Cách nhanh nhất để làm kiệt sức một người quản lý: làm việc quá sức và chiều chuộng người khác

Các nhà quản lý thường phải đối mặt với thách thức chuyển đổi bản sắc trong quá trình phát triển sự nghiệp. Làm thế nào để phát triển từ một cá nhân có đóng góp riêng lẻ thành một trưởng nhóm là một rào cản mà mọi nhà quản lý phải vượt qua. Bài viết này đi sâu vào nhận thức bản thân, kỹ năng giao tiếp và cải thiện hiệu quả chung của các nhà quản lý trong quá trình thay đổi bản sắc, chỉ ra sự chuyển đổi tâm lý cần thiết của các nhà quản lý từ "cái tôi nhỏ" thành "cái tôi lớn" và đưa ra các chiến lược cụ thể để đạt được giao tiếp hiệu quả và quản lý nhóm.

Với tư cách là người quản lý, bạn sẽ luôn phải đối mặt với sự nghi ngờ này: bạn luôn cảm thấy tự mình làm mọi việc sẽ hiệu quả hơn và có thể kiểm soát được nhiều hơn so với việc chỉ đạo người khác làm. Lo lắng rằng quyết định của mình sẽ bị nghi ngờ, hoặc khả năng và ảnh hưởng của cấp dưới sẽ vượt qua mình. Tinh thần trách nhiệm và hiệu suất làm việc của một số nhân viên chưa đạt yêu cầu, nhưng chúng ta phải tin tưởng vào họ.

Nguyên nhân của những nghi ngờ này về cơ bản là vì bạn chưa chuyển sang một bản sắc tốt hơn và tâm trí bạn vẫn còn mắc kẹt trong thế giới riêng của mình.

Sự chuyển đổi từ một cá nhân đóng góp thành một người quản lý nhóm là một bước tiến quan trọng trong sự nghiệp. Chỉ khi chuyển từ việc tự mình đạt được kết quả sang việc dựa vào một nhóm để đạt được kết quả, bạn mới có thể quản lý dễ dàng.

1. Tự nhảy vọt: từ sự thỏa mãn bản ngã đến thành tựu lớn hơn của bản thân

Bạn thảo luận một vấn đề với sếp của mình. Cuộc trò chuyện đang diễn ra tốt đẹp, nhưng khi bạn nêu ra một quan điểm khác, sắc mặt của ông chủ đột nhiên trở nên khó coi.

Anh ta là người rất thân thiện, đôi khi nói đùa với cấp dưới, nhưng giờ anh ta lại tìm mọi cách để chèn ép bạn, nói rằng bạn không biết tình hình chung, rồi lại tìm mọi cách để chứng minh rằng anh ta đúng.

Bạn thấy lạ khi sếp của bạn trở nên bướng bỉnh đến vậy. Ý kiến ​​của bạn có thực sự sai lầm không? Không, quan điểm của bạn có thể đúng và thậm chí anh ấy có thể đồng ý với quan điểm đó.

Nhưng ông không muốn thể hiện sự đồng ý, vì ông không có cách nào thừa nhận rằng mình sai trước mặt cấp dưới.

Tôi gọi đây là: sự bướng bỉnh nhất thời. Việc chứng minh mình đúng còn quan trọng hơn việc hành động đó đúng hay sai.

Đôi khi chúng ta chơi không phải để thắng mà để thắng cuộc tranh luận. Tại sao chuyện này lại xảy ra? Bởi vì cái tôi trong tim anh ta quá nhỏ bé nhưng lại quá mạnh mẽ. Trên thực tế, bạn cũng gặp vấn đề tương tự.

1. Hiểu rõ ranh giới của bạn

Bản ngã là gì?

Phó Sinh từng định nghĩa về bản ngã như sau: bản ngã là một thứ rất tình cảm, có thể thiết lập cơ chế phòng vệ tâm lý cho bạn.

Vì bạn không thích cảm giác mắc lỗi nên bản năng của bạn luôn muốn đưa ra tranh luận và bạn tức giận khi người khác chỉ trích bạn. Vì bạn sợ phải đối mặt với những điều phức tạp nên bạn luôn muốn đơn giản hóa vấn đề.

Điểm khởi đầu của bạn không phải là đối mặt với thực tế, mà là tràn ngập “tôi, tôi, tôi, tôi” - đây là chướng ngại vật của bản ngã.

Lúc đầu, trẻ không có khái niệm về bản thân. Anh ấy nghĩ rằng anh ấy và thế giới là cộng sinh và mẹ anh ấy là một phần của anh ấy. Vì vậy, cậu bé cảm thấy buồn và muốn khóc khi mẹ rời đi.

Sau khi nhìn vào gương, tôi đã có khái niệm sơ bộ về bản thân mình. Khi bạn lớn lên và trở nên độc lập, bạn sẽ có ý thức rõ ràng về việc mình là ai. Của tôi và của bạn được phân biệt rõ ràng. Nhưng sau khi trở thành cha mẹ, phạm vi của bản thân được mở rộng và đứa trẻ trở thành sự mở rộng của bản thân.

Nếu đồng nghiệp làm tốt hơn bạn, bạn có thể cảm thấy hơi ghen tị vì anh ấy hoặc cô ấy nằm ngoài ranh giới của bạn.

Nhưng nếu con bạn làm tốt hơn bạn, bạn có ghen tị không? Bạn sẽ không làm thế đâu. Bạn sẽ còn hạnh phúc hơn khi con bạn làm tốt hơn bạn, bởi vì con bạn đã bước vào ranh giới của bản thân mình, và khi con làm tốt, điều đó có nghĩa là bản thân bạn cũng đang làm tốt.

Sự trưởng thành của một người là quá trình từ việc không có ranh giới bản thân đến việc hình thành ranh giới bản thân và sau đó mở rộng ranh giới bản thân. Ranh giới của bản thân càng lớn thì người ta có thể hoàn thành được những điều lớn lao hơn.

Khi một người mới bước vào nơi làm việc, họ vẫn còn trẻ và chưa được đào tạo gì. Ranh giới của bản thân anh ta sẽ rất nhỏ và giới hạn trong phạm vi cá nhân hẹp.

Ranh giới của bản thân tuy nhỏ nhưng lại vô cùng mạnh mẽ, tại sao vậy? Bởi vì một khi nhận thức về bản thân không nhất quán, một người sẽ phải chịu chấn thương tâm lý, vì vậy họ phải có bản ngã mạnh mẽ để bảo vệ mình khỏi bị tổn hại. Khi bạn là một nhân viên, việc có cái tôi lớn là điều bình thường.

Nhưng khi bạn chuyển từ vị trí nhân viên sang vị trí quản lý, sẽ có vấn đề phát sinh. Bạn sẽ liên tục phải đối mặt với những thách thức về bản thân và bạn sẽ có ba nỗi sợ quan trọng:

• Sợ bị chứng minh là sai;
• Sợ rằng khả năng lãnh đạo của cấp dưới sẽ vượt qua mình;
• Sợ rằng sức ảnh hưởng của cấp dưới sẽ vượt quá sức ảnh hưởng của mình.

Tại sao bạn lại sợ thế? Bản ngã trong trái tim bạn cần có cảm giác an toàn, được thuộc về, được hoàn thành và được tự khẳng định.

Một khi cấp dưới của bạn chứng minh rằng bạn sai, chứng minh rằng họ giỏi hơn bạn và chứng minh rằng họ có ảnh hưởng hơn bạn, tất cả những nhu cầu này của bản thân bạn sẽ bị tổn hại.

Vì vậy, một khi bạn từ một nhân viên trở thành người quản lý, nếu bản thân bạn vẫn còn hạn chế, mà chúng ta gọi là “cái tôi”, bạn sẽ khó có thể đối mặt với mối quan hệ với nhân viên của mình.

Lúc này, bạn phải thực hiện một bước nhảy vọt, nếu không sẽ rất khó để chỉ huy quân đội của bạn. Bạn cần mở rộng ranh giới của mình để bao gồm toàn bộ nhóm. Đây là một bước nhảy rất khó khăn nhưng cực kỳ quan trọng.

2. Mở rộng ranh giới của bạn

Liên quan đến bước tiến này, tôi xin kể cho bạn nghe câu chuyện về tác phẩm “30 bài giảng về hiểu biết kinh doanh” của tôi.

Vào thời điểm đó, tôi đã hoàn thành hai mùa của "Trường kinh doanh 5 phút Lưu Nhuận" với tổng cộng hơn 600 bài giảng. Xét về số lượng bài viết, gấp 20 lần so với "Business Insight", có thể nói ông là một cây bút có kinh nghiệm.

Hơn nữa, tôi có yêu cầu rất cao đối với bài viết của mình. Tôi đã dành nhiều thời gian để suy nghĩ về các trường hợp, phần giới thiệu, diễn biến, lượt, cảm xúc, cách kết hợp câu dài và câu ngắn, dấu câu, phân đoạn, tiến trình từng bước và thậm chí là liệu có nên sử dụng "đẩy" hay "gõ" hay không.

Vì vậy, tôi viết rất chậm. Xóa sau khi viết và sửa sau khi xóa. Bản thảo đầu tiên dài hơn 4.000 từ đã được chỉnh sửa thành một bài viết dài hơn 2.000 từ và chuyển cho biên tập viên.

Sau đó, tôi nhận được phản hồi từ nhóm biên tập: "Bài viết này rất tuyệt, hoàn hảo, nhưng nếu phải chỉ trích thì đây là 99 điểm. Vui lòng sửa lại nhé."

Nếu là trước 30 tuổi, tôi đã tức giận ngay: Anh có hiểu được điềm báo tôi sắp đặt không? Bạn có hiểu được cảm xúc tôi thể hiện khi nói điều này không? Bạn có biết 30 lý do tại sao tôi chọn câu này sau khi lựa chọn giữa 5 câu hợp lý không? Trước khi tôi 30 tuổi, tôi sẽ trả lời: “Làm ơn đừng động vào lời nói của tôi”.

Nhưng tôi có thực sự trả lời theo cách này vì tôi nghĩ cách diễn đạt này là hoàn hảo không? Thực ra thì không. Ít nhất là không phải tất cả. Tôi nói điều này một cách đầy cảm xúc, nhưng giờ tôi nghĩ đó là vì cái "Tôi" trong lòng tôi.

Tôi không chấp nhận việc bị nói là tôi sai. Tôi sẽ không bao giờ chấp nhận suy nghĩ rằng mình sai. Điều tôi không thể chấp nhận hơn nữa là những điều tôi đã dành nhiều thời gian để viết vẫn bị coi là sai. Đây là sự nghi ngờ về chỉ số IQ và khả năng của tôi. Bạn là ai? Tại sao bạn nghĩ là bạn có thể?

Nhưng bây giờ, tôi thực sự không còn cảm xúc này nữa. Tôi như đang lơ lửng trên không trung, nhìn một người tên là "Lưu Nhuận" đang đọc những gợi ý của biên tập viên. Tôi không có chút cảm xúc nào khi ở trên không trung.

Trong lòng tôi, Lưu Nhuận là “anh ấy”, không phải là “tôi”. Tôi bình tĩnh hiểu được những gợi ý của biên tập viên, đoán được suy nghĩ của anh ấy khi đưa ra những gợi ý, và thậm chí không nhịn được cười khi chứng kiến ​​cảnh họ tranh luận gay gắt trong phòng họp.

Sau đó, với tư cách là người quan sát, tôi nói với Lưu Nhuận: Một số đề xuất này rất hợp lý và có thể thay đổi ngay lập tức; một số chỉ là thói quen cá nhân của biên tập viên và có thể giữ nguyên hoặc thay đổi.

Lưu Nhuận hỏi: Có thay đổi không? Tôi sẽ mỉm cười nói với "Lưu Nhuận": Hãy thay đổi đi, hãy thay đổi đi. Bạn có thay đổi hay không cũng không quan trọng, đó chỉ là vấn đề thói quen, nhưng nếu bạn thay đổi, bạn có thể tạo động lực cho biên tập viên và khiến họ cảm thấy những đề xuất của mình có giá trị và được chấp nhận.

Mặc dù bạn dành nhiều thời gian hơn, bạn sẽ nhận được nhiều lời khuyên bổ ích hơn và cải thiện khóa học.

Từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 5 năm 2019, tôi rất siêng năng và tận dụng mọi khoảng thời gian không phải đi công tác để chăm sóc bản thân. Tôi mất bảy hoặc tám tháng để viết lại 30 bài học năm lần. Phải mất nhiều thời gian hơn so với 150 lớp học của 5 trường kinh doanh trong nửa năm.

Cuối cùng, tôi đã xem qua tác phẩm của Lưu Nhuận, và bản thứ 5 thực sự rất khác so với bản thứ nhất. Bạn thấy đấy, lúc này, tôi không phải là "tôi", tôi là "anh ấy".

Tôi cũng có cảm giác tương tự khi bạn bè giúp tôi sắp xếp các bài viết cho tài khoản chính thức. Văn bản do bạn bè biên soạn có thể cần phải được chỉnh sửa trước khi có thể xuất bản.

Một số sinh viên bỏ cuộc ngay lập tức và trở nên rất xúc động; một số người trong số họ đã bình tĩnh giải thích lý do tại sao không thể thực hiện thay đổi và sau đó lặng lẽ thay đổi lại như cũ. Tất nhiên, có những lý do đằng sau sự "miễn cưỡng thay đổi" này, nhưng thực tế nhiều lý do trong số đó chỉ đơn giản là do cảm xúc của "Cái tôi": việc thay đổi văn bản của tôi làm mất lòng "cái tôi" trong lòng tôi.

Chia sẻ những hiểu biết này với bạn. Trạng thái “không trú trong tâm mình”, nơi tôi không phải là “tôi” mà là “anh ấy”, nơi không có bản ngã trong tâm mà chỉ có mục tiêu, rất khó để tu tập.

Đây là lý do vì sao người xưa nói “60 tuổi, tai nghe lời”. Tại sao phải đến năm 60 tuổi bạn mới có thể nghe rõ và ngừng nhảy nhót? Bởi vì bạn cần phải dành 20 năm để xây dựng "bản thân" và sau đó dành 40 năm để đánh bại "bản thân" mình.

Tôi mong muốn mọi người có thể vượt qua chính mình sớm nhất có thể và “quan sát chính mình” mà không cần phải đợi đến 60 tuổi mới có thể nghe rõ mọi thứ.

3. Nâng cao hiệu quả tổng thể

Vậy làm sao chúng ta có thể mở rộng ranh giới của mình và thực hiện bước nhảy vọt khó khăn nhất này? Người quản lý cần biết cách chú ý đến hiệu quả tổng thể, nghĩa là tập trung vào bức tranh toàn cảnh.

Bước đầu tiên là di chuyển từ cấp độ cá nhân lên cấp độ cha mẹ.

Bạn đối xử với những nhân viên đó như con của mình. Bạn theo dõi chúng lớn lên và hy vọng chúng sẽ vượt qua bạn. Cảm giác thành tựu của cha mẹ đến từ quy mô thành tựu của con cái họ, vì vậy các nhà quản lý cần rèn luyện bản thân với tâm lý của cha mẹ.

Bước thứ hai là di chuyển từ cấp độ cha mẹ lên cấp độ vua.

Quan niệm của nhà vua là một đất nước hùng mạnh vì người dân thịnh vượng, và một đất nước chỉ thịnh vượng khi người dân được an toàn. Một ngày nào đó khi bạn chuyển đổi từ một nhà quản lý chuyên nghiệp hoặc một người quản lý nhóm thành một doanh nhân thực thụ, bạn sẽ cần đến một tinh thần của một vị vua.

Tâm lý của cha mẹ và vua như thế nào? Khi mọi người trong nhóm đều làm việc xuất sắc, tôi là người đứng sau hỗ trợ họ.

Chúng ta thường nói "gia đình, đất nước và thế giới". Từ cá nhân đến cha mẹ, trở thành cái tâm quản lý gia đình; từ cha mẹ đến vua, trở thành người có tâm trị nước, bình định thiên hạ.

Khi chúng ta nói về khuôn mẫu, tâm trí và phong thái của một người, chúng ta đang ám chỉ đến mức độ phát triển của người này trong chính bản thân họ. Nếu điều này mở rộng ra toàn bộ đất nước, toàn bộ trái đất, thậm chí toàn bộ vũ trụ, thì mô hình của người đó sẽ hoàn toàn khác.

Sự thành công của người quản lý phụ thuộc vào sự thành công của cả nhóm. Lúc này, anh ta ít nhất phải thực hiện bước đầu tiên và mở rộng ranh giới của mình ra bên ngoài để bao gồm tất cả cấp dưới.

Thành công của họ là thành công của bạn; hạnh phúc của họ là hạnh phúc của bạn. Chỉ khi đó, bạn mới thực sự có thể đạt được những điều tuyệt vời và chuẩn bị tốt hơn để trở thành CEO trong tương lai.

Cái tôi là thứ rất tình cảm và nó sẽ xây dựng cho bạn một cơ chế phòng vệ về mặt tâm lý.

Một vấn đề quan trọng mà nhiều nhân viên gặp phải khi được thăng chức làm quản lý là cái tôi trong lòng họ là một "cái tôi", giống như hạt thông, có vỏ cứng nhưng rất nhỏ và chỉ chứa được chính mình.

Sau khi trở thành người quản lý, bạn phải trở thành một cái vỏ lớn hơn có thể chứa đựng tất cả cấp dưới của mình, nếu không bạn sẽ không thể tập trung vào hiệu quả chung.

Làm thế nào để cải thiện? Hãy tìm hai hình mẫu lý tưởng, cha mẹ bạn và vua của bạn. Các nhà quản lý nên học hỏi từ họ và chuyển từ việc theo đuổi sự thỏa mãn nhỏ nhoi sang theo đuổi cái tôi lớn hơn - những thành tựu của nhóm và công ty.

2. Bước nhảy vọt trong giao tiếp: Từ việc sử dụng đôi tay đến việc sử dụng bộ não của người khác

Khi chúng ta mở rộng ranh giới của bản thân, chúng ta cũng cần đạt được kết quả cùng với các thành viên trong nhóm.

Tuy nhiên, khi chúng ta trao đổi nhiệm vụ với nhân viên, những tình huống sau đây thường xảy ra:

Người quản lý hỏi:

-Bạn có nghe thấy không?

-Tôi nghe rồi.

Vài ngày sau, người quản lý hỏi:

-Bạn đã làm điều đó chưa?

-KHÔNG.

-Vậy thì làm nhanh đi!

- Tôi không biết phải làm thế nào.

- Vậy tại sao anh không hỏi?

Nhân viên hỏi vài câu hỏi rồi bắt đầu làm việc. Sau khi hoàn thành công việc, người quản lý nhận thấy rằng nhân viên không làm việc như họ mong đợi. Vì vậy, ông hỏi:

- Lúc đó anh có hiểu không?

-Tôi hiểu.

- Vậy hãy nói cho tôi biết bạn hiểu những gì?

Kết quả là, Tiểu Trương phát hiện mình không hiểu rõ ý định của anh ta.

Lúc này, người quản lý sẽ có cảm giác bất lực mãnh liệt, giống như đấm vào cục bông. Nhân viên không làm việc theo ý muốn của mình, đến thời hạn hoàn thành công việc lại không đạt được kết quả như mong muốn.

Giống như bài hát của Karen Mok: Nói thì không nghe, nghe thì không hiểu, hiểu thì không làm được, hiểu rồi thì không làm tốt được.

Anh cảm thấy mình đã mất quyền kiểm soát toàn bộ đội và sự lo lắng đó khiến anh phát điên. Ông có mong muốn mạnh mẽ muốn giữ vững quyền kiểm soát trong tay mình.

Sau khi được thăng chức làm quản lý, giao tiếp trở nên quan trọng vì chúng ta đang chuyển từ "giao tiếp không mất dữ liệu" sang "giao tiếp có mất dữ liệu".

Trước đây, bạn có thể tự mình hoàn thành nhiệm vụ, nhưng bây giờ bạn phải để nhân viên của mình hoàn thành chúng. Cơ chế giao tiếp đã thay đổi, đây là bước tiến lớn.

1. Từ “truyền thông không mất dữ liệu” sang “truyền thông mất dữ liệu”

Để hiểu "truyền thông mất dữ liệu" là gì, trước tiên chúng ta phải hiểu "truyền thông không mất dữ liệu" là gì.

Khi chúng ta còn là nhân viên, chúng ta giao tiếp với chính mình, với bộ não và đôi tay của mình. Chúng tôi đều dùng cả trái tim, đôi mắt và đôi tay, và chúng tôi có thể làm bất cứ điều gì chúng tôi nghĩ tới. Đây được gọi là "truyền thông không mất dữ liệu", tại sao vậy?

Hãy tưởng tượng một tình huống: điều gì sẽ xảy ra nếu bạn tự đi pha một tách cà phê?

Bạn có một suy nghĩ, tôi muốn uống cà phê, rồi bạn cầm tách cà phê bằng tay, đưa tách lên miệng rồi nhấp một ngụm. Toàn bộ quá trình diễn ra trôi chảy như nước chảy, đơn giản và tự nhiên.

Nếu bạn phân tích kỹ lưỡng, bạn sẽ thấy có rất nhiều sự giao tiếp đang diễn ra. Có hai bước giao tiếp cốt lõi: suy nghĩ và hành động.

Đầu tiên, não bạn muốn bạn đưa tay lấy cốc cà phê. Ý tưởng của bạn là truyền tải thông tin không mất mát với độ hoàn thiện 100%. Thứ hai, sau khi tay bạn nhận được thông tin, nó sẽ hành động ngay lập tức. Nếu não muốn uống cà phê ấm, nó sẽ đợi cà phê nguội trước khi đưa lên miệng. Tỷ lệ chấp nhận chỉ dẫn của não của bàn tay là 100%.

Bạn vừa là người ra quyết định vừa là người thực hiện, vì vậy những ý tưởng bạn truyền đạt là hoàn chỉnh 100% và hành động của bạn được chấp nhận 100%.

Hiệu quả giao tiếp cực kỳ cao, chỉ là trước đây bạn không nhận ra thôi.

Nhưng tình hình bây giờ đã khác. Sau khi trở thành người quản lý nhóm, bạn là người ra quyết định và nhân viên của bạn là người thực hiện. Vấn đề phát sinh khi quá trình ra quyết định và thực hiện bị tách biệt.

Chúng ta phải biết rằng khi não không còn điều khiển đôi tay của chúng ta nữa mà thay vào đó điều khiển đôi tay của người khác thì sẽ có thêm hai trung gian nữa trong quá trình giao tiếp.

Người trung gian đầu tiên chính là miệng của bạn. Thông tin trong não của bạn phải được truyền tải qua miệng. Trung gian thứ hai là bộ não của nhân viên, nơi tiếp nhận thông tin và sau đó truyền đến tay.

Hai bên trung gian đã tạo ra hai vấn đề. Vấn đề đầu tiên là khi miệng bạn truyền tải thông tin, thông tin sẽ bị mất mát và độ hoàn thiện không đạt 100%.

Câu hỏi thứ hai là liệu nhân viên có thực sự đồng ý với chỉ dẫn của bạn sau khi nhận được thông tin hay không. Trên thực tế, thường có sự mất chấp nhận và không phải là 100%.

Hai trung gian truyền thông là miệng của người quản lý và bộ não của nhân viên gây ra tổn thất rất lớn. Đây là lý do cơ bản khiến các nhà quản lý nhóm gặp khó khăn trong giao tiếp.

Hai trung gian truyền thông là miệng của người quản lý và bộ não của nhân viên gây ra tổn thất rất lớn. Đây là lý do cơ bản khiến các nhà quản lý nhóm gặp khó khăn trong giao tiếp.

Do đó, bước nhảy vọt thứ hai từ một nhân viên lên một nhà quản lý là: từ những kỹ năng không cần thiết của "giao tiếp không mất dữ liệu" sang những kỹ năng tuyệt vời của "giao tiếp mất dữ liệu".

Vậy chúng ta nên làm gì?

2. Bốn kỹ năng giao tiếp của chuyên gia

Đầu tiên, đừng nói “điều này là không thể”, mà hãy nói “nếu…thì…”

Tôi từng có một ông chủ là phó chủ tịch của Microsoft Trung Quốc và là một trong hai đối tác. Ông có thể chia sẻ lợi nhuận của Trung Hoa Đại Lục.

Tôi rất tôn trọng anh ấy và anh ấy cũng rất ngưỡng mộ tôi, vì vậy chúng tôi thường trò chuyện với nhau. Có lần anh ấy nói với tôi về chiến thuật “nếu…thì…”

Ông cho biết ông chủ cũ của mình là Tổng giám đốc điều hành toàn cầu của HP và cũng đã từng tranh cử tổng thống Hoa Kỳ. Mỗi lần anh nói chuyện với ông chủ, ông chủ của anh không bao giờ nói: "Những gì anh đang làm là sai". Sếp sẽ nói, ồ, tuyệt quá, "nếu" bạn có thể thêm thứ này, thì thứ này "sẽ" có nhiều cơ hội hoàn thành hơn.

Ông chủ của anh không phủ nhận người khác mà giao tiếp với mọi người theo góc nhìn xây dựng. Nếu bạn thiếu gạch, tôi sẽ thêm gạch cho bạn. Nếu bạn thiếu một miếng gỗ, tôi sẽ thêm một miếng gỗ cho bạn. “Nếu…thì…”, những gì theo sau “nếu” là những gì ông ấy thêm vào.

Thứ hai, đừng nói “nhưng”, hãy nói “có…và…”

Đừng nói “nhưng”, hãy nói “bạn đúng, nhưng sẽ tốt hơn nếu điều này và điều kia tốt hơn”. Giống như “nếu…thì…”, bạn không bao giờ từ chối nhân viên trong khi vẫn đưa ra những gợi ý tốt hơn.

Có lần, một số người trong chúng tôi đã tham dự hội thảo của Goldsmith, chuyên gia huấn luyện CEO hàng đầu thế giới, và học được kỹ thuật này.

Ông nói, hôm nay chúng ta sẽ đặt một chiếc hộp ở phía trước, và không ai được phép nói từ "nhưng". Một khi bạn nói "nhưng", bạn phải bỏ mười đô la vào hộp.

Trong quá trình giao tiếp sau đó, chúng tôi thường nói, "Tôi đồng ý với quan điểm của anh, nhưng..." Khi Goldsmith nghe vậy, anh ấy đã yêu cầu anh ta đưa cho mình mười đô la. Sau đó, mọi người đều rất cẩn thận, nhưng thỉnh thoảng họ vẫn nói "nhưng" và tiếp tục rút ra mười đô la.

Điều này làm mọi người đều bị sốc. Mặc dù họ là những người rất chú trọng đến giao tiếp nhưng vẫn có vô số chữ "nhưng".

Tại sao không, Goldsmith nói, “nhưng”? Ngay khi bạn nói "nhưng", bạn đã ở phía đối diện của bên kia. Khi bạn và bên kia cùng chung quan điểm, việc đạt được sự đồng thuận và giao tiếp sẽ hữu ích hơn.

Do đó, hãy cố gắng hạn chế sử dụng "but" và "however" trong ngôn ngữ của bạn và thay vào đó hãy nói "at the same time" và "and".

Ví dụ, nếu bạn không đồng ý với ý kiến ​​của người khác và bạn có ý kiến ​​riêng, bạn có thể nói: "Vâng, bạn nghĩ vậy và đây là ý kiến ​​của tôi". Bạn không nói “nhưng” mà nói “có…và…”

Thứ ba, “Bạn có cảm thấy như vậy không?”

Kỹ thuật nói này là do thầy Luo Zhenyu dạy cho tôi. Luo Zhenyu từng làm việc tại CCTV, nơi anh thường xuyên phải phỏng vấn nhiều người. Hầu hết những người ông phỏng vấn đều không được đào tạo về cách diễn đạt và thường nói rất nhiều trong một lần.

Lạc Chấn Vũ không thể nói người khác dài dòng. Sau khi lắng nghe, anh ấy sẽ nói: "Để tôi tóm tắt lại cho anh nhé. Anh nghĩ sao?" Sau đó ông nói điểm đầu tiên, điểm thứ hai và điểm thứ ba.

Bản tóm tắt của anh ấy thường rõ ràng hơn, và người kia sẽ hiểu ý anh ấy sau khi nghe, họ sẽ nói: "Vâng, vâng, đó chính là điều tôi nghĩ". Thật tuyệt vời. Tôi sẽ sắp xếp văn bản theo ba điểm này.

"Anh nghĩ vậy sao?" Lúc này, người đó sẽ coi nội dung bạn đã sắp xếp như ý kiến ​​của riêng họ và mức độ chấp nhận sẽ được cải thiện đáng kể.

Thứ tư, “Tôi biết anh có ý tốt.”

Đây là phương pháp tôi tự tóm tắt. Khi bạn giao tiếp với cấp dưới, đôi khi họ sẽ phản kháng, đôi khi họ chỉ muốn làm bạn xấu hổ, và đôi khi họ chỉ muốn chứng minh rằng họ có năng lực và có quan điểm khác với bạn.

Lúc này, bạn không nên đối diện trực tiếp với anh ta và nói: “Tôi tốt với anh như vậy, tại sao anh lại muốn làm tổn thương tôi?” Khi đó hai bạn sẽ cãi nhau. Làm như vậy có thể ngăn chặn hắn làm hại bạn ngay lập tức, nhưng bạn cũng sẽ có thêm một kẻ thù nữa.

Bởi vì không ai nghĩ mình là "kẻ xấu". Cho dù anh ấy có làm điều gì xấu, anh ấy chắc chắn sẽ tìm ra lý do cho mình. Nếu bạn vạch trần anh ta, anh ta sẽ theo bản năng hành động dựa trên nhận thức bên trong để bảo vệ động cơ của mình, và anh ta sẽ bắt đầu ôm hận.

Vì vậy, chúng ta không thể tấn công vào “động cơ” của bên kia. Chúng ta có thể giao tiếp như thế này:

Tôi nhận thấy gần đây bạn đã làm điều gì đó (mô tả hành vi đó) và tôi biết bạn làm điều đó với ý định tốt (khẳng định động cơ của bạn). Tôi đã thấy điều đó, và anh đã giấu tôi. Tôi rất biết ơn. Cảm ơn. Mặc dù ý định tốt này không thực sự hiệu quả và thậm chí còn gây ra một số tác động tiêu cực đến tôi, nhưng tôi vẫn rất biết ơn (vì đã bày tỏ lòng tốt). Nếu bạn có thể làm được điều đó thì còn tốt hơn nữa (hãy cho lời khuyên).

Nếu bạn cứ khăng khăng, đối phương cũng sẽ nghĩ rằng họ làm vậy vì ý định tốt và là người tốt (điều này rất quan trọng). Nhận thức của anh ta đã thay đổi, và sau đó, cũng vì lý do phối hợp nhận thức, anh ta sẽ điều chỉnh hành vi của mình sao cho những gì anh ta làm phù hợp với động cơ thiện chí.

3. Kết luận

Cho dù là từ nhân viên thành quản lý hay từ quản lý thành giám đốc điều hành, bất kỳ sự thay đổi nào về danh tính đều phải trải qua một bước nhảy vọt quan trọng.

Chỉ bằng cách nhảy vọt về mọi hướng, người ta mới có thể thực sự được tái sinh và giữ được sự bình tĩnh.