Làm thế nào để thực hiện kế hoạch marketing nếu không có tiền?

Bạn đang đau đầu về vấn đề tiếp thị? Dòng tiền bị gián đoạn và bạn không có tiền dự phòng? Bạn có thể cần phải lập một kế hoạch tiếp thị cẩn thận! Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn cách lập kế hoạch tiếp thị toàn diện để bạn không còn bối rối nữa!

Có lẽ đã đến lúc phải suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ “tiếp thị” .

Trước đây, khi lập kế hoạch tiếp thị, trước tiên bạn cần biết mình có bao nhiêu tiền. Sau đó, chúng ta có thể xem cần bao nhiêu ngân sách cho các vấn đề thường xuyên (như hội nghị thường niên, các khoản đầu tư khác nhau, ra mắt sản phẩm, v.v.), chúng ta có thể làm gì với số tiền còn lại và chúng ta có thể lên kế hoạch cho những dự án đổi mới nào.

Sau đó, nhiều mẫu và phương pháp lập kế hoạch khác nhau đã trở nên phổ biến trên thị trường. Trước tiên hãy phân tích thị trường, sau đó sử dụng phòng thông tin và thời gian biểu để lập kế hoạch.

Nhưng bộ phương pháp này chủ yếu phù hợp với các công ty lớn hơn một chút và có một điều kiện tiên quyết là phải có đủ ngân sách.

Trong thế giới ngày nay với ngân sách eo hẹp hoặc không có tiền, các vấn đề tiếp thị không liên quan đến kết quả đều bị hoãn lại. Làm thế nào để thực hiện được các kế hoạch?

Ngay cả khi bạn vắt óc nghĩ ra một kế hoạch "nhìn nhận bức tranh toàn cảnh từ những chi tiết nhỏ", bạn vẫn thường phải đối mặt với câu hỏi tự vấn: "Nó có thể mang lại hiệu quả như thế nào?"

Phải nói rằng dưới áp lực của nhiều yếu tố bất ổn như môi trường kinh doanh chung và những thay đổi về công nghệ, các nhà tiếp thị phải suy nghĩ nhiều hơn từ góc độ kinh doanh và chỉ thực hiện tiếp thị tốt nếu họ có thể chi tiền và kiếm tiền.

Kế hoạch marketing cũng cần phát triển từ 1.0 lên 3.0. Bạn có thể so sánh nó với tình hình hiện tại của công ty, cố gắng tiến lên một cấp độ cao hơn và cải thiện kỹ năng của mình một cách có mục tiêu. Tôi sẽ giải thích chi tiết ở phần dưới đây.

Giai đoạn 1.0

Đầu tiên, phòng marketing sẽ báo cáo ngân sách dựa trên kinh nghiệm của mình, với mục đích giúp sếp và giám đốc tài chính hiểu sơ bộ về số tiền cần chi. Tôi nên chi 500.000, 2 triệu hay 10 triệu?

Ngoài ra, còn có nhiều công ty sẽ ước tính chi phí tiếp thị của mình dựa trên một tỷ lệ phần trăm nhất định trên doanh thu của họ . Ví dụ, mức chia sẻ 10% là không hợp lý đối với nhiều công ty công nghệ và vẫn chưa đủ đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng lâu năm.

Đối với những công ty có suy nghĩ theo cách này, nhiệm vụ chính của bộ phận tiếp thị là thực hiện.

Làm những gì bạn được trả công. Nếu bạn chỉ có 500.000 thì hãy làm những dự án lớn và cắt giảm những dự án khác. Nhưng không có nhiều căn cứ giải thích tại sao chúng ta nên làm như vậy, nó chỉ dựa trên kinh nghiệm.

Các chỉ số đánh giá không rõ ràng lắm, KPI của sếp là KPI của phòng marketing. Khi công ty đạt được mục tiêu hiệu suất, bộ phận tiếp thị có thể nhận được một số phần thưởng tượng trưng hoặc tiền thưởng.

Sau một thời gian dài, các ông chủ bắt đầu tự hỏi liệu số tiền họ bỏ ra có hiệu quả gì không. Tôi không theo dõi những khách hàng mà tôi đưa về từ triển lãm và tôi có rất nhiều người theo dõi trên tài khoản chính thức, nhưng ai trong số họ đã chuyển đổi thành doanh số bán hàng?

Vì vậy, các nhà tiếp thị đang chịu áp lực phải giải thích lý do tại sao phải chi tiền và số tiền đó sẽ có tác dụng gì.

Lúc này, bạn bắt đầu tìm hiểu phương pháp MTL (từ thị trường đến khách hàng tiềm năng) và bắt đầu nghiên cứu xu hướng chính sách, phát triển ngành, xu hướng thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh... Kế hoạch tiếp thị có thể ngắn chỉ vài chục trang hoặc dài tới hàng trăm trang. Đương nhiên, công việc của phòng marketing cũng có vẻ cao quý hơn nhiều.

Nhưng vấn đề lại nảy sinh. Sau tất cả sự chuẩn bị này, cuối cùng nó vẫn chỉ là một danh sách các hoạt động. Luôn luôn có điều gì đó còn thiếu ở giữa (về mặt logic).

Nhưng ít nhất thì không chỉ là vấn đề thực hiện, mà còn là bước vào giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 2.0

Liệu việc phân tích môi trường vĩ mô và các tác động bên ngoài được đề cập ở trên có thực sự hữu ích cho việc lập kế hoạch không?

Đúng, việc lựa chọn chiến lược kinh doanh rất hữu ích đối với ban quản lý cấp cao, nhưng lại không hiệu quả lắm đối với việc lập kế hoạch thị trường.

Ví dụ, sau khi phân tích dữ liệu kinh tế và thói quen của người tiêu dùng, chúng tôi thấy rằng khách hàng có yêu cầu cao hơn về hiệu quả chi phí (mặc dù điều này rất hiển nhiên nhưng trên phương diện kỹ thuật số). Nếu không có sản phẩm phù hợp hoặc hướng kinh doanh không phù hợp thì thông tin này "vô ích".

Vậy các ông chủ tập trung vào điều gì? Tất nhiên, có âm thanh nào phát ra nếu bạn tiêu tiền không? Có tác dụng rõ rệt nào không? Sản phẩm tiêu dùng liên quan đến chuyển đổi, trong khi dịch vụ doanh nghiệp liên quan đến số lượng yêu cầu của khách hàng được tiếp nhận và số lượng được chuyển đổi thành giao dịch...

Các nhà tiếp thị ở giai đoạn 2.0 là những người cảm thấy khó chịu nhất.

Một mặt, họ không tham gia vào quá trình bán hàng nhưng lại yêu cầu kết quả bán hàng.

Mặt khác, các phòng ban khác (bán hàng, sản phẩm, R&D, vận hành, chuỗi cung ứng, v.v.) vẫn cho rằng bộ phận tiếp thị là nơi thực hiện các hoạt động, đặt quảng cáo, viết nội dung và quay video.

Vào thời điểm này, khi thảo luận về các chỉ số định lượng chuyên nghiệp của thị trường và yêu cầu bộ phận bán hàng theo dõi chuyển đổi, thường rất khó để đạt được sự đồng thuận.

Các CMO bắt đầu nhận ra rằng bộ phận marketing không thể chỉ giới hạn ở "marketing" mà phải tham gia nhiều hơn vào hoạt động kinh doanh và đã bước vào giai đoạn 3.0.

Giai đoạn 3.0

CMO tham gia vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và làm việc với các phòng ban khác để phân tích cách thức đạt được chiến lược đó và những việc mà phòng marketing có thể làm. Ví dụ:

Phòng bán hàng muốn mở rộng sang các thành phố hạng năm, vậy phòng tiếp thị có thể làm gì?

Bộ phận sản phẩm muốn tung ra sản phẩm hướng tới khách hàng ở nước ngoài. Bộ phận tiếp thị có thể giúp gì?

Bộ phận kênh có kế hoạch tuyển dụng các đối tác ở nước ngoài. Bộ phận marketing có những nguồn lực và phương pháp nào để giúp các đối tác mở rộng thị trường một cách nhanh chóng?

Khi bạn đã liệt kê tất cả, hãy sắp xếp thứ tự ưu tiên cho chúng.

Ví dụ, trong ba chiến lược nêu trên, việc phát triển các thành phố hạng năm là quan trọng hơn. Phòng tiếp thị đưa ra "đề xuất" chuyên nghiệp, bao gồm ROI (ước tính đầu vào và đầu ra) và nhu cầu hợp tác từ phòng bán hàng, hoa hồng/tiền thưởng mà phòng tiếp thị có thể nhận được, v.v.

Nếu đề xuất được chấp thuận, nó sẽ được thực hiện và các đề xuất khác cũng tương tự.

Ngoài lĩnh vực chuyên môn riêng, bộ phận marketing còn trở thành “nhà cung cấp giải pháp nội bộ”.

Tất nhiên, độ khó và áp lực cũng tăng lên, nhưng đây thực sự là công việc hấp dẫn.

Các thành viên của các phòng tiếp thị khác nhau cũng cần phải điều chỉnh khi lập kế hoạch:

1. Cấp giám đốc/CMO

Bạn cần thực sự hiểu rõ về doanh nghiệp (không chỉ doanh số mà còn cả sản phẩm, chuỗi cung ứng, tài chính, v.v.) và chú ý đến các chỉ số lợi nhuận, chiến lược sản phẩm, sự cạnh tranh trên thị trường, v.v. Chỉ bằng cách thống nhất chiến lược với sếp, bạn mới có thể đảm bảo rằng kế hoạch chung, ngân sách và phương pháp đánh giá cho cả năm được công nhận.

2. Cấp độ trung bình

Đưa ra những đề xuất có mục tiêu cụ thể để đạt được các chỉ số kinh doanh cụ thể. Ví dụ:

Trưởng phòng tiếp thị kỹ thuật số đề xuất các kế hoạch thu hút và vận hành khách hàng dựa trên nhu cầu phát triển khách hàng vừa và nhỏ và có thể ước tính các mục tiêu kinh doanh có thể đạt được.

Giám đốc tiếp thị sản phẩm đề xuất ngân sách và dự báo doanh số, kế hoạch quảng bá toàn cầu, v.v. dựa trên kế hoạch ra mắt.

3. Lớp thực hiện

Cố gắng khép kín những việc bạn làm càng nhiều càng tốt.

Ví dụ, trong tiếp thị nội dung, chúng ta nên thành thạo hơn trong việc quảng bá phương tiện truyền thông toàn cầu và các con đường chuyển đổi, đồng thời chú ý đến đầu ra và sử dụng dữ liệu để hiển thị kết quả.

Chỉ khi tư duy kinh doanh được thiết lập ở mọi cấp độ và công việc được chia thành các nhiệm vụ có thể định lượng thì mới có thể lập kế hoạch phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công ty.

Có thể nói rằng quá trình từ 1.0 đến 3.0 là sự tiến bộ của các nhà tiếp thị từ những người thực hiện trước đây thành những chuyên gia tiếp thị định hướng doanh nghiệp.

Quá trình này rất khó khăn, nhưng thông qua sự giao tiếp chặt chẽ với đội ngũ điều hành và CEO, tiếng nói và tầm ảnh hưởng của bộ phận tiếp thị đã được tăng cường.

Giá trị mà các nhà tiếp thị quan tâm và khó khăn trong việc giao tiếp với bộ phận bán hàng trở nên ít nổi bật hơn. Tất cả chúng ta đều phục vụ doanh nghiệp với những bộ phận lao động khác nhau và chỉ thông qua sự hợp tác, chúng ta mới có thể có được kiến ​​thức thực sự.

Tác giả: Hanni

Nguồn tài khoản công khai: Time Notebook (ID: 1089517)