cổ tức cho nhân viên, mức lương cao hơn 30% so với mức trung bình của ngành và giờ làm việc được rút ngắn xuống còn 8 giờ.

Sau khi Yonghui điều chỉnh cửa hàng theo mô hình này, tinh thần phục vụ của nhân viên được cải thiện đáng kể, đưa lượng khách hàng vào ngày đầu tiên lên hơn 25.000 người. "Tư duy hợp tác" này phá vỡ mô hình tổ chức theo hình cây truyền thống và biến nhân viên từ người thực hiện thành một cộng đồng cùng chung lợi ích.

1.2 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức linh hoạt

Tôi đã tham gia vào một dự án số hóa cửa hàng tiện lợi. Thông qua phương pháp tiếp cận ba mũi nhọn "chuyển đổi doanh nghiệp + chuyển đổi quản lý + chuyển đổi tổ chức", tôi đã xây dựng một nền tảng cộng tác kỹ thuật số bao gồm 100.000 nhân viên và 30.000 cửa hàng, hiện thực hóa quy trình quản lý khép kín từ đầu đến cuối.

Ngoài ra, trong quá trình chuyển đổi sang bán hàng chiết khấu, Hema NB đã áp dụng cơ chế liên kết ba cấp “trụ sở chính – khu vực – cửa hàng” để phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường, như việc điều chỉnh chuỗi cung ứng theo thời gian thực trong cuộc chiến giá bánh sầu riêng ngàn lớp.

1.3 Khả năng và công nghệ AI được tích hợp vào tổ chức

Sự thâm nhập công nghệ ≠ tích trữ các công cụ CNTT. Hệ thống bổ sung hàng bằng AI của một cửa hàng tiện lợi nổi tiếng thế giới có thể rút ngắn thời gian phản hồi hậu cần xuống còn 10 giờ. Cốt lõi của hệ thống này không phải là sự phức tạp của thuật toán, mà là việc chuyển đổi kinh nghiệm của các quản lý cửa hàng tại 2.000 cửa hàng thành các yếu tố trải nghiệm năng động.

Dựa trên các mô hình lớn như ChatGPT và DeepSeek, thông qua hơn 4 triệu trường hợp thực tế, AI có thể hiểu được trải nghiệm kinh doanh địa phương hóa theo khu vực tuyệt vời như "khu vực trưng bày đồ uống nóng vào mùa đông miền Bắc cần tăng thêm 15%".

1.4 Khả năng AI phục vụ các kịch bản kinh doanh

Một cửa hàng tiện lợi nổi tiếng thế giới sử dụng hệ thống AI để gói gọn khả năng của những người quản lý cửa hàng xuất sắc vào các thực thể thông minh AI, cho phép nhân viên mới đạt được mức độ ra quyết định tương đương với những nhân viên kỳ cựu năm năm. Đây chính là con dao mổ của sự tái tổ hợp gen.

Tất cả những trường hợp trên đều là những trường hợp mà tôi đã đích thân tham gia.

2. Chuỗi cung ứng: Từ “Trò chơi tổng bằng không” đến “Mạng lưới cộng sinh”

2.1 Mô hình chiết khấu cứng với sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhà cung cấp

Aldi đạt được nguồn cung ứng trực tiếp và kiểm soát chi phí thông qua chiến lược sở hữu hơn 90% sản phẩm của mình. Giá của một chai nước cam nguyên chất 100% dung tích 1 lít chỉ 9,9 nhân dân tệ, chỉ bằng 87% giá sản phẩm cùng chất lượng của Sam's Club.

HEMA đã tối ưu hóa hiệu quả lưu thông của hàng hóa sắp hết hạn thông qua "kênh chỉ giảm giá", giảm tỷ lệ thất thoát từ 8% xuống 1,2%, thúc đẩy doanh số bán bánh xoài hằng ngày tăng gấp 26 lần.

Mô hình trên đòi hỏi phải xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt với các nhà cung cấp và thậm chí chia sẻ các mô hình dự đoán dữ liệu.

2.2 Xây dựng khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng khu vực

Bubugao đã triển khai mô hình "cung cấp trực tiếp từ nông dân địa phương + bữa ăn chế biến sẵn tại bếp trung tâm" tại chợ Hồ Nam, giúp giảm 40% tỷ lệ thất thoát thực phẩm tươi sống và tăng hơn 90% SKU trùng lặp với Pangdonglai.

Costco sử dụng chiến lược "lựa chọn sản phẩm toàn cầu + tùy chỉnh theo khu vực" để đảm bảo quy mô kinh tế trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu địa phương. Ví dụ, cửa hàng ở Thâm Quyến đã giới thiệu một khu hải sản tươi sống phục vụ cho chế độ ăn uống của miền Nam Trung Quốc.

Thí nghiệm "dữ liệu trần trụi" của Hema

Mở bản đồ nhiệt bán hàng theo thời gian thực cho các nhà cung cấp cốt lõi và thậm chí cho phép truy cập vào hệ thống dự đoán AI: Một nhà máy bánh ngọt đã điều chỉnh độ ngọt theo khẩu vị khác nhau của từng vùng và tỷ lệ mua lại theo vùng đã tăng 90%. Các nhà cung cấp thực phẩm tươi sống đã chuyển sang các món ăn chế biến sẵn thông qua "cảnh báo bán chậm", và tỷ lệ tổn thất đã giảm từ 15% xuống còn 2%. Chi phí: phải chấp nhận kiểm toán AI về chi phí sản xuất và 17% nhà cung cấp đã rút khỏi hợp tác do tính minh bạch của dữ liệu;

Thỏa thuận cờ bạc "nghiên cứu và phát triển chung" của Pangdonglai

Ký đơn đặt hàng phát triển sản phẩm quân sự độc quyền với các nhà cung cấp: miễn phí kênh trong năm đầu tiên, nhưng bằng sáng chế công thức phải được chia sẻ. Doanh số trên 30 triệu sẽ được giảm giá 5%, dưới 30 triệu sẽ được bù chi phí R&D. Hiệu suất: tỷ lệ thương hiệu riêng đạt 35%, giá trung bình cho khách hàng cao hơn 42% so với đối thủ cạnh tranh.

3. Trải nghiệm số: từ “ứng dụng công cụ” đến “cách mạng kịch bản”

3.1 Dịch vụ thông minh tích hợp đa kênh

Một cửa hàng tiện lợi đã giới thiệu nhân viên kỹ thuật số và dịch vụ chăm sóc khách hàng AI "Xiaojia", và đạt được dịch vụ đa ngôn ngữ 24 giờ thông qua một mô hình lớn. Thời gian phản hồi chỉ là 14 giây. Sau khi tối ưu hóa SKU, mức chi tiêu trung bình của khách hàng tăng 15%.

Thông qua mô hình "giao hàng nhanh trực tuyến + cửa hàng trải nghiệm ngoại tuyến", đơn hàng trực tuyến của Sam's Club chiếm hơn 30% và mạng lưới kho hàng chuyển tiếp của công ty này bao phủ 47 thành phố.

3.2 Hoạt động chính xác dựa trên dữ liệu

Các cửa hàng được cải tiến của Yonghui đã sử dụng các công cụ số để phân tích hành vi của người tiêu dùng, với tỷ lệ thay thế SKU là 60%-70%, tỷ lệ hàng nhập khẩu tăng lên 20% và doanh số bán các sản phẩm nướng tăng 520% ​​so với cùng kỳ năm trước.

HEMA theo dõi hàng tồn kho theo thời gian thực thông qua các kệ thông minh, giảm tỷ lệ hết hàng xuống dưới 3% và tỷ lệ SKU trực tuyến mới đạt 40%.

4. Tái cấu trúc mô hình lợi nhuận: từ “phụ thuộc chênh lệch giá” sang “chia sẻ giá trị”

Trong môi trường kinh doanh truyền thống, mô hình lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chênh lệch giá giữa mua và bán sản phẩm hoặc dịch vụ.

Mô hình này đã lỗi thời. Nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng không còn chỉ đơn thuần là thực dụng. Cho dù đó là kênh mà người dùng mua hàng, phương tiện truyền thông mà họ sử dụng để có được thông tin về sản phẩm hay các yếu tố ra quyết định mua hàng, tất cả đều hoàn toàn khác so với mô hình bán hàng tại cửa hàng trước đây. Điều người dùng cần là sự đồng cảm chứ không phải là mối quan hệ mua bán đơn thuần.

“Chia sẻ giá trị” đòi hỏi phải tạo ra và chia sẻ giá trị với mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng, khách hàng và các bên liên quan khác để đạt được sự phát triển bền vững và cùng có lợi hơn. Chúng ta hãy cùng xem xét một số trường hợp.

4.1 Hệ thống thành viên và hoạt động theo từng cấp

Costco sàng lọc những người dùng có giá trị cao bằng cách tính phí thường niên là 258 nhân dân tệ và giảm SKU xuống còn 3.000, nhưng doanh số trên mỗi mét vuông của một cửa hàng lại cao gấp bốn lần so với một siêu thị truyền thống.

Sam's Club đã tung ra chương trình kết hợp "giá thành viên + sản ​​phẩm độc quyền". Ví dụ, sản phẩm khoai tây chiên lòng đỏ trứng Member's Mark có doanh số bán hàng hàng năm trên 100 triệu chiếc và tỷ lệ mua lại là 65%.

Mô hình này buộc các công ty và nhà cung cấp phải hợp tác với nhau để phát huy thế mạnh của sản phẩm.

4.2 Đổi mới cơ chế chia sẻ lợi nhuận

Aldi đã ký kết các thỏa thuận hợp tác dài hạn với các nhà cung cấp, chuyển 20% chi phí hậu cần tiết kiệm được cho các đối tác, hình thành chuỗi lợi nhuận ổn định. Pang Donglai chia sẻ dữ liệu bán hàng với các nhà cung cấp thông qua cơ chế "thanh lý hàng ngày + loại bỏ hàng tuần", giúp tăng tỷ lệ luân chuyển hàng hóa lên 95%, vượt xa mức trung bình của ngành là 60%.

5. Logic cơ bản: Hoạt động của người dùng không phải là “cắt tỏi tây” mà là “trồng cây”

Trường hợp của Oriental Selection chứng minh rằng khi lượng người dùng tích lũy vượt quá điểm tới hạn (thường là hàng triệu DAU), ngay cả khi gặp phải dư luận tiêu cực, thì cơ sở nền tảng vẫn có thể duy trì sự ổn định thông qua cơ chế dẫn động hai bánh "thêm mới + giữ chân".

Nhưng lợi thế thực sự nằm ở việc nâng cấp giá trị người dùng từ một giao dịch duy nhất thành dịch vụ trọn đời. Tôi đã chia sẻ điều này nhiều lần trong các bài viết trước đây nên tôi sẽ không nhắc lại ở đây.

6. Phụ lục: Phân tích chiến lược tăng trưởng theo từng giai đoạn: Chia sẻ thực tế về mô hình tăng trưởng

6.1 Giai đoạn mới: Thiết kế chuyển đổi để phá vỡ “ảo tưởng giao thông”

Tầm với chính xác

• Người dùng APP đang hoạt động → Kết hợp tin nhắn Push + trong trang web (tỷ lệ mở tăng 37%)
• Người dùng Chương trình Mini → Tin nhắn mẫu + chia rẽ xã hội (chi phí chuyển đổi giảm 52%)
• Người dùng chuyển hướng của bên thứ ba → SMS + Cuộc gọi đi AI (tỷ lệ xác minh tăng 28%)

Móc ngưỡng thấp

• Gói dùng thử 9,9 tệ + miễn phí vận chuyển cho đơn hàng trên 39 tệ (tỷ lệ quy đổi của đơn hàng đầu tiên tăng 63%)
• "Giảm giá theo từng cấp" dành riêng cho khách hàng mới (giảm 20% cho đơn hàng thứ hai, giảm 30% cho đơn hàng thứ ba)

Trường hợp: Một nền tảng thực phẩm tươi sống đạt tỷ lệ giữ chân người dùng mới là 78% trong tháng đầu tiên thông qua sự kết hợp của “người dùng mới mua trứng với giá 1 nhân dân tệ + giao hàng vào ngày hôm sau”, cao hơn nhiều so với mức trung bình của ngành là 45%.

6.2 Giai đoạn tăng trưởng: “Quy tắc vàng 72 giờ” cho việc hoàn thành đơn hàng trong cửa hàng

Nhắc nhở thực hiện

• Gửi mã QR xác minh trong vòng 5 phút sau khi đặt hàng (giảm 15% tỷ lệ mất đơn hàng)
• Kích hoạt LBS đẩy 3 giờ trước khi hoàn tất đơn hàng (tăng tỷ lệ ghé thăm cửa hàng lên 41%)

Liên kết cảnh

• “Mua một miếng bít tết và nhận một bình đựng rượu vang miễn phí” (các giao dịch mua liên quan làm tăng chi tiêu của khách hàng lên 32%)
• “Lớp học làm bánh dành cho phụ huynh và con cái vào cuối tuần + bán trước gói thực phẩm” (chu kỳ mua lại rút ngắn còn 14 ngày) Thông tin chi tiết về dữ liệu: Sau khi người dùng hoàn thành 3 lần thực hiện, LTV (giá trị trọn đời của người dùng) đạt 6,2 lần so với người dùng thứ tự đầu tiên.

6.3 Sự trưởng thành: Từ “Mối quan hệ giao dịch” đến “Tài khoản cảm xúc”

Hoạt động theo từng cấp độ

• Thành viên thường → Khuyến khích danh sách tiêu dùng hàng tháng (Người dùng TOP10% đóng góp 52% ​​GMV)
• Người dùng có giá trị tài sản ròng cao → dịch vụ quản gia 1V1 độc quyền (giá trị ARPU tăng 290%)

Sản xuất điểm nhớ

• Dịch vụ trang trí bánh sinh nhật miễn phí theo yêu cầu (NPS tăng 38 điểm)
• Thẻ thành viên thú cưng được gắn vào ngày sinh nhật của thú cưng (tỷ lệ mua lại các danh mục liên quan là 89%)

Ngược lại với trực giác: Chi phí vận hành của người dùng lâu năm thấp hơn 64% so với người dùng mới, nhưng đóng góp của họ vào lợi nhuận lại lên tới 81%.

6.4 Giai đoạn mất mát: thu hồi không phải là “quấy rối” mà là “xây dựng lại lòng tin”

Cơ chế cảnh báo sớm

• Không tiêu thụ trong 15 ngày sẽ kích hoạt phiếu giảm giá độc quyền cho WeChat Enterprise (tỷ lệ chặn thành công 61%)
• Thực hiện cuộc gọi theo dõi nếu người dùng không đăng nhập trong 30 ngày (chi phí gọi lại người dùng thấp hơn 53% so với chi phí thu hút người dùng mới)

Thẻ cảm xúc

• "Gói quà tặng tri ân bạn cũ" (bao gồm thiệp cảm ơn viết tay + gói dùng thử sản phẩm mới)
• “Danh sách các sản phẩm hot bị bỏ lỡ” H5 (tỷ lệ nhấp chuột vượt quá mức trung bình của ngành là 2,7 lần)

Bài học rút ra từ nỗi đau và sự đau khổ: Một thương hiệu mỹ phẩm đã từng sử dụng chiến dịch thu hồi phiếu giảm giá hàng loạt nhưng thay vào đó lại dẫn đến mất vĩnh viễn 23% lượng người dùng - tính chính xác quan trọng hơn sức mạnh của đợt giảm giá.

6.5 Áp dụng “Quy tắc đỉnh-cuối” của Chăm sóc người dùng

Trải nghiệm đỉnh cao

• Thông báo đẩy về "Trà gừng miễn phí" vào những ngày mưa (tỷ lệ ghé thăm cửa hàng tăng 19% trong cùng ngày)
• “Cẩm nang mua sắm không tiếp xúc” được triển khai trong thời gian dịch bệnh (tỷ lệ ủng hộ tăng 74%)

Thiết kế giá trị cuối cùng

• Hộp hạt giống miễn phí khi thanh toán (tỷ lệ chia sẻ trên mạng xã hội tăng 56%)
• Đánh giá dịch vụ kích hoạt + cơ hội rút thăm may mắn sau khi rời khỏi khách sạn (tỷ lệ chặn đánh giá tiêu cực là 82%)

Trên đây là chia sẻ cá nhân của tôi, hy vọng có thể cung cấp cho bạn tài liệu tham khảo có giá trị.