Ngân hàng Thương mại Trung Quốc: Logic đằng sau việc điều chỉnh quản lý khách hàng

Bài viết này phân tích sâu sắc những điều chỉnh chiến lược được China Merchants Bank thực hiện trong quản lý khách hàng bán lẻ, khám phá cơ chế truyền tải hoạt động kinh doanh ngân hàng và các nguyên tắc quản lý tài sản-nợ phải trả, đồng thời cung cấp những hiểu biết có giá trị cho những người hành nghề trong ngành tài chính. Sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ hiểu rõ hơn về cách các ngân hàng có thể tối ưu hóa cơ cấu kinh doanh của mình thông qua quản lý nhóm khách hàng. Tôi hy vọng nó sẽ hữu ích với bạn.

Gần đây, báo cáo kết quả kinh doanh quý đầu tiên của nhiều ngân hàng niêm yết đã lần lượt được công bố. Về cơ bản không có điều bất ngờ nào, ngoại trừ một vài điều. Sẽ không ngoa khi mô tả nó như là "nỗi đau khổ lan rộng".

Cùng với những biến động về hiệu quả hoạt động, nhiều ngân hàng cổ phần cũng đã có những điều chỉnh về cơ cấu tổ chức. Đầu năm, trụ sở chính của China Merchants Bank cũng đã thực hiện thay đổi đối với bộ phận bán lẻ và thành lập một bộ phận quản lý khách hàng bán lẻ mới. Cách đây một thời gian, China Merchants Bank đã thực hiện một số điều chỉnh nhỏ đối với hệ thống quản lý tài khoản của mình, đưa những khách hàng có tài sản bán lẻ dưới 200.000 nhân dân tệ về trụ sở chính. Các nhóm khách hàng này hiện được quản lý bởi Bộ phận Khách hàng Bán lẻ mới thành lập.

Trên thực tế, đằng sau những điều chỉnh này là một chuỗi truyền tải logic kinh doanh, sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần dưới.

Một người bạn làm trong ngành truyền thông đã viết một báo cáo trước đó và trước khi đăng bài viết, anh ấy đã hỏi tôi trên WeChat rằng tôi nghĩ gì về sự thay đổi này. Tôi đã nói rằng tôi có chuyên môn nên không thể bình luận về tình hình ngân hàng của tôi; Về việc phân tích các điều chỉnh do Ngân hàng Thương mại Trung Quốc thực hiện, phần lớn chỉ là những người ngoài cuộc đứng xem vui.

Sau đó ông tiếp tục hỏi tôi, các chuyên gia nghĩ sao?

Tôi không trả lời anh ấy vì thực sự tôi không có thời gian để gõ nhiều từ như vậy vào lúc đó. Sau đó, tôi không còn động lực để trả lời nữa - giống như khi bạn nhận được tin nhắn thoại từ bạn bè, bạn trả lời nhiệt tình bằng giọng nói, nhưng sau đó bạn nhận ra rằng mình đã không nhấn nút giọng nói, và khi bạn muốn gửi lại với cùng trạng thái, bạn không thể làm được.

Ngày nay, điều này có thể được coi là một phản ứng xa vời. Tôi không có ý định lợi dụng sự nổi tiếng. Tôi viết những điều này từ trái tim mình, cùng với một số suy nghĩ và quan điểm, hy vọng có thể truyền cảm hứng cho bạn.

1. Hoạt động của các ngân hàng dựa trên một tập hợp các cơ chế truyền dẫn

Nói một cách đơn giản: quy mô bảng cân đối kế toán > doanh thu báo cáo thu nhập > KPI và hệ thống hiệu suất > thiết kế cơ cấu tổ chức > sắp xếp chiến lược kinh doanh > đầu vào nguồn lực > nhận thức của thị trường và khách hàng.

Là một nhân viên ngân hàng, bạn cần biết mình đang ở đâu trong chuỗi kinh doanh và vai trò của mình là gì. Càng gần nguồn của chuỗi bên trái thì vị trí của bạn càng quan trọng và đòn bẩy bạn có thể tạo ra càng lớn.

Cho dù là phòng kinh doanh của trụ sở chính hay các đồng nghiệp ở tuyến đầu của chi nhánh, họ thường bị cuốn vào công việc cụ thể đang làm. Không có gì sai khi làm việc chăm chỉ, nhưng vẫn cần phải ngước nhìn bầu trời một cách thích hợp. Những gì chúng ta thường gọi là "bức tranh toàn cảnh" và "nhận thức toàn cầu" thực chất đề cập đến mức độ thành thạo của chuỗi kinh doanh này.

Là một tổ chức kinh doanh với một ngân hàng, bạn cần biết những mắt xích nào trong chuỗi đã có sự thay đổi gần đây tại ngân hàng để có thể đánh giá chính xác tác động của chúng đối với doanh nghiệp của mình.

Nếu tôi là giám đốc điều hành của một quỹ đầu tư công, điều đầu tiên tôi cân nhắc trong năm nay chắc chắn không phải là xây dựng một đội ngũ ngân hàng trực tuyến, mà là nghĩ rằng ngân hàng hiện có ít nhất ba mục tiêu trong quản lý tài sản:

Đầu tiên, nó hấp thụ dòng tiền chảy ra từ các khoản tiền gửi vãng lai và các sản phẩm có rủi ro trung bình và cao. Nếu không, số tiền này sẽ được chuyển vào các tài khoản ngân hàng thông thường để tăng chi phí nợ phải trả hoặc bị thu hút bởi các phương pháp tiếp thị của các ngân hàng khác.

Thứ hai là mở rộng quy mô và xây dựng uy tín bằng cách thu hút vốn thông qua các sản phẩm thu nhập cố định hiệu quả hơn về mặt chi phí, bao gồm cả quy mô AUM và quy mô khách hàng. Mảng tài sản của các ngân hàng hiện đang phải vật lộn để duy trì, điên cuồng thử thách ranh giới về quy mô và lợi nhuận, và giờ đây họ đang trông cậy vào hoạt động quản lý tài sản để bổ sung thêm một số điểm nhấn mới;

Thứ ba là đạt được thu nhập ổn định và xây dựng từ bên trong. Chúng ta không chỉ phải giữ chân những khách hàng đang nắm giữ vị trí mà còn phải có khả năng sắp xếp bên trái để mở đường cho sự tăng trưởng trong tương lai.

Mỗi ngân hàng đều tập trung vào ba mục tiêu này khác nhau và các chiến lược tương ứng cho đợt chào bán ra công chúng cũng sẽ khác nhau, nhưng vẫn còn quá ít ngân hàng có thể nhìn rõ và đầu tư có mục tiêu.

2. Nguyên tắc chỉ đạo cơ bản của quản lý cơ sở khách hàng là quản lý tài sản-nợ phải trả.

70% doanh thu của các ngân hàng thương mại nước tôi đến từ thu nhập lãi ròng. Đến cuối năm 2023, biên lãi ròng của các ngân hàng thương mại đã giảm xuống còn 1,69%, giảm trong ba năm liên tiếp.

Việc điều chỉnh tiền gửi đã khiến chi phí nợ phải trả của các ngân hàng tiếp tục tăng, làm giảm chênh lệch lãi suất; thị trường chứng khoán và bất động sản yếu đã khiến tiền của các nhà đầu tư chảy vào các sản phẩm quản lý tiền mặt hoặc sản phẩm thu nhập cố định, làm hao hụt nguồn thu nhập phi bảo hiểm từ tài sản; Sự sáp nhập giữa báo chí và ngân hàng đã xé nát chiếc lá sung cuối cùng, khiến cho thu nhập bảo hiểm ngân hàng và toàn bộ thu nhập tài sản trở nên ảm đạm.

Vấn đề đã rõ ràng, giải pháp tương ứng cũng rõ ràng: ổn định tiền gửi hoạt động, đáp ứng nhu cầu đầu tư ổn định của khách hàng và quyết tâm thực hiện bancassurance.

Làm thế nào để gửi tiền tiết kiệm? Ngân hàng Thương mại Trung Quốc trước đây đã tóm tắt rằng "thanh toán thay cho người khác thúc đẩy tiền gửi lương, kết nối sản phẩm tài chính thúc đẩy giữ tiền và thanh toán và thu tiền thay cho người khác thúc đẩy hoạt động của quỹ dự trữ". Trên cơ sở đó, các nhóm khách hàng cốt lõi của doanh nghiệp A-side đã xuất hiện: nhóm khách hàng chi trả thay, nhóm khách hàng quản lý đầu tư và tài chính, nhóm khách hàng thanh toán và thu hộ.

Hơn nữa, chúng ta có thể bắt đầu thiết kế các chiến lược kinh doanh chi tiết cho các nhóm khách hàng khác nhau dựa trên tình hình của ngân hàng.

Ví dụ, đối với những khách hàng gửi thư thay mặt cho người khác, chúng ta không nói về mục đích thu hút khách hàng. Mối liên kết công tư đã được nói đến nhiều, nhưng khoảng cách vẫn còn rất rõ ràng. Xét cho cùng, sự khác biệt giữa tài năng của một người và khả năng thực hiện của nhóm là rất lớn. Hãy xem xét đến tỷ lệ giữ chân khách hàng: tỷ lệ giữ chân khách hàng trung bình của mỗi ngân hàng là khoảng 15%, những ngân hàng thấp hơn thậm chí còn dưới 10% và những ngân hàng cao như China Merchants Bank có thể vượt quá 30%.

Tại sao khách hàng vẫn giữ tiền? Điều quan trọng là các dịch vụ, sản phẩm và quyền hỗ trợ. Có thuận tiện khi thanh toán không? Có sản phẩm đầu tư tài chính phù hợp không? Có các ưu đãi về vốn chủ sở hữu tương ứng cho số tiền quỹ tương ứng không? Những vấn đề này lần lượt thể hiện các chiến lược quản lý phân khúc khách hàng tương ứng của ngân hàng.

Và điều tôi làm tốt nhất trong quá khứ là quản lý các nhóm khách hàng quản lý đầu tư và tài chính, phân biệt các điểm uốn tăng trưởng của khách hàng, xây dựng lộ trình tăng trưởng tiên tiến cho người dùng và thiết kế các chiến lược hoạt động hỗ trợ, quy trình vận hành và các sản phẩm tương ứng cơ bản cho các nhóm khách hàng khác nhau. Đồng thời, cũng cần xây dựng hệ thống quản lý tài khoản cho các nhà quản lý tài chính tuyến đầu và thiết kế các biện pháp đánh giá và khuyến khích.

Ngân hàng China Merchants Bank đã ngừng phát hành chứng chỉ tiền gửi mệnh giá lớn và nhiều ngân hàng đang đánh giá lại các sản phẩm như tiền gửi có cấu trúc và tiền gửi thông báo thông minh. Việc làm này là có logic đúng đắn. Nếu bạn muốn giảm chi phí nợ thì đây chắc chắn là điều nên làm. Đúng không có nghĩa là thông minh. Đặc biệt trong quá trình triển khai thực tế, thường dễ áp ​​dụng cách tiếp cận chung cho mọi trường hợp và ngừng hoàn toàn việc bán những sản phẩm như vậy.

Trên thực tế, ở một số khu vực có tính cạnh tranh cao và đối với một số khách hàng cần tập trung, sản phẩm móc câu cực kỳ hấp dẫn này vẫn có thể được giữ lại. Điều này đòi hỏi phải xem xét nhận thức chung về hoạt động kinh doanh cũng như khả năng tính toán tổng thể của trụ sở chính và các chi nhánh.

3. Trên đây chỉ là các lĩnh vực nợ phải trả và tài sản, còn lĩnh vực tài sản thì sao?

Nhóm dân số có doanh thu ngắn hạn tương ứng với các khoản vay tiêu dùng, nhóm thương nhân nhỏ tương ứng với các khoản vay kinh doanh và nhóm người mua nhà thành thị tương ứng với các khoản vay thế chấp đều có thiết kế tài sản, xây dựng kênh và chiến lược đầu tư khác nhau.

Đồng thời, cần chú trọng duy trì áp lực đối với nhóm rủi ro trung bình và rủi ro cao mới và thúc đẩy tích lũy cổ phiếu hiện hữu.

Theo thống kê, dư nợ cho vay nhà ở cá nhân của 54 ngân hàng niêm yết đã giảm 560,6 tỷ nhân dân tệ vào năm ngoái. Với các khoản nợ xấu của doanh nghiệp và việc trả nợ trước hạn của cá nhân, ngành bất động sản đã thay đổi từ "Little Sweetie" thành "Mrs. Niu", và chiến lược quản lý khách hàng phải được điều chỉnh cho phù hợp.

Hoạt động của phân khúc tài sản khác với hoạt động của phân khúc nợ phải trả. Ngoài ra, cần phải cân nhắc cách cân bằng lợi nhuận (bao gồm rủi ro), doanh thu, quy mô tài sản và khách hàng, cũng như trọng tâm hoạt động ở giai đoạn hiện tại. Các chiến lược quản lý khách hàng tương ứng cũng sẽ khác nhau rất nhiều.

Đầu năm, China Merchants Bank đã triển khai chương trình cho vay cá nhân nhanh với lãi suất hằng năm là 3% và số tiền cho vay tối đa là 300.000 nhân dân tệ, tập trung vào nhóm khách hàng chất lượng cao như công ty niêm yết, tổ chức công và cơ sở y tế. Trên thực tế, thử nghiệm này kiểm tra khả năng của ngân hàng trong việc thiết kế và tung ra các sản phẩm cốt lõi một cách nhanh chóng sau khi xác định được các nhóm khách hàng chính. Không dễ để giải quyết các vấn đề cơ bản về giá FTP, rủi ro, kênh và ngân sách tiếp thị, cũng như vượt qua mọi trở ngại và tập hợp mọi nguồn lực có thể.

Đôi khi, tôi cảm thấy rất xúc động. Có rất nhiều người thông minh và chăm chỉ trong ngành ngân hàng, và thường có một số cải tiến và điểm nổi bật trong nhiều lĩnh vực rải rác theo thời gian. Nhưng hiếm khi thấy một ngân hàng có thể thực hiện cả ba điều cùng một lúc: nhanh chóng xác định cơ hội thị trường, tung ra các sản phẩm phù hợp kịp thời và triển khai chúng với khả năng thực thi mạnh mẽ. Các ngân hàng khác nhau, do nguồn tài trợ khác nhau, sẽ luôn thất bại ở một hoặc hai điểm này.

Một số ngân hàng có sự sai lệch lớn trong nhận thức về bản thân: họ nghĩ rằng họ thiếu khả năng xác định cơ hội thị trường hoặc hiệu quả trong việc tung ra các sản phẩm mới. Trên thực tế, phần lớn thời gian, điều họ thiếu nhất chính là khả năng thực hiện mạnh mẽ.

Thị trường này đôi khi sẽ thưởng cho những người thông minh có thể nắm bắt cơ hội bằng phần thưởng cao, thường thưởng cho những người có thể tạo ra giá trị và sản phẩm độc đáo của riêng mình và luôn thưởng cho những người siêng năng hành động theo ý tưởng của mình.

Phần lớn thời gian, điều chúng ta thiếu không phải là chiến lược hạng nhất, mà là khả năng thực hiện hạng nhất, đặc biệt là khả năng thực hiện khi quay lại mô hình kinh doanh ngân hàng và có khả năng suy nghĩ về các chiến lược kinh doanh nói chung.

Trong vài năm trở lại đây, môi trường kinh tế rất tốt và chúng tôi đã nỗ lực để mở rộng quy mô. Bây giờ tốc độ phát triển kinh tế không còn nhanh như trước, chúng ta nên kiểm soát quy mô để theo đuổi lợi nhuận hay duy trì mức doanh thu phù hợp? Mỗi ngân hàng có cách tiếp cận khác nhau, nhưng vẫn còn quá ít ngân hàng có thể chủ động suy nghĩ và đưa vào hành động kinh doanh cụ thể.

Nói như vậy, tôi có thể tóm tắt trong một câu: Bằng cách quản lý cơ sở khách hàng ở phía nợ phải trả, chúng ta có thể tối ưu hóa cơ cấu nợ phải trả để giảm chi phí và tăng thu nhập tài sản; Bằng cách quản lý cơ sở khách hàng về mặt tài sản, chúng ta có thể nâng cao và tối ưu hóa cơ cấu tài sản và tăng doanh thu. Nắm bắt được logic này sẽ giúp bạn tránh đi chệch khỏi chủ đề chính khi thiết kế các chiến lược quản lý khách hàng.

Nhìn thấy điều này, với tư cách là một người thông minh, chắc chắn bạn sẽ hỏi tôi sau khi nói nhiều như vậy, bí quyết đằng sau việc Ngân hàng Thương mại Trung Quốc thu hút được những khách hàng có tài sản bán lẻ dưới 200.000 làm trụ sở chính là gì?

Này, tôi không phải là nhân viên của Ngân hàng Thương mại Trung Quốc, làm sao tôi biết được?