Hiểu rõ về Siêu thị OK trong một bài viết: Làm thế nào mà siêu thị giảm giá có lợi nhuận cao nhất Nhật Bản lại thành công đến vậy mà không cần thương hiệu riêng nhưng vẫn có lợi nhuận vượt qua Walmart?

Tại Nhật Bản, OK Supermarket đã thành công trong việc đạt được doanh số bán hàng giá thấp trong môi trường chi phí cao nhờ mô hình kinh doanh giảm giá độc đáo, và biên lợi nhuận của chuỗi siêu thị này thậm chí còn vượt xa cả gã khổng lồ bán lẻ Walmart. Bài viết này phân tích sâu sắc triết lý và chiến lược kinh doanh của OK Supermarket, chỉ ra cách công ty này duy trì vị trí dẫn đầu trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và đạt được mức tăng trưởng và lợi nhuận bền vững.

Mọi người nói rằng thực phẩm ở Nhật Bản rất đắt, nhưng nếu bạn đến một siêu thị bình dân ở Nhật Bản, bạn sẽ thấy giá cả tương tự như ở Trung Quốc, hoặc thậm chí rẻ hơn ở Trung Quốc. Tại siêu thị OK ở Shinjuku, Tokyo, Nhật Bản, một hộp đậu phụ có giá 4 tệ, một hộp sữa đậu nành hữu cơ 1 lít có giá 10 tệ, một hộp sữa 1 lít cũng có giá 10 tệ, một túi bánh mì nướng có giá 8 tệ, 2 lít cà phê chỉ có giá 10 tệ, 2 lít trà chỉ có giá 7 tệ, một miếng thịt bò wagyu đen lớn chỉ có giá 60 tệ, và sushi trong siêu thị OK chỉ có giá 20 tệ và bạn có thể ăn rất ngon. Nếu chúng tôi không phải ở khách sạn và không thể tự nấu ăn, chúng tôi sẽ muốn mua một ít rau ở siêu thị này và tự nấu ăn khi về nhà vì chúng rất rẻ.

Nếu chúng tôi không phải ở khách sạn và không thể tự nấu ăn, chúng tôi sẽ muốn mua một ít rau ở siêu thị này và tự nấu ăn khi về nhà vì chúng rất rẻ.

Làm thế nào mà siêu thị OK có thể đạt được mức giá gần như thấp như ở Trung Quốc tại Nhật Bản, nơi chi phí lao động, tiền thuê nhà, v.v. cao hơn ở Trung Quốc?

Trên thực tế, quá trình chuyển đổi của Siêu thị Yonghui sang mô hình Pangdonglai về cơ bản là học hỏi từ Siêu thị Ok của Nhật Bản.

Ngành siêu thị của Trung Quốc đang trải qua làn sóng chuyển đổi sang giảm giá. Ví dụ, việc chuyển đổi Pangdonglai thành Yonghui bề ngoài là động thái tự cứu, nhưng thực chất là chuyển đổi theo hướng giảm giá với sự hỗ trợ của các thế lực bên ngoài. Bằng cách tối ưu hóa cơ cấu sản phẩm, chuỗi cung ứng và mô hình dịch vụ bán lẻ, chi phí có thể được giảm và hiệu suất giá thành sản phẩm có thể được cải thiện.

Trên thực tế, không chỉ Yonghui và Bubugao đang tìm hiểu quá trình chuyển đổi sang hình thức chiết khấu. Các thương hiệu bán lẻ như HEMA, Dingdong, Wumart và Jiajiayue cũng đang xem xét việc giảm giá. Các tập đoàn bán lẻ giảm giá quốc tế như Costco, Walmart, Aldi và các công ty giảm giá khác cũng đã bắt đầu tăng cường sự hiện diện của mình tại thị trường Trung Quốc. Đằng sau điều này là xu hướng giảm giá tất yếu trong bán lẻ truyền thống của Trung Quốc.

Trong giai đoạn chuyển đổi sang chiết khấu này, liệu ngành bán lẻ truyền thống của Trung Quốc có thể chuyển đổi thành công thành ngành chiết khấu hay không? Những yếu tố thành công chính của quá trình chuyển đổi giảm giá là gì? Khi làn sóng giảm giá lan rộng khắp toàn ngành bán lẻ, ngành bán lẻ truyền thống của Trung Quốc nên phản ứng thế nào?

Không có gì mới mẻ dưới ánh mặt trời. Những gì chúng ta đang trải qua đã xảy ra ở nhiều quốc gia khác. Vào cuối những năm 1980, Nhật Bản cũng trải qua làn sóng giảm giá trong ngành bán lẻ. Nhưng đáng ngạc nhiên là vô số nhà bán lẻ truyền thống gần như phá sản trong làn sóng chuyển đổi này. Ngay cả những gã khổng lồ bán lẻ truyền thống lúc bấy giờ là Ito-Yokado và Seiyu cũng đã thất bại trong quá trình chuyển đổi này. Chỉ có một số ít công ty đã chuyển đổi thành công và công ty đáng chú ý nhất trong số đó là OK Supermarket.

Tại sao những gã khổng lồ bán lẻ này lại thất bại? Tại sao Ok Supermarket lại thành công? Điều này mang lại kinh nghiệm gì cho ngành bán lẻ Trung Quốc?

Hôm nay, chúng ta sẽ tiếp tục loạt bài "Vượt sông bằng cảm xúc ở Nhật Bản". Từ Nhật Bản, nơi có môi trường bán lẻ tương tự như Trung Quốc vào thời điểm đó, chúng tôi sẽ đưa bạn đi tìm hiểu về quá trình chuyển đổi giảm giá của OK Supermarket và tìm một số điểm tham chiếu từ lịch sử phát triển của công ty này.

Trước tiên chúng ta hãy quay trở lại Nhật Bản vào năm 1958.

Năm 1958, một thanh niên tên là Iida Kan đã đọc được bài viết có tựa đề "Các siêu thị tại Hoa Kỳ đang bùng nổ" trên tạp chí Reader's Digest nên đã vay 5 triệu yên từ cha mình và mở một siêu thị tổng hợp lớn mang tên OK Supermarket tại Itabashi, tỉnh Higashikami, Nhật Bản. Với ít đối thủ cạnh tranh, môi trường trang trí sạch sẽ và danh mục sản phẩm phong phú, nơi đây dần trở thành địa điểm mua sắm quan trọng hàng ngày của cư dân xung quanh. Trong giai đoạn này, nền kinh tế Nhật Bản bắt đầu tăng trưởng nhanh chóng nhờ các chính sách của chính phủ, thu nhập của người dân tăng lên và mong muốn tiêu dùng của họ cũng mạnh mẽ hơn. Ngành công nghiệp siêu thị mua sắm lớn đã mở ra sự phát triển. OK Supermarket cũng được hưởng lợi từ khoản cổ tức này và đã mở rộng thành công lên 20 chi nhánh trong 15 năm tiếp theo. Tuy nhiên, so với các siêu thị tổng hợp quy mô lớn tương tự như Daiei, Seiyu và Ito-Yokado thì các siêu thị OK trong thời kỳ này có thể nói là vô danh.

Điều thực sự khiến OK Supermarket nổi bật trong ngành bán lẻ là sự chuyển đổi từ một siêu thị lớn toàn diện thành một siêu thị giảm giá vào năm 1986.

Vào năm 1986, nền kinh tế Nhật Bản đã chuyển từ giai đoạn phát triển nhanh chóng sang bờ vực bong bóng kinh tế. Với thu nhập chậm lại và tâm lý bi quan về việc làm trong tương lai, Nhật Bản bắt đầu bước vào tình trạng tiêu dùng giảm sút. Độ nhạy cảm về giá của người tiêu dùng tăng đáng kể và mọi người bắt đầu thích những kênh tiêu dùng tiết kiệm chi phí hơn. Các siêu thị tổng hợp quy mô lớn từng thịnh vượng trước đây đã bắt đầu suy thoái. Theo thống kê, vào năm 1986, sáu trong tám siêu thị lớn của Nhật Bản đã chứng kiến ​​doanh số bán hàng hàng năm sụt giảm. Ngay cả Daiei, công ty có doanh số cao nhất và Ito-Yokado, công ty có lợi nhuận ròng cao nhất, cũng không thoát khỏi số phận thua lỗ.

Vào thời điểm quan trọng giữa sự sống và cái chết này, các siêu thị tổng hợp quy mô lớn của Nhật Bản bắt đầu khám phá các mô hình kinh doanh mới để đạt được bước đột phá.

Vào thời điểm đó, Walmart đã đạt được thành công lớn tại thị trường châu Âu và châu Mỹ với chiến lược "Giá thấp mỗi ngày", và mô hình "siêu thị + giá thấp" của Carrefour cũng rất phổ biến ở châu Âu. Nhận thấy điều này, các nhà bán lẻ truyền thống của Nhật Bản đều thành lập các đoàn đi thăm các nước châu Âu và châu Mỹ để học hỏi. Sau quá trình nghiên cứu chuyên sâu và tỉ mỉ, họ tin chắc rằng chiết khấu sẽ là hướng phát triển tương lai của ngành bán lẻ Nhật Bản. Do đó, các siêu thị tổng hợp lớn của Nhật Bản như Seiyu, Daiei và Ito-Yokado đã lần lượt chuyển đổi thành các siêu thị giảm giá.

Bối cảnh này rất giống với tình trạng hiện tại của bán lẻ truyền thống ở Trung Quốc. Các siêu thị truyền thống như Yonghui và BBK, vốn đã trải qua những thay đổi lớn dưới sự bảo trợ của Pangdonglai, đã chuyển đổi sang hình thức giảm giá trong hai năm qua.

Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi từ các siêu thị lớn sang các cửa hàng giảm giá không hề dễ dàng và hầu hết ngành bán lẻ của Nhật Bản đều thất bại trong quá trình chuyển đổi. Ví dụ, nhà bán lẻ tổng hợp lớn nhất Nhật Bản “Daiei”. Hypermart được thành lập để cạnh tranh với Walmart, Kou's được thành lập để cạnh tranh với Costco, và BIG-A được thành lập để cạnh tranh với Aldi. Tuy nhiên, tất cả các hình thức kinh doanh giảm giá nêu trên đều lần lượt thất bại, trở thành nguyên nhân chính dẫn đến thua lỗ của Tập đoàn Dayong.

Siêu thị Seiyu, một trong ba nhà bán lẻ lớn nhất, đã chuyển mình thành siêu thị giảm giá sau khi được Walmart mua lại. Mặc dù đã nỗ lực nhiều năm nhưng sự tăng trưởng vẫn không đáng kể. Các siêu thị tổng hợp vừa và nhỏ khác đã lần lượt phá sản trong quá trình chuyển đổi này.

Tại sao các siêu thị tổng hợp của Nhật Bản lại thất bại trong quá trình chuyển đổi thành siêu thị giá rẻ?

Từ nguyên nhân gốc rễ, có ba điểm chính:

Đầu tiên, ngành bán lẻ có tính cạnh tranh cao và các kênh phân phối bị chuyển hướng nghiêm trọng.

Đến cuối năm 1980, ngành cửa hàng tiện lợi của Nhật Bản đã trở nên khá phát triển. Các thương hiệu như 7-Eleven và Lawson có hàng nghìn cửa hàng trên khắp Nhật Bản. Nhờ sự tiện lợi khi gần khu dân cư, tòa nhà văn phòng, trung tâm giao thông và dịch vụ chu đáo 24 giờ, họ đã đáp ứng chính xác nhu cầu tiêu dùng tức thời của người tiêu dùng và thu hút một lượng lớn khách hàng ban đầu có thể đã đến các siêu thị giảm giá. Mặt khác, các kênh giảm giá mềm như Don Quijote và Daiso chuyên xử lý hàng tồn kho cũng mọc lên như nấm sau mưa. Họ bán hàng với giá cực thấp, gây ảnh hưởng lớn đến các siêu thị truyền thống. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và tàn khốc như vậy, các siêu thị giá rẻ không dễ gì nổi bật.

Thứ hai, chi phí thuê nhà và nhân công cao làm giảm biên lợi nhuận của công ty.

Vào năm 1989, giá đất tại Nhật Bản bắt đầu tăng vọt, đặc biệt là ở khu vực Ginza của Tokyo. Giá bất động sản thương mại tăng gấp sáu lần trong vòng một năm. Ở mức đắt nhất, giá lên tới gần 1 triệu đô la Mỹ một mét vuông. Giá đất cao làm nản lòng những công ty mới bắt đầu chuyển đổi sang hình thức giá rẻ, và họ không đủ khả năng chi trả chi phí thuê đất lớn như vậy. Đầu năm 1990, mức lương trung bình hàng tháng của nhân viên bán lẻ Nhật Bản là khoảng 10.000 nhân dân tệ. Chi phí lao động cao khiến cho biên lợi nhuận vốn đã mỏng của các siêu thị giá rẻ càng trở nên tồi tệ hơn, khiến họ khó có thể tạo ra lợi nhuận.

Thứ ba, các mô hình kinh doanh khác nhau, khiến việc chuyển đổi trở nên khó khăn

Nguyên lý hoạt động của các siêu thị truyền thống giống như một "chủ đất phụ" hơn. Sau khi thuê được một diện tích mặt bằng lớn, họ chỉ cần đặt kệ và cho thuê lại từng vị trí cho các nhà cung cấp. Trong mắt họ, chỉ cần nhà cung cấp có khả năng chi trả tiền thuê thì hàng hóa đủ điều kiện để được bày lên kệ. Về việc chất lượng sản phẩm có đủ tốt không, tỷ lệ giá/hiệu năng có đủ cao không và có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng không, những vấn đề quan trọng này thường bị bỏ qua. Logic kinh doanh của việc giảm giá mạnh hoàn toàn khác. Công ty cạnh tranh trực tiếp với các siêu thị lớn với mức giá thấp hơn bằng cách hợp lý hóa SKU và mua sắm quy mô lớn, sau đó đạt được lợi nhuận thông qua mô hình hoạt động có tỷ lệ luân chuyển cao. Mô hình kinh doanh này có đặc điểm là lợi nhuận gộp thấp và doanh thu cao. Cốt lõi của nó nằm ở việc cải thiện hiệu quả hoạt động tối đa, nỗ lực cho phép người tiêu dùng mua nhiều sản phẩm cùng một lúc hoặc tăng số lượng mua khi mua một sản phẩm nhất định.

Để mọi người dễ hiểu hơn, tôi sẽ giải thích cho bạn lợi nhuận gộp thấp và doanh thu cao là gì. Các khái niệm như SKU và chiết khấu cứng đã được thảo luận trong bài phân tích trước về Don Quixote, vì vậy tôi sẽ không nhắc lại ở đây.

Lợi nhuận gộp thấp thực sự đồng nghĩa với giá thấp

Biên lợi nhuận gộp của các siêu thị truyền thống là khoảng 20-30%, trong khi biên lợi nhuận gộp của các siêu thị giảm giá là 10-15%. Ví dụ, một chai Coca-Cola có thể có giá 3 nhân dân tệ ở siêu thị truyền thống, nhưng chỉ có giá 2,5 nhân dân tệ hoặc thậm chí ít hơn ở siêu thị giảm giá.

Tỷ lệ luân chuyển cao có nghĩa là người tiêu dùng mua nhiều sản phẩm hơn cùng một lúc và đồng nghĩa với hiệu quả. Trước đây, bạn chỉ có thể mua một chai Coca-Cola tại một thời điểm ở siêu thị thông thường, nhưng tại một siêu thị giảm giá, bạn có thể mua cả lon vì giá cả phải chăng. Không gian và nguồn lực trên kệ có hạn, đòi hỏi các sản phẩm được bán tại các siêu thị giảm giá phải đáp ứng chính xác nhu cầu của người tiêu dùng và mỗi mặt hàng phải là sản phẩm chất lượng cao được lựa chọn cẩn thận. Chỉ bằng cách này, người tiêu dùng mới sẵn sàng mua với số lượng lớn cùng một lúc. Điều này không thể đạt được ở mô hình siêu thị truyền thống.

Nếu các siêu thị truyền thống muốn chuyển đổi thành siêu thị giảm giá thì về cơ bản cũng giống như bắt đầu lại từ đầu với hệ điều hành của họ. Vì vậy, các siêu thị tổng hợp của Nhật Bản thời đó đã gặp nhiều trở ngại trong quá trình chuyển đổi thành siêu thị giá rẻ.

Vậy tại sao Ok Supermarket có thể chuyển đổi thành công?

Trên thực tế, thời điểm chuyển đổi của OK Supermarket không phải là quá sớm. Năm 1986 là năm các kênh giảm giá của Nhật Bản phát triển mạnh mẽ. Một mặt, một lượng lớn các siêu thị truyền thống đã thực hiện chuyển đổi giảm giá. Mặt khác, các kênh giảm giá mới nổi như Don Quijote và các cửa hàng 100 yên bắt đầu xuất hiện và mọi người đều tập trung vào mức giá thấp để thu hút khách hàng. Một số lượng lớn các ông lớn bán lẻ đã tham gia vào thị trường và OK Supermarket được coi là kẻ đến sau; làm sao nó có thể bắt kịp được?

Một hành động then chốt là chiếm lĩnh tâm lý “giá rẻ” của người tiêu dùng và đi đầu trong việc chiếm lĩnh vị thế “giá thấp nhất khu vực”.

OK nhận thấy rằng khi các công ty lớn tham gia thị trường, ngành bán lẻ nhanh chóng rơi vào vũng lầy giá thấp và cạnh tranh đồng nhất; Họ nhận ra rằng họ sẽ không thể cạnh tranh với các công ty lớn trong một cuộc cạnh tranh đồng nhất và chỉ có một cách để đi, đó là họ phải nổi bật giữa nhiều đối thủ cạnh tranh và khiến người tiêu dùng ghi nhớ lợi thế của họ ngay từ cái nhìn đầu tiên.

Vào thời điểm đó, Nhật Bản vừa trải qua cuộc khủng hoảng dầu mỏ lần thứ hai và mức độ nhạy cảm về giá của người tiêu dùng tăng đáng kể. Người tiêu dùng sẵn sàng mua cùng một sản phẩm thông qua các kênh có giá thấp hơn. Một số người dùng thậm chí còn sẵn sàng đi xa 5 km để mua hàng với mục đích mua được hàng hóa rẻ hơn.

Do đó, OK Supermarket chỉ đơn giản thiết lập "mức giá thấp nhất khu vực" làm chiến lược cạnh tranh khác biệt dựa trên giá thấp. OK đã thực hiện chiến lược giá thấp như thế nào?

Đầu tiên, siêu thị OK đã dán một tấm áp phích rất lớn trong cửa hàng của mình, nội dung đại khái là: Nếu giá của chúng tôi đắt hơn các siêu thị khác cho cùng một sản phẩm, vui lòng cho chúng tôi biết và chúng tôi sẽ giảm giá ngay lập tức.

Ví dụ, nếu bạn thấy một chai Coke được bán với giá 2,5 nhân dân tệ tại Siêu thị OK, nhưng lại được bán với giá 2 nhân dân tệ tại một số siêu thị gần đó, bạn có thể phản hồi cho Siêu thị OK, OK sẽ ngay lập tức hạ giá sản phẩm và đền bù cho bạn phần chênh lệch. Thực tế có vẻ "bất lợi" này thực chất là nhằm mục đích truyền đạt lợi thế về giá tới người tiêu dùng.

Thứ hai, OK Supermarket cũng đã xây dựng một bộ cơ chế hoạt động hiệu quả.

Mỗi ngày, họ cử nhân viên cửa hàng đến trực tiếp kiểm tra giá cả của các đối thủ cạnh tranh gần đó. Khi phát hiện giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh, OK Supermarket sẽ giảm giá các sản phẩm liên quan và dán áp phích quảng cáo với nội dung "giảm giá để cạnh tranh với các cửa hàng đối thủ".

Động thái này đã giúp OK Supermarket tạo dựng được hình ảnh thương hiệu là siêu thị có giá thấp nhất trong khu vực trong tâm trí người tiêu dùng chỉ trong một thời gian rất ngắn. Điều này cũng giúp OK Supermarket trở thành siêu thị được người tiêu dùng Nhật Bản yêu thích trong 13 năm liên tiếp. OK đã thực hiện hành động đơn giản này trong 13 năm. Đối với một công ty, việc áp dụng chiến lược giá thấp là điều đơn giản, nhưng khả năng và quyết tâm thực hiện hành động đơn giản này liên tục trong 13 năm mới là chìa khóa thành công. Phương pháp marketing là vũ khí hữu hiệu của doanh nghiệp, nhưng nếu doanh nghiệp thực sự muốn chiến thắng thì cũng cần phải nỗ lực nâng cao nội lực và sức mạnh cứng của mình . Siêu thị OK cải thiện "sức mạnh cứng" của mình như thế nào bằng cách tập trung vào mức giá thấp nhất trong khu vực?

Do OK Supermarket không lớn trong những ngày đầu thành lập và không có lợi thế trong chuỗi cung ứng thượng nguồn nên việc giảm chi phí trong chuỗi cung ứng thượng nguồn là rất khó khăn. Do đó, OK Supermarket tập trung vào hoạt động cửa hàng, lao động và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm:

Đầu tiên là phải giảm chi phí hoạt động của cửa hàng.

Chi phí vận hành cửa hàng của các siêu thị lớn truyền thống thực tế khá cao. Ví dụ, chi phí trang trí cho các siêu thị lớn phổ biến ở Nhật Bản vào thời điểm đó có thể lên tới khoảng 1.000 nhân dân tệ/mét vuông. Các siêu thị lớn thường có diện tích trên 1.000 mét vuông, riêng chi phí trang trí để mở một cửa hàng đã lên tới hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu đô la. Hóa đơn tiền điện của một cửa hàng vào khoảng 60.000 đến 100.000 nhân dân tệ mỗi tháng. Ngoài ra, các siêu thị truyền thống có nhiều nhân viên phục vụ hơn và chi phí lao động cao hơn.

Vào thời điểm đó, chủ siêu thị OK, Iida Quan, nghĩ rằng nếu tôi có thể tiết kiệm tiền cho những mặt hàng đắt tiền này, hoặc thậm chí không phải tiêu bất kỳ khoản tiền nào, thì chi phí của tôi sẽ giảm xuống và tôi có thể đạt được mức giá thấp, đúng không? Vì vậy, Iida khuyên nên tổ chức một cuộc họp công ty và nói: Trong tương lai, bất cứ nơi nào có thể tiết kiệm tiền trong cửa hàng, chúng ta nên làm mọi cách có thể để tiết kiệm tiền. Nếu không thể tiết kiệm tiền thì hãy "tiêu một đô la như thể nó là hai đô la". Tóm lại, chi phí hoạt động của cửa hàng phải được giảm xuống.

Siêu thị OK có thể tiết kiệm tiền đến mức nào vào thời điểm đó? Để tiết kiệm điện, Siêu thị OK đã thay thế toàn bộ đèn trong cửa hàng bằng đèn tiết kiệm năng lượng, tiêu thụ khoảng một nửa điện năng so với đèn trước đây và có thể tiết kiệm 30.000 đến 50.000 yên tiền điện cho mỗi cửa hàng mỗi tháng. Nếu có thể, không nên lắp đặt các thiết bị tiêu thụ nhiều điện như máy điều hòa, tủ lạnh. Ngay cả khi đã cài đặt, nếu có thể, bạn cũng không nên bật chúng lên. Người ta nói rằng để tiết kiệm điện, Siêu thị OK thậm chí không cung cấp đồ uống lạnh vào mùa hè. Công ty thậm chí còn có chính sách tiết kiệm 25% hoặc hơn tổng chi phí điện cho mỗi cửa hàng.

Về trang trí cửa hàng, việc trang trí xa hoa bị bỏ qua, chỉ thực hiện những công việc đơn giản như lát sàn và sơn tường. Các áp phích, nhãn giá và thậm chí cả bao bì của một số sản phẩm trong cửa hàng đều được làm bằng vật liệu rẻ tiền nhất.

OK Supermarket cũng nỗ lực hết sức để cắt giảm chi phí lao động.

Do chi phí lao động là một trong những lý do chính khiến nhiều siêu thị truyền thống không thể chuyển đổi, OK Supermarket đã có những cải tiến táo bạo, chuyển tất cả các cửa hàng sang mô hình mua sắm tự phục vụ, chỉ giữ lại các vị trí thu ngân, hủy bỏ tất cả các nhân viên trưng bày và hướng dẫn mua sắm, trưng bày hàng hóa trong hộp ban đầu và giới thiệu sản phẩm thông qua áp phích, không cung cấp thêm bất kỳ dịch vụ thủ công nào.

Để giảm thiểu chi phí lao động, OK Supermarket làm ngược lại với các siêu thị khác khi liên tục mở thêm các cửa hàng mở cửa đến tận đêm và 24 giờ. Nơi này chỉ mở cửa sau 8:30 sáng và đóng cửa trước 9:30 tối. mỗi ngày. Việc rút ngắn giờ làm việc sẽ dẫn trực tiếp đến việc giảm số lượng nhân viên cửa hàng và giờ làm việc. Giảm đáng kể chi phí tuyển dụng của cửa hàng. Đồng thời, OK Supermarket cũng đã đưa vào sử dụng hệ thống đặt hàng tự động và giao hàng hằng ngày tiên tiến trong bộ phận thực phẩm, giúp giảm thiểu thêm nhu cầu về nhân lực.

Cuối cùng, cấu trúc sản phẩm được chuyển đổi

Các siêu thị truyền thống theo đuổi các sản phẩm lớn và toàn diện với nhiều danh mục phong phú, nhưng không phải sản phẩm nào cũng bán chạy. Do đó, OK Supermarket bắt đầu sắp xếp hợp lý các SKU và cắt giảm các sản phẩm có doanh số thấp và doanh thu chậm. Ví dụ, cùng một nhãn hiệu đồ uống có thể có ba hoặc bốn hương vị và thông số kỹ thuật khác nhau. Siêu thị OK chỉ bày những sản phẩm có doanh số bán chạy nhất lên kệ. Chỉ những mặt hàng bán chạy nhất cùng loại mới được chọn để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và cải thiện hiệu quả.

Ngoài việc sắp xếp hợp lý các SKU, OK Supermarket còn bổ sung một số lượng lớn các danh mục thực phẩm tươi sống và chế biến sẵn có tần suất cao và nhu cầu cấp bách vào các cửa hàng của mình.

Xét về nhu cầu, thực phẩm tươi sống và thịt là những mặt hàng tiêu dùng có tần suất cao, nhu cầu khắt khe và chiếm tỷ trọng lớn trong chi tiêu mua sắm của hộ gia đình. Việc kiểm soát khu vực thực phẩm tươi sống và thịt tương đương với việc giữ "vòi" lưu lượng khách hàng, có thể liên tục thu hút người tiêu dùng vào cửa hàng. Hơn nữa, người dùng nhạy cảm hơn với giá của loại sản phẩm này so với các danh mục khác.

Xét về góc độ cạnh tranh, mặc dù thịt tươi thường có sẵn ở hầu hết các siêu thị, nhưng hầu hết các siêu thị đều chưa khai thác sâu vào mặt hàng này. Siêu thị OK đã nắm bắt cơ hội này và bắt đầu làm phong phú thêm thực phẩm tươi sống, thịt và các sản phẩm khác để tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt cho thương hiệu của mình.

Theo báo cáo của giới truyền thông, tỷ lệ thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến tại Siêu thị OK cao hơn 15%-30% so với các siêu thị khác vào thời điểm đó. Các sản phẩm tươi cùng chất lượng có giá thấp hơn nhiều so với các siêu thị khác, điều này nhanh chóng thu hút người dùng xung quanh và ổn định lượng khách hàng cơ bản của siêu thị.

Thông qua một loạt các biện pháp tối ưu hóa cơ cấu sản phẩm, OK Supermarket đã thiết lập thành công mô hình hoạt động với lợi nhuận gộp thấp và doanh thu cao. Hiện nay, số lượng chủng loại sản phẩm tại OK Supermarket chỉ bằng 60% so với các siêu thị thông thường. Nhưng hiệu suất trên mỗi mét vuông cao hơn nhiều so với các siêu thị thông thường. Số liệu thống kê cho thấy doanh số bán hàng trên mỗi mét vuông của các siêu thị tổng hợp ở Nhật Bản thường vào khoảng 1,2 triệu yên. Doanh số bán hàng hàng năm của một cửa hàng siêu thị OK là khoảng 4 tỷ yên, với doanh số trên mỗi mét vuông là hơn 2 triệu yên.

Những hành động này đã giúp OK Supermarket chuyển đổi thành công từ một siêu thị truyền thống thành một siêu thị giảm giá và bước đầu thoát khỏi sự cạnh tranh.

Tuy nhiên, tại Nhật Bản, nơi cạnh tranh rất khốc liệt, nếu OK Supermarket muốn thiết lập hoàn toàn rào cản cạnh tranh về "giá thấp nhất khu vực", thì chỉ cần giảm chi phí hoạt động là chưa đủ. Ví dụ, siêu thị giá rẻ Lopia mới nổi vào thời điểm đó có thể bán các sản phẩm thịt với giá thấp hơn Siêu thị OK.

Điều này khiến OK Supermarket nhận ra rằng để đạt được mức giá thấp theo cách ổn định và lâu dài, họ phải xây dựng một hệ thống chuỗi cung ứng giá thấp bền vững và ổn định. Không ngừng cải thiện rào cản cạnh tranh của bạn.

Anh ấy đã làm điều đó như thế nào?

01 Nguồn hàng trực tiếp từ nguồn để giảm chi phí mua sắm

Các siêu thị truyền thống thường có sự hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp trong việc mua hàng. Phần lớn hàng hóa đến từ các kênh phân phối. Siêu thị lựa chọn hàng hóa phù hợp từ hàng hóa do nhà cung cấp cung cấp. Các siêu thị OK áp dụng mô hình mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất để giảm các khâu trung gian, giảm chi phí .

Ngoài ra, OK Supermarket còn áp dụng hình thức mua sắm sản phẩm đơn lẻ, mua sắm quy mô lớn từ một nhà cung cấp và mua sắm nhiều sản phẩm từ một nhà cung cấp. Hình thức mua sắm sáng tạo này mang lại cho họ lợi thế tuyệt đối trên bàn đàm phán, đảm bảo rằng mỗi sản phẩm có thể được mua với mức giá thấp nhất, cung cấp cho người tiêu dùng mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Siêu thị OK hợp tác với một nhà cung cấp đậu phụ. Đối với đậu phụ, tôi sẽ chỉ chọn nhà cung cấp này. Sau khi hợp tác rất tốt, tôi cũng sẽ mua sữa đậu nành từ nhà cung cấp này. Nếu sự hợp tác tốt hơn nữa, tôi cũng sẽ mua natto và giá đỗ từ nhà cung cấp này. Điều này mang lại lợi ích cho cả OK Supermarket và các nhà cung cấp. OK Supermarket đã gắn kết chặt chẽ với các nhà cung cấp thông qua chuỗi cung ứng quy mô lớn và chi phí mua sắm của họ liên tục giảm . Các nhà cung cấp cũng đã đạt được sự tăng trưởng quy mô thành công thông qua OK Supermarket. Bằng cách mở rộng quy mô, họ đã liên tục giảm chi phí, do đó đạt được lợi ích đôi bên cùng có lợi cho cả OK Supermarket và nhà cung cấp.

Hiện nay, OK Supermarket có tổng cộng 300 nhà cung cấp hợp tác, trong đó 20 nhà cung cấp hàng đầu cung cấp 60% hàng hóa cho OK Supermarket.

02 Tự xây dựng hậu cần để giảm chi phí và tăng hiệu quả

Các siêu thị truyền thống hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà cung cấp để cung cấp hàng hóa và họ chỉ phải chờ các nhà cung cấp đến tận cửa. Đồ uống và bánh quy là hai loại khác nhau và được cung cấp bởi hai nhà cung cấp tương ứng. Khi cửa hàng hết hàng, nhà cung cấp đồ uống và bánh quy sẽ lái hai xe riêng để giao hàng. Nhìn chung thì không có vấn đề gì, nhưng nếu giao bánh quy và đồ uống trên cùng một xe thì chi phí có thể thấp hơn.

Vì vậy, OK Supermarket đã bắt đầu lựa chọn xây dựng trung tâm hậu cần riêng, từ việc cung cấp độc lập ban đầu của từng nhà cung cấp mô-đun đến việc hiện thực hóa phân phối thống nhất cuối cùng bởi kho trung tâm OK. Sau khi triển khai hệ thống này, chi phí hậu cần của OK đã giảm 3%. Hiện tại, OK đã thành lập thành công ba trung tâm hậu cần nhiệt độ bình thường, cung cấp hỗ trợ hậu cần đáng tin cậy để OK đạt được “mức giá thấp hằng ngày”.

03 Mua cửa hàng giá rẻ, khám phá toàn bộ khu vực và mở rộng vừa phải

Khác với các siêu thị khác đang mở rộng sự hiện diện trên khắp cả nước, Siêu thị OK luôn lựa chọn địa điểm để mở rộng các cửa hàng dọc theo và trong Quốc lộ 16 của Nhật Bản . Tuyến 16 là đường vành đai tập trung vào Tokyo. Nhóm người tiêu dùng trong phạm vi này có mật độ dân số đông nhất và có sức mua mạnh nhất tại Nhật Bản. Nó cung cấp cơ sở cho hiệu quả tính theo mét vuông của Siêu thị OK.

Thứ hai, không giống như các siêu thị khác, OK Supermarket không áp dụng mô hình cho thuê mà trực tiếp mua đất và tự thiết lập bất động sản để tối đa hóa lợi ích bằng cách kéo dài thời gian sử dụng tài sản, từ đó giảm chi phí vận hành cửa hàng. Iida đã thực hiện một số tính toán: "Nếu chất lượng bất động sản tốt và giá đất có thể thu hồi được trong thời gian thuê cửa hàng từ 20 đến 30 năm, thì tổng tỷ lệ chi phí sau khi trả nợ vay sẽ giảm. Không lâu sau khi chiến lược này được thực hiện, giá nhà ở Nhật Bản bắt đầu sụp đổ. Năm 1993, cuộc khủng hoảng bất động sản Nhật Bản nổ ra và một số lượng lớn siêu thị đóng cửa. OK Supermarket đã nhanh chóng mua lại một số lượng lớn cửa hàng trong thời gian này, điều này cũng khiến chi phí mở cửa hàng của OK Supermarket thấp hơn nhiều so với các siêu thị khác. Theo số liệu, chi phí vận hành cửa hàng của OK Supermarket chỉ là 14,9%, thấp hơn nhiều so với 28,9% của AEON, 25,8% của Ito Yokado và 25,7% của Life Supermarket.

Ngoài ra, OK Supermarket còn tuân thủ một quy tắc bất thành văn: "Một khi đã mở cửa, không bao giờ được đóng cửa hàng". Chiến lược kinh doanh thận trọng này hoàn toàn khác với cách tiếp cận "mở cửa hàng nhanh chóng và thử nghiệm nhanh" phổ biến trong ngành bán lẻ. Tính đến năm 2023, trong số 144 cửa hàng của OK Supermarket, chỉ có một cửa hàng đóng cửa do tòa nhà xuống cấp và chưa bao giờ có cửa hàng nào đóng cửa do hoạt động kém, giúp tránh được tình trạng tổn thất chi phí cao do thường xuyên thử nghiệm và sai sót.

Cuối cùng, khi nói đến siêu thị giảm giá, sản phẩm tư nhân là chủ đề cốt lõi không thể tránh khỏi. Bằng cách vận hành sản phẩm của riêng mình, ngành công nghiệp có thể đạt được lợi thế về chi phí và tăng biên lợi nhuận gộp trong khi vẫn duy trì giá thấp. Sản phẩm tự kinh doanh là sản phẩm chủ lực của hầu hết các thương hiệu giảm giá . Ví dụ, Walmart có 29.000 sản phẩm tự vận hành, sản phẩm tự vận hành của Costco chiếm 30% và các thương hiệu tự vận hành của Aldi chiếm tới 90%. Tuy nhiên, OK Supermarket lại làm ngược lại. Công ty này không có thương hiệu riêng và biên lợi nhuận vẫn duy trì ở mức 5% trong nhiều năm, gấp đôi so với Walmart.

Vậy nó làm được điều này bằng cách nào?

Ngoài việc nén chi phí như đã đề cập ở trên, còn có một hành động quan trọng nhất nữa, đó là đưa ra các sản phẩm "hải sản đông lạnh" có lợi nhuận gộp cao. So với các sản phẩm thịt khác, hải sản đông lạnh có đặc điểm là giá mua thấp, ít tổn thất nhưng giá neo cao, biên lợi nhuận lớn hơn. Hiện nay, sản phẩm thủy sản chiếm 5% của OK Supermarkets, trở thành ngành hàng mang lại lợi nhuận quan trọng nhất của OK Supermarkets.

Tóm tắt:

Thông qua chuỗi hành động này, OK Supermarket đã thành công trong việc tạo dựng mô hình kinh doanh có lợi nhuận với “mức giá thấp nhất khu vực”. Vào năm 2023, Siêu thị OK đã vượt qua LOPIA, Don Quijote và TRIAL để trở thành siêu thị rẻ nhất vùng Kanto của Nhật Bản. Với lợi nhuận ròng cao gấp 1 lần so với các siêu thị tương tự, đây đã trở thành siêu thị thực phẩm có lợi nhuận cao nhất tại Nhật Bản.

Ngành công nghiệp giảm giá hiện nay của Trung Quốc đã đạt đến giai đoạn phát triển nhanh chóng. Nhiều siêu thị truyền thống đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan. Con đường thành công của OK Supermarket trong việc chuyển đổi từ siêu thị truyền thống thành siêu thị giảm giá đã cung cấp cho các siêu thị truyền thống của Trung Quốc một bộ hướng dẫn chuyển đổi thực tế có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo.

Thứ hai, trong làn sóng phát triển của bán lẻ giá rẻ, không phải tất cả các cửa hàng giá rẻ đều có khả năng xây dựng các sản phẩm tự kinh doanh có doanh số cao. Trong bối cảnh này, OK Supermarket, đạt được doanh thu cao, tăng trưởng cao và doanh số cao mà không cần thương hiệu riêng, có thể cung cấp tài liệu tham khảo và nguồn cảm hứng hữu ích cho các công ty cửa hàng giảm giá trong nước.

Tác giả: Trương Siêu, giám đốc kế hoạch của Dayu

Tài khoản công khai WeChat: Dayu Planning Zhang Chao (ID: 1099416)