Điều này thật là thú vị. Báo cáo đánh giá sự kiện 618 này thực sự tuyệt vời.

Làm thế nào để viết bài đánh giá hoạt động? Có ba chìa khóa cần học. Hãy theo dõi bài viết dưới đây để tìm hiểu thông tin hữu ích, cách xem hiệu suất dữ liệu của một hoạt động, cách xác định vấn đề và cách viết báo cáo đánh giá. Tôi hy vọng bài viết này sẽ hữu ích với mọi người và tôi sẽ giới thiệu nó tới bạn bè của tôi trên Internet.

Năm 618 vừa mới trôi qua. Mặc dù mọi người nói rằng năm nay 618 ảm đạm khác thường, chúng ta vẫn phải viết báo cáo đánh giá, và tình hình càng ảm đạm thì càng khó viết. Vậy thì đã đến lúc sinh viên ngành dữ liệu phải đau đầu và rụng tóc…

Báo cáo đánh giá hoạt động không chỉ khó viết mà các bộ phận vận hành và lập kế hoạch thường không hài lòng sau khi bạn viết xong và bạn phải tranh luận với họ nhiều lần. Mệt quá! Hôm nay tôi sẽ giải thích một cách có hệ thống về cách xem xét lại một hoạt động.

1. Ba yếu tố của hoạt động đánh giá

Có ba yếu tố chính trong việc đánh giá hoạt động:

1. Mục tiêu hoạt động đã đạt được
2. Hiệu suất quá trình hoạt động
3. Tóm tắt kinh nghiệm hoạt động

Vậy là xong! Đơn giản vậy thôi!

Phần một: Các mục tiêu hoạt động đã đạt được và cần phải làm rõ liệu các mục tiêu đó có được đáp ứng hay không.

Mục tiêu hoạt động: đạt được 10 tỷ GMV cho toàn bộ trang web, kết quả thực tế là 9,9 tỷ, do đó không đạt được mục tiêu!

Mục tiêu hoạt động: thu hút 10.000 người dùng mới và thực tế đã thu hút được 12.000 người, mục tiêu đã đạt được!

Mục tiêu hoạt động: Dọn sạch 100.000 sản phẩm tồn kho và số lượng thực tế được dọn sạch là 100.000, vậy là đã đạt được mục tiêu!

Nội dung chỉ đơn giản vậy thôi. Phần kết luận cũng phải đơn giản: tốt / xấu, đưa ra câu trả lời chắc chắn .

Phần 2: Quá trình hoạt động diễn ra khác nhau tùy thuộc vào kết luận của phần 1.

Kết luận thì tốt, và hiệu suất của quy trình sẽ nói lên điều gì: làm thế nào để thực hiện tốt như vậy.

Kết luận là không tốt, và hiệu suất của quy trình cần phải nói đến: liên kết xấu nằm ở đâu.

Mặc dù hình thức hoạt động có khác nhau nhưng tóm lại chỉ có hai phần chính trong quá trình này:

Giai đoạn lập kế hoạch: Người tham gia, hành vi tham gia và phần thưởng tham gia (như được hiển thị bên dưới)

Giai đoạn thực hiện: quảng bá, tham gia và hoàn thành (như thể hiện bên dưới)

Lưu ý: Việc đặt câu hỏi về kế hoạch mà không thực hiện đúng là điều vô lý. Do đó, bất kể kết quả của hoạt động là tốt hay xấu, điều quan trọng là phải xem xét lại quá trình thực hiện trước. Dọn dẹp các vấn đề ở cấp độ thực hiện (như được hiển thị bên dưới)

Khi quá trình thực hiện được tiến hành, chúng ta có thể xem xét các vấn đề ở cấp độ lập kế hoạch. Các vấn đề thường gặp như sau:

Lưu ý: Khi xem xét một tình huống, đừng bao giờ quy nguyên nhân cho: mục tiêu quá cao. Thay vào đó, điều này có nghĩa là quy mô cơ sở khách hàng hiện tại không thể hỗ trợ mục tiêu hoặc cường độ hoạt động hiện tại không thể đạt được mục tiêu. Mục đích chính của việc này là duy trì tính hợp pháp của mục tiêu và tránh biến bài đánh giá thành một cuộc khẩu chiến vô nghĩa. Trên thực tế, nếu bạn muốn câu cá ở vùng nước động, điều đầu tiên bạn cần làm là nhầm lẫn mục tiêu, hoặc đơn giản là không đặt ra mục tiêu. Đây là điều bạn phải tránh khi phân tích.

Có một loại vấn đề tiềm ẩn khác: sự thiếu hành động từ phía doanh nghiệp. Phía doanh nghiệp đã phát hiện ra vấn đề rõ ràng, nhưng không có bất kỳ điều chỉnh nào trong suốt sự kiện.

Ví dụ:

• Khuyến mãi: Tiền chưa dùng hết, lượng truy cập chưa đủ nhưng không đầu tư thêm
• Sự tham gia: Quy tắc phản hồi của khách hàng không rõ ràng và việc sửa đổi bản sao không kịp thời
• Khi thực hiện: Sản phẩm sắp hết hàng nhưng không có hàng nào được chuyển đi
• Người tham gia: Số lượng khách hàng ít nhưng được phóng đại một cách giả tạo
• Hành vi tham gia: Các hoạt động trong quá khứ không có tác động lớn như vậy, nhưng chúng lại được đánh giá quá cao một cách giả tạo.
• Phần thưởng tham gia: Không có kinh nghiệm thành công nào với mức phần thưởng này, nhưng nó lạc quan một cách giả tạo

Đây gọi là: tự rước lấy cái chết. Mặc dù các nhà phân tích dữ liệu không thể trực tiếp đưa từ "tự hủy diệt" vào bộ phận vận hành, nhưng họ có thể trình bày dữ liệu trong quá khứ để thể hiện vấn đề theo hướng tích cực.

Phần 3: Tóm tắt kinh nghiệm hoạt động, dựa trên phân tích trước đó, triển vọng tương lai

Khi đưa ra triển vọng, chúng ta cũng phải nhìn từ vĩ mô đến vi mô.

• Macro: Mục tiêu của hoạt động này có đáng để tiếp tục không?
• Góc nhìn ở giữa: Liệu việc lập kế hoạch cho hoạt động này có đáng để tiếp tục không?
• Vi mô: Thực hiện các hoạt động, có rút ra được bài học kinh nghiệm hay không

Các mục tiêu vĩ mô có thể bị thiếu, ví dụ:

• Việc theo đuổi doanh số quá mức dẫn đến mất lợi nhuận
• Chỉ đánh giá số lượng đăng ký mới thì chất lượng khách hàng rất kém
• Tập trung quá mức vào doanh số trong thời gian khuyến mại, dẫn đến doanh số bán hàng kém trong thời gian bình thường

Những vấn đề này không phải do không đạt được mục tiêu hoạt động mà là do những vấn đề khác phát sinh khi đạt được mục tiêu hoạt động. Vì vậy, cần phải quan sát riêng để tránh tình trạng “lấy vừng mất dưa hấu” và “lấy tiền của Phêrô trả cho Phaolô”.

Trung hạn: nhu cầu của người dùng có được hiểu đầy đủ hay không

• Bạn đã nắm bắt được nhu cầu của người dùng chưa?
• Giá trị của người dùng có được khai thác đầy đủ không?
• Có còn chỗ cho sự khai thác nữa không?

Những câu hỏi này có thể được trả lời bằng cách liên tục theo dõi mức tiêu thụ liên tục của người dùng. Nếu bạn thấy rằng người dùng tham gia hoạt động không những không tích trữ hàng hóa mà còn muốn mua thêm sau khi mua thì bạn thực sự đã gặp may.

Ở cấp độ vi mô, liệu có chỗ nào để cải thiện tỷ lệ chuyển đổi thực hiện không? bao gồm:

• Chương trình khuyến mãi có thể tối ưu hóa được không?
• Quá trình chuyển đổi có thể tối ưu hóa được không?
• Hiệu quả thực hiện có thể được tối ưu hóa không?

Sinh viên thường phân tích rất nhiều về khía cạnh này nên tôi sẽ không trình bày chi tiết ở đây.

Những triển vọng tương lai nêu trên thường bị sinh viên bỏ qua hoặc chỉ tập trung vào phần vi mô mà quên thảo luận về tình hình vĩ mô và trung mô. Điểm này có thể được bổ sung trong các phân tích sau này để tránh bị ghét vì "không đủ sâu sắc".

2. Ba khó khăn lớn trong việc xem xét hoạt động

Độ khó 1: Không có mục tiêu

Ở khá nhiều công ty, các hoạt động được thực hiện một cách rất tùy tiện và không có mục tiêu nào cả. Bộ phận vận hành chỉ biết cách: thu hút khách hàng mới, thực hiện chương trình khuyến mãi và gửi phiếu giảm giá. Tôi không biết chính xác là bao nhiêu.

Còn một loại khác có vẻ như có mục tiêu nhưng thực tế lại không có. Câu trả lời phổ biến nhất là: Tôi muốn tăng GMV. vô lý! Việc tổ chức các hoạt động chắc chắn sẽ làm tăng GMV. Làm sao có thể hạ thấp nó xuống được?

Mấu chốt của vấn đề là: để cải thiện từ mức độ nào đến mức độ nào, chúng ta cần định lượng đánh giá trước khi có thể phân tích.

Mô tả mục tiêu đầy đủ phải có năm phần sau:

1. Trong thời gian XX
2. Đầu tư XX nguồn lực
3. Chỉ số XX
4. Từ giá trị XX
5. Tăng lên giá trị XX

Không còn nghi ngờ gì nữa, việc thiếu mục tiêu chính là vấn đề lớn nhất trong phân tích hoạt động. Về bản chất, quá trình số hóa và xây dựng dữ liệu của nhiều công ty vẫn chưa được triển khai, và mỗi phòng ban đều nghĩ: "Tôi chỉ cần làm công việc của mình, còn dữ liệu là việc của dữ liệu". Sau đó, họ bỏ qua vấn đề định lượng mục tiêu. Có nhiều cách để đặt mục tiêu và bất kỳ cách nào cũng hiệu quả. Ngay cả khi bạn đặt ra mục tiêu sau khi thực hiện, nó vẫn tốt hơn là không có mục tiêu nào cả (như minh họa bên dưới)

Độ khó 2: Không có hồ sơ

Trong giai đoạn lập kế hoạch sự kiện, thường sẽ có bản ghi chép kế hoạch để có thể kiểm tra. Tuy nhiên, tình hình trong quá trình hoạt động thường bị bỏ sót.

Những thiếu sót thường gặp bao gồm:

• Trang sự kiện được khởi chạy quá vội vàng mà không có bất kỳ gợi ý nào về vị trí.
• Tài liệu hoạt động và bản sao không được dán nhãn hoặc phân loại, chúng chỉ được gửi đi mà không theo dõi kết quả.
• Có những vấn đề như lỗi hệ thống/hết hàng trong sự kiện, nhưng thời gian xảy ra và phương pháp xử lý không được ghi lại.
• Trong quá trình hoạt động, có những điều chỉnh kinh doanh chủ động như đầu tư thêm, thay đổi bản sao, điều chỉnh hàng hóa nhưng không lưu giữ hồ sơ.

Có khả năng cao là thiếu giao tiếp, công việc thì tiến hành nhưng dữ liệu thì không biết.

Rất có thể đã có sự cố xảy ra trong quá trình thực hiện và doanh nghiệp không muốn người khác biết về điều đó.

Tóm lại, không có hồ sơ nào được ghi lại, khiến cho việc diễn giải dữ liệu khi xem lại trò chơi trở nên bất khả thi.

Lưu ý: Một số nhà phân tích dữ liệu không nhạy cảm với những quy trình này. Nếu bạn không giao tiếp trong khi làm việc và chỉ xem dữ liệu trên đường dẫn chuyển đổi, bạn sẽ không thể đưa ra diễn giải sâu sắc. Dữ liệu đường dẫn chuyển đổi chỉ là kết quả. Điều dẫn đến kết quả này chính là hiệu quả thực hiện kinh doanh và khả năng thiết kế kinh doanh. Do đó, các hành động kinh doanh, dán nhãn và phân loại trong quá trình thu thập là rất cần thiết để phân tích chuyên sâu.

Khó khăn 3: Không có liêm chính đạo đức

Việc đánh giá hoạt động được thực hiện dưới danh nghĩa phân tích dữ liệu, nhưng thực chất chỉ là khoe khoang và tâng bốc. Những điều tốt nên được viết hay, và những điều xấu nên được viết hay theo những cách khác nhau.

"Các phương pháp khác nhau" phổ biến bao gồm:

• Không đề cập đến mục tiêu, chúng ta chỉ nhìn vào chỉ số nào cao và nói đó là "hiệu ứng"
• Không có dữ liệu, chỉ nói về "tác động sâu rộng khó đo lường"
• Sử dụng môi trường chung làm cái cớ, dữ liệu của đối thủ cạnh tranh được mô tả là tiêu cực
• Liên tục sửa đổi tỷ lệ tăng trưởng tự nhiên, thậm chí thay đổi tỷ lệ tăng trưởng tự nhiên thành số âm
• Liên tục sửa đổi giai đoạn tham chiếu, so sánh theo năm và theo tháng trong ba năm qua và tìm ra sự gia tăng

Nếu doanh nghiệp quyết tâm làm mọi chuyện trở nên tồi tệ hơn thì hiện tại không có giải pháp nào tốt. Cách duy nhất là tổ chức các tài liệu dữ liệu gốc và đưa cho các nhà lãnh đạo để họ tự đánh giá.

Tất nhiên, đây cũng là cơ hội tốt để các nhà phân tích dữ liệu thể hiện lòng trung thành của mình với doanh nghiệp. Nếu họ sẵn lòng giúp che giấu lỗi lầm của mình và tạo ra một bức tranh tươi sáng, có thể sẽ có sự hợp tác tốt hơn trong tương lai.

Nhưng! Ngoài ra, cũng có khả năng bạn sẽ bị bộ phận bán hàng bán hết. Sếp có thể hỏi: Tại sao bạn lại phân tích theo cách này? Bộ phận bán hàng có thể nói: "Tất cả chỉ là sự lộn xộn với dữ liệu. Tôi không hiểu." Họ cố gắng đổ lỗi hoàn toàn, vì vậy hãy thận trọng khi sử dụng!

3. Ý tưởng đột phá trong hoạt động đánh giá

Cốt lõi của việc xem xét hoạt động là đột phá: mục tiêu

Hai từ, bạn phải làm rõ mục tiêu của mình.

• Chỉ khi mục tiêu rõ ràng thì chúng ta mới có thể phân biệt được giữa tốt và xấu
• Chỉ khi mục tiêu rõ ràng thì tỷ lệ chuyển đổi liên kết mới có thể được phân tích
• Chỉ khi mục tiêu rõ ràng thì chúng ta mới có thể tiến hành phân tích sâu sắc các tác động khác
• Chỉ khi có mục tiêu rõ ràng, chúng ta mới có thể tổng kết kinh nghiệm và rút ra bài học

Mục đích là phân tích cổng sự sống trong cổng sự sống, vì vậy phải làm rõ điều này. Ngay cả khi hiện tại bạn chưa làm tốt, bạn cũng nên tìm cách làm tốt hơn trong tương lai. Nếu không, bạn sẽ phải liên tục chỉnh sửa dữ liệu, thay đổi tỷ lệ phản hồi tự nhiên, thay đổi thời gian tham chiếu... tất cả những rắc rối này sẽ không bao giờ dừng lại. Mọi người phải chú ý đến những điều trên.

Tác giả: Thầy giáo thực tế Chen

Nguồn: Tài khoản chính thức của WeChat: "Cô giáo Chen giản dị (ID: KOL-TOPKLOUT)"