Đây chính là cách đặt ra mục tiêu hàng năm, chứ không phải dựa vào phỏng đoán.

Khi cuối năm đang đến gần, nhiều công ty đã lao vào công việc quan trọng và cấp bách là đặt ra mục tiêu hàng năm. Tuy nhiên, quá trình này thường đầy thách thức và tranh cãi, đặc biệt là khi có xung đột lợi ích giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như bất đồng giữa quyết định chủ quan của lãnh đạo và kết quả phân tích dữ liệu. Bài viết đi sâu phân tích những khó khăn, ý tưởng cơ bản và phương pháp thực tế của việc đặt mục tiêu hàng năm.

Cuối năm rồi và nhiều công ty đang đặt ra mục tiêu cho năm sau. Các nhà phân tích dữ liệu tham gia vào quá trình đặt mục tiêu ở mức độ nhiều hay ít.

Đây lại là một nhiệm vụ khó khăn nữa. Thông thường, sau khi làm việc chăm chỉ với một phiên bản, ông chủ chỉ nói: "Hãy suy nghĩ lại xem" hoặc "Đây là cách tôi nhìn nhận vấn đề", và sau đó kế hoạch sẽ bị lật ngược. Họ cũng thường được yêu cầu sử dụng các phương pháp khoa học và hợp lý để chứng minh rằng quyết định vội vàng của người lãnh đạo là đúng đắn... điều này khiến những người mới đến cảm thấy khốn khổ.

Hôm nay, chúng tôi sẽ giải thích một cách có hệ thống về cách đạt được mục tiêu nhiệm vụ hàng năm.

1. Khó khăn trong việc đặt mục tiêu hàng năm

Nguyên nhân khiến mục tiêu hàng năm khó đạt được nằm ở xung đột lợi ích giữa cấp trên và cấp dưới. Thường:

1. Lãnh đạo muốn đặt ra mục tiêu cao nhưng cấp dưới lại cho rằng không thể đạt được nên tìm đủ mọi lý do để trốn tránh trách nhiệm.

2. Các sở ban ngành cấp dưới muốn lập công thì sẽ cố gắng hết sức xây dựng tượng đài cho mình. Nhưng nếu các nhà lãnh đạo không đồng tình, họ sẽ đàn áp họ bằng nhiều cách khác nhau.

3. Người lãnh đạo mới không quen với tình hình nên đổ lỗi cho việc đặt ra mục tiêu để xem ai sẽ phải chịu trách nhiệm trước tình hình.

Tóm lại, bất cứ khi nào mông quyết định đầu thì sẽ có rắc rối. Khi não hoạt động, ai cũng mong muốn có sự phân tích khách quan và công bằng để chỉ ra phương hướng. Khi công việc bắt đầu, mọi người bắt đầu xem xét kết quả phân tích và sẽ không dừng lại cho đến khi đạt được mục tiêu. Và việc phân tích dữ liệu thường dễ dàng bị nhầm lẫn giữa các phòng ban. Đó là lý do tại sao nó khó.

Phải làm gì?

2. Ý tưởng cơ bản để thiết lập mục tiêu hàng năm

Một số sinh viên chỉ đơn giản là từ bỏ sự phản kháng và nằm xuống để bị bán dâm: "Ông chủ nói gì thì làm, miễn là mày vui thì làm, thích là được." Lần cuối cùng tôi nghe điều này là khi tôi đang xem một bộ phim cổ trang có cảnh nam chính đến nhà chứa...

Là một người chuyên nghiệp về dữ liệu, bạn không được từ bỏ sự phản kháng trực tiếp, nếu không bạn không chỉ mất đi tính chuyên nghiệp mà còn để lại một hố sâu lớn cho nhiệm vụ tháo gỡ sau này. Khi bạn buộc phải sử dụng các phương pháp khoa học để chứng minh các mục tiêu mà các nhà lãnh đạo của bạn đưa ra trong lúc bốc đồng, bạn sẽ phải lột bỏ thêm một lớp da nữa.

Chìa khóa để giải quyết vấn đề là loại bỏ những yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát, không thể đo lường và không thể tính toán được cũng như những yếu tố chủ quan. Trình bày rõ ràng các sự kiện khách quan. Liệt kê những phản đối có thể gặp phải và sử dụng dữ liệu để hỗ trợ hoặc bác bỏ chúng. Điều này sẽ tối đa hóa vai trò của dữ liệu và ít nhất cung cấp phiên bản dữ liệu cơ bản tương đối khách quan.

Đối với những tranh cãi còn lại giữa các phòng ban và giữa cấp trên và cấp dưới, hãy để họ tự giải quyết (như trong hình bên dưới).

Cụ thể phải làm thế nào? Hãy xem ngay bây giờ

3. Ví dụ về việc lập mục tiêu hàng năm

Trước hết, mục tiêu hàng năm phải được thống nhất với các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp từ nhiều phòng ban khác nhau trước khi có thể được xác nhận. Vì vậy, đừng nghĩ đến việc sử dụng mô hình thuật toán để thực hiện việc này. Quá trình này quá phức tạp và không thể liên kết với hoạt động kinh doanh nên chắc chắn bạn sẽ bị chỉ trích. Lúc này, bạn có thể sử dụng phương pháp suy luận dựa trên giả thuyết để thêm các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài dựa trên xu hướng kinh doanh trong quá khứ.

▌Bước 1: Xem lại các xu hướng kinh doanh trong quá khứ để xác định giọng điệu của năm tới

Ví dụ:

● Như thể hiện trong hình sau, trường hợp 1, bản thân doanh nghiệp đang trong vòng đời

● Như thể hiện trong hình sau, trường hợp 2, bản thân doanh nghiệp có biến động theo mùa và đang trong giai đoạn tăng trưởng

● Như thể hiện trong hình sau, trường hợp 3, bản thân doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi khoản đầu tư và có sự tăng trưởng bùng nổ

Với xu hướng cơ bản đã có, chúng ta có thể định hình xu hướng cho năm tới: dự kiến ​​tăng, ổn định hay suy giảm. Và bước này được hỗ trợ bởi dữ liệu trong quá khứ và sẽ không bị tấn công bởi những bước khác.

▌Bước 2: Thêm các yếu tố kiểm soát nội bộ và sửa đổi xu hướng cơ bản.

Cả yếu tố bên trong và bên ngoài đều ảnh hưởng đến xu hướng hiệu suất. Khi xem xét các yếu tố này, hãy ưu tiên các yếu tố nội tại có thể kiểm soát được. Vì các yếu tố bên ngoài khó định lượng và không thể kiểm soát nên rất dễ dẫn đến một cuộc chiến siêu hình nếu bạn bắt đầu bằng việc nói về các yếu tố bên ngoài.

Khi xem xét các yếu tố nội tại, cũng có những ưu tiên sau:

● Mức độ 1: Xem xét vị thế của các nhà lãnh đạo trong phát triển kinh doanh: mở rộng, bảo thủ, thu hẹp

● Mức 2: Xem xét đầu vào vốn kinh doanh và nguồn nhân lực: tăng, giữ nguyên, không đổi

● Mức độ 3: Xem xét những thay đổi về công nghệ, giải pháp và năng lực của các phòng ban kinh doanh.

Xem xét lại xu hướng của năm tới dựa trên ba điểm trên.

Điều đầu tiên cần cân nhắc là vị trí, vì đây là chỉ số lớn nhất.

Nếu ban quản lý từ bỏ việc phát triển doanh nghiệp thì chắc chắn các nguồn lực, công nghệ và nhân lực tiếp theo sẽ không còn được đầu tư nữa. Do đó, như được phản ánh trong các chỉ số, xu hướng càng xấu thì tình hình sẽ càng tệ. Nếu bạn muốn tiếp tục phát triển, bạn có thể đầu tư nhiều nguồn lực hơn, dẫn đến tình hình tốt hơn nữa (như thể hiện trong hình bên dưới).

Điều thứ hai cần xem xét là đầu vào-đầu ra, vì đây là trọng tâm của việc đặt mục tiêu hàng năm.

Điều doanh nghiệp lo sợ không phải là mục tiêu cao mà là việc đòi hỏi mục tiêu cao mà không cung cấp đủ nguồn lực. Chúng ta phải làm gì nếu họ chỉ hô hào ra chiến trường giết địch nhưng không đưa súng đạn cho chúng ta? Vậy đây chính là chìa khóa để đặt mục tiêu.

Nếu mục tiêu cần thiết và mức đầu tư theo kế hoạch tăng trưởng cùng tỷ lệ thì việc đặt mục tiêu sẽ dễ dàng hơn nhiều. Bạn chỉ cần tăng gấp đôi tốc độ tăng trưởng theo xu hướng trước đó (hoặc tăng nhẹ ROI). Nếu các nhà lãnh đạo yêu cầu các nhà phân tích dữ liệu dự đoán mục tiêu của năm tới, họ cũng có thể đưa ra dự đoán dựa trên tỷ lệ đầu vào-đầu ra không đổi, sau đó chờ mọi người tìm ra lỗi (như thể hiện trong hình bên dưới).

Làm như vậy là hợp lệ miễn là không có dấu hiệu giảm ROI hoặc lợi nhuận biên giảm dần. Nếu dấu hiệu này xuất hiện, các phòng ban quản lý và kinh doanh cần phải cảnh giác: làm việc chăm chỉ chưa chắc đã tạo ra phép màu và họ cần cân nhắc nâng cấp công nghệ/cập nhật phương pháp.

Điều tệ hơn là sự gia tăng kỳ vọng vào khả năng lãnh đạo vượt xa sự gia tăng về đầu tư. Điều này sẽ gây ra cuộc khẩu chiến giữa các phòng ban và giữa cấp trên và cấp dưới. Là một nhà phân tích dữ liệu, bạn không cần phải tự mình tham gia vào cuộc chiến này. Thay vào đó, nó cung cấp dữ liệu khách quan để bạn tham khảo. Lúc này, bạn có thể liệt kê ROI của những tháng trước để mọi người có thể thấy ROI mà người lãnh đạo mong đợi là tổng thể, một phần hoặc đôi khi vượt quá mức chung (như thể hiện trong hình bên dưới).

Còn về việc doanh nghiệp có thể xoay chuyển tình thế và lợi thế có được nhân rộng hay không thì đó là câu hỏi mà chính họ phải tự suy nghĩ. Tại thời điểm này, câu hỏi về việc liệu dự báo dữ liệu có chính xác hay không đã được chuyển thành câu hỏi liệu doanh nghiệp có khả năng hoạt động tốt hay không. Dữ liệu chỉ có thể đánh giá các điều kiện khách quan nhưng không thể đo lường trước được sáng kiến ​​chủ quan của con người. Vào thời điểm này, các nhà phân tích dữ liệu có thể theo dõi các cuộc tranh luận giữa các phòng ban kinh doanh và chờ nghe kết luận trước khi sửa đổi dữ liệu.

Với hai bước đầu tiên, việc thảo luận về bước thứ ba là kết quả tự nhiên. Trên thực tế, bộ phận kinh doanh hiếm khi chấp nhận cách tiếp cận: “Sếp không đầu tư, vậy nên tôi sẽ nghĩ ra một số công nghệ tuyệt vời để xoay chuyển tình thế”. Do đó, cuộc thảo luận ở bước thứ hai chính là điểm then chốt.

Sau khi hoàn thành bước thứ hai, mục tiêu hàng năm đã có hình dạng cơ bản (như thể hiện bên dưới).

▌Bước 3: Xem xét các yếu tố bên ngoài và điều chỉnh đường xu hướng hiệu suất.

Trừ khi có những thay đổi lớn về chính sách quản lý và xu hướng chung của ngành, các yếu tố kiểm soát nội bộ sẽ được ưu tiên. Các yếu tố bên ngoài thường mang tính tham khảo cho các cuộc đấu khẩu.

Ví dụ:

1. Tăng trưởng ngành yếu: Dữ liệu năng lực thị trường cần được thu thập

2. Đối thủ đã có động thái lớn: cần thông tin nội bộ + xu hướng thực hiện của đối thủ

3. Những thay đổi lớn về chính sách và quy định: cần có thông tin đồn đoán + quan sát tác động của chính sách trong quá khứ

Tóm lại, các yếu tố trên rất khó định lượng trực tiếp, do đó, nó phụ thuộc nhiều hơn vào việc có dữ liệu thực tế nào hỗ trợ hay không và có nên chuẩn bị thêm các kế hoạch dự phòng hay không. Khi thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ thường lệ, các yếu tố nội tại vẫn phải là trọng tâm chính.

Nhưng điều thú vị là trong bối cảnh năm nay, khía cạnh bên ngoài lại là một vấn đề lớn! Những vấn đề như sự suy giảm sức tiêu dùng xã hội và sự thoái hóa của ngành công nghiệp quá rõ ràng đến nỗi xu hướng của nhiều ngành công nghiệp có thể khác so với lịch sử.

IV. Bản tóm tắt

Mục tiêu nhiệm vụ hàng năm là một quá trình đạt được sự đồng thuận giữa tất cả các phòng ban, do đó dữ liệu có ý nghĩa hơn khi dùng làm tài liệu tham khảo. Cần phải dành đủ không gian để thảo luận giữa các phòng ban và các vấn đề và chủ đề cần được liệt kê rõ ràng.

Nếu các nhà lãnh đạo yêu cầu bạn gạt bỏ những cân nhắc về kinh doanh và trước tiên dự đoán khả năng tăng trưởng tự nhiên trong tương lai, thì bạn có thể lập một mô hình để đưa ra dự đoán như một giá trị chuẩn. Tóm lại, phương pháp này hướng tới mục đích và phương pháp nào phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện tại thì đó là phương pháp tốt.