Làm thế nào để tạo ra một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên?

Những người thiết kế sản phẩm chắc hẳn phải có hiểu biết nhất định về thiết kế của Apple. Ngoài Jobs, khái niệm thiết kế của Tony Fadell, "cha đẻ của iPod", cũng rất đáng để học hỏi. Trong bài viết này, chúng ta hãy cùng theo chân chuyên gia sản phẩm này và tìm hiểu cách tạo ra những sản phẩm khiến mọi người phải hét lên.

Trong số này, chúng ta sẽ nghiên cứu: Làm thế nào để tạo ra một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên?

Để nghiên cứu chủ đề này, chúng ta cần tập trung vào một người, Tony Fadell, người ban đầu là trưởng phòng iPod tại Apple.

Năm 2001, Jobs giành lại quyền điều hành tại Apple. Vào thời điểm đó, Tony đã gia nhập Apple và đề xuất ý tưởng sản xuất iPod với Jobs.

Có thể nói rằng sự thành công của iPod đã cứu vãn hoàn toàn Apple đang trên đà suy thoái vào thời điểm đó, và từ đó người này được gọi là "Cha đẻ của iPod". Sau đó, Tony còn chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển ba thế hệ iPhone đầu tiên.

Sau đó, người này rời Apple để khởi nghiệp. Sản phẩm đầu tiên ông làm ra được gọi là bộ điều nhiệt Nest. Sản phẩm này có thể ghi lại nhiệt độ trong nhà và điều chỉnh nhiệt độ phòng ở mức thoải mái nhất dựa trên thói quen của mỗi người. Nó cũng có thể giúp bạn tiết kiệm năng lượng và tiền bạc. Năm 2014, Google đã chi khoảng 3,2 tỷ đô la để mua lại bộ điều nhiệt Nest.

Năm 2016, tạp chí Time đã lựa chọn ra 50 công cụ có sức ảnh hưởng nhất mọi thời đại. Ba sản phẩm do Tony sản xuất là iPod, iPhone và bộ điều nhiệt Nest đã được chọn. Việc một nhà quản lý sản phẩm chọn một sản phẩm đã là rất ấn tượng, nhưng thực tế anh ta chọn đến ba sản phẩm, điều này cho thấy anh ta là một chuyên gia về sản phẩm. Vậy chúng ta có thể học được gì từ chuyên gia sản phẩm này?

Tôi nghĩ có bốn điểm chính, chúng ta hãy phân tích từng điểm một:

Để tạo ra một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên, bản thân sản phẩm đó có thể không quan trọng. Nếu có một phương pháp luận nào đó cho các sản phẩm "mang tính đột phá", thì có khoảng ba phương pháp.

Steve Jobs đã thiết kế câu chuyện sản phẩm như thế nào?

Một sản phẩm sáng tạo phải vượt qua những khoảng cách nào nếu muốn có lợi nhuận?

1. Để tạo ra một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên, bạn phải "biến cái vô hình thành hữu hình"

Tony Fadell có một quan điểm. Ông nói: “Để tạo ra một sản phẩm tốt, bạn phải “biến cái vô hình thành hữu hình”.

Nghĩa của nó là gì? Ông cảm thấy rằng chúng ta luôn tập trung vào những thứ có thể nhìn thấy và chạm vào, và bỏ qua tầm quan trọng của những trải nghiệm không thể nhìn thấy hoặc chạm vào.

Đừng nghĩ rằng chỉ cần tạo ra một sản phẩm hữu hình là đủ. Chỉ khi bạn tích hợp trải nghiệm vô hình vào sản phẩm hữu hình thì bạn mới có thể tạo ra một sản phẩm thành công. Đây chính là điều ông gọi là làm cho cái vô hình trở nên hữu hình.

Vô hình có nghĩa là gì? Đó là trải nghiệm của khách hàng. Khách hàng nhận thấy sản phẩm như thế nào? Liệu anh ấy có cân nhắc mua sản phẩm này không? Làm thế nào để cài đặt sản phẩm? Sử dụng thế nào? Làm thế nào để sửa chữa? Ngay cả quá trình trả hàng và đổi hàng cũng cần được mô tả chính xác và toàn bộ quá trình phải được trực quan hóa. Khi bạn suy nghĩ thấu đáo về tất cả những điều này, bạn sẽ biến điều vô hình thành hữu hình. Chỉ khi đó bạn mới có thể hiểu được tại sao sản phẩm đó lại khiến mọi người phải hét lên và tại sao nó lại tốt.

Sau thành công của iPod, nhiều người bắt đầu bán thiết bị phần cứng của họ cho Tony. Họ luôn nói rằng Tony là chuyên gia về phần cứng và chắc chắn sẽ thích ý tưởng của họ.

Nhưng khi họ đặt sản phẩm được trau chuốt cẩn thận và đáng tự hào của mình trước mặt Tony, điều đầu tiên Tony làm là đặt nó sang một bên rồi hỏi đối phương: "Bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào nếu không có sản phẩm này?"

Tony hỏi câu hỏi này vì anh có nhiều kinh nghiệm trong nghề. Ông đã chuyển việc từ General Motors sang Philips và sau đó là Apple. Càng thay đổi công việc, anh càng nhận ra rằng nhiều sản phẩm vật lý không cần phải được sản xuất vì phần mềm có thể giải quyết được vấn đề.

Khi chúng ta tạo ra một sản phẩm hoặc sáng tạo ra thứ gì đó mới, chúng ta thường bị cuốn theo và nghĩ rằng mình đã tạo ra thứ gì đó độc đáo. Ngoài ra, khi bạn tạo ra thứ gì đó có vẻ độc đáo, bạn sẽ dễ chỉ tập trung vào đối thủ cạnh tranh và bỏ qua các lựa chọn thay thế.

Thay thế là gì? Để tôi giải thích cho mọi người nhé.

Ví dụ, các sản phẩm thay thế cho bữa ăn chế biến sẵn không chỉ là các bữa ăn chế biến sẵn từ một thương hiệu khác mà còn bao gồm Ele.me, Meituan, 711 ở tầng dưới và Convenience Bee. Nói cách khác, giải pháp thay thế sản phẩm ban đầu tồn tại ở nhiều danh mục.

Ví dụ, đối thủ cạnh tranh của iQiyi có thể không phải là Tencent, mà là Douyin và Xiaohongshu.

Ví dụ, đối thủ cạnh tranh trong quảng cáo của một công ty có thể không phải là quảng cáo sản phẩm của đối thủ, mà là cô gái nhảy múa trên TikTok.

Vì vậy, khi chúng ta tạo ra một cái gì đó mới, chúng ta không bao giờ nên nói rằng thứ này không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường và là độc nhất.

Điều bạn cần chú ý là nếu không có thứ này thì có giải pháp thay thế nào không? Nếu không thì điều này không có ý nghĩa gì. Nếu có thì cũng chẳng có ý nghĩa gì.

Tony thường nói, đừng nói với tôi điều gì đặc biệt về sản phẩm này, hãy nói với tôi hành trình của khách hàng sẽ thay đổi như thế nào nhờ sản phẩm này. Chỉ bằng cách thường xuyên tự hỏi câu hỏi này, bạn mới có thể tạo ra những sản phẩm thực sự có giá trị.

Bởi vì sản phẩm của bạn không chỉ là sản phẩm, mà là trải nghiệm hoàn chỉnh của khách hàng. Mặc dù hiện nay nhiều người đang nói về kinh nghiệm, tôi nghĩ mọi người đều có sự hiểu lầm. Họ luôn nghĩ rằng trải nghiệm chỉ có được khi người dùng cầm sản phẩm trên tay. Trên thực tế thì không phải vậy.

Cái gọi là trải nghiệm của khách hàng đề cập đến toàn bộ hành trình của khách hàng, bao gồm toàn bộ chuỗi liên kết như nhìn thấy, hiểu, mua, sử dụng, sau bán hàng và mua lại, cũng như cách khách hàng suy nghĩ và hành động tại mọi điểm tiếp xúc chính của sản phẩm của bạn.

Tony Fadell chia hành trình của khách hàng thành 7 phần chính. Liên kết đầu tiên được gọi là nhận thức, liên kết thứ hai được gọi là giáo dục, liên kết thứ ba được gọi là tiếp thu, liên kết thứ tư được gọi là quen thuộc, liên kết thứ năm được gọi là sử dụng, liên kết thứ sáu được gọi là hỗ trợ và liên kết thứ bảy được gọi là lòng trung thành.

▲ Bản đồ hành trình khách hàng

Tại sao hành trình của khách hàng lại quan trọng? Bởi vì khách hàng không thể phân biệt được giữa sản phẩm, quảng cáo, nhân viên bán hàng và ứng dụng của bạn. Anh ta không có nhận thức này. Chỉ cần anh ta không hài lòng với "hành trình của khách hàng", anh ta sẽ nghĩ đó là vấn đề của công ty bạn. Khách hàng sẽ nghĩ rằng tất cả đều giống nhau. Hành trình của khách hàng thể hiện ấn tượng của khách hàng về bạn.

Ví dụ, khi Tony Fadell bắt đầu làm việc trên bộ điều nhiệt Nest, cả nhóm dành mỗi ngày để suy nghĩ về cách thiết kế trí tuệ nhân tạo, cách sử dụng giao diện, màu sắc của các bộ phận điện tử và cơ khí, v.v., tất cả đều là những vấn đề liên quan đến sản phẩm vật lý.

Sau đó, họ phát hiện ra rằng họ đã phạm phải một sai lầm chết người. Mặc dù người dùng mua bộ điều nhiệt vật lý nhưng thực tế bộ điều nhiệt mà họ sử dụng thường xuyên nhất lại là ỨNG DỤNG. Người dùng sẽ mở ứng dụng trên đường về nhà, bật lò sưởi ở nhà, kiểm tra xem điều hòa đã bật bao lâu và xem mức sử dụng năng lượng trong tháng này. Nếu có bất kỳ câu hỏi nào, họ có thể đăng nhập vào ứng dụng và tham gia cộng đồng thông qua ứng dụng, nơi bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ trả lời mọi câu hỏi trực tuyến. Họ tính toán rằng khoảng 70% trải nghiệm của khách hàng đến trực tiếp từ việc sử dụng ứng dụng, chứ không phải từ sản phẩm bộ điều nhiệt vật lý.

Do đó, khi đối mặt với hành trình của khách hàng, chúng ta phải cân nhắc đến trải nghiệm của khách hàng trước khi tạo ra sản phẩm, thay vì chỉ cân nhắc đến hành trình của khách hàng sau khi đã tạo ra sản phẩm. Đặc biệt, bạn không thể đợi đến khi sản phẩm ra mắt mới cân nhắc đến vấn đề tiếp thị, vì tiếp thị được bao gồm trong hành trình của khách hàng. Bạn nên tìm cách tiếp thị từ hành trình của khách hàng khi thiết kế sản phẩm.

Bộ điều nhiệt Nest được tiếp thị như thế nào?

Họ xác định được rào cản trong hành trình của khách hàng. Khi thử nghiệm, những người thử nghiệm nhận thấy rằng nếu mọi việc diễn ra tốt đẹp, trung bình mất một giờ để người dùng lắp đặt bộ điều nhiệt Nest. Nếu khách hàng mua bộ điều nhiệt của tôi và phải mất một giờ để tự lắp đặt thì trải nghiệm sẽ rất, rất tệ.

Họ thực hiện một vòng kiểm tra khác và phát hiện ra rằng hầu hết thời gian, khách hàng không thực sự cài đặt thiết bị, đặc biệt là trong nửa giờ đầu tiên, mà lại tìm kiếm công cụ cài đặt. Họ phải tìm các công cụ lắp đặt như kìm và ốc vít trước khi có thể bắt đầu lắp bộ điều nhiệt. Sau khi các công cụ đã sẵn sàng, việc cài đặt sẽ diễn ra nhanh chóng và có thể hoàn tất trong khoảng 20 phút.

Lúc này, hầu hết các công ty có thể thở phào nhẹ nhõm vì nghĩ rằng việc cài đặt thực tế chỉ mất 20 phút và vấn đề đã được giải quyết. Nhưng thực tế là nếu khách hàng mua bộ điều nhiệt này và việc lắp đặt không hoàn tất trong vòng 5 phút, họ sẽ lắc đầu và cảm thấy rất khó chịu và thất vọng.

Vì vậy, Tony đã thêm một thành phần mới vào sản phẩm, một chiếc tua vít rất nhỏ.

Chiếc tua vít này có kích thước bằng lòng bàn tay của bạn và có bốn kiểu lưỡi tua vít khác nhau. Quan trọng hơn, đó là một chiếc tua vít nằm trong tầm với. Người dùng không còn phải mất nửa tiếng để tìm kiếm một chiếc tua vít nữa. Họ có thể bắt tay vào lắp đặt bộ điều chỉnh nhiệt độ ngay lập tức. Sau đó, họ phát hiện ra rằng chiếc tua vít không chỉ là một công cụ năm sao mà còn là một công cụ tiếp thị giúp nhiều khách hàng nhớ đến thương hiệu và khiến họ yêu thích sản phẩm.

Nhiều khách hàng sử dụng tua vít điều chỉnh nhiệt độ Nest khi thay pin cho ô tô đồ chơi của con mình hoặc lắp ráp nhiều đồ vật trong nhà.

Vào lúc đó, những thứ khác trở thành vật đính kèm và chiếc tua vít trở thành nhân vật chính. Hơn nữa, nhiều nhà báo đã viết bài về tua vít để đưa tin về sự việc này. Chiếc tua vít này đã nhận được nhiều đánh giá năm sao từ người dùng.

Bạn thấy đấy, đây là một hình thức quan hệ công chúng miễn phí, một hình thức quảng cáo truyền miệng miễn phí. Tại quầy lễ tân của Nest, họ thậm chí còn không có kẹo, thay vào đó chỉ có một bát tua vít. Bởi vì chiếc tua vít này đã trở thành biểu tượng cho trải nghiệm người dùng của toàn bộ công ty.

Tuy nhiên, vì loại tua vít này rất tinh vi và có 4 lưỡi khác nhau nên mỗi chiếc tua vít đều làm giảm lợi nhuận của công ty, vì vậy thỉnh thoảng có một nhóm nhân viên đề xuất ngừng sản xuất loại tua vít này vì họ cảm thấy nó làm tăng chi phí bán hàng.

Nhưng Tony nói rằng điều họ không hiểu là chiếc tua vít không phải là chi phí bán hàng trực tiếp mà là chi phí tiếp thị. Bởi vì chiếc tua vít này giúp chúng tôi tiết kiệm được rất nhiều tiền trong việc duy trì danh tiếng trực tuyến và chi phí quảng cáo. Vì vậy, đây là chi phí tiếp thị chứ không phải chi phí bán hàng.

Chúng tôi đã giới thiệu cách Nest tối ưu hóa hoàn toàn trải nghiệm của khách hàng bằng cách thiết kế một chiếc tua vít.

Nhưng câu hỏi đặt ra ngay lập tức là: khi chúng ta muốn mô tả hành trình của khách hàng, làm sao chúng ta có thể mô tả chính xác hành trình của khách hàng đối với sản phẩm của mình? Vì mỗi sản phẩm đều khác nhau nên trải nghiệm của khách hàng cũng khác nhau và hành trình của khách hàng cũng khác nhau.

Hãy nghĩ về điều này, hành trình của khách hàng khi mua một lon Coca và mua một chiếc ô tô là hoàn toàn khác nhau. Chiếc xe phức tạp hơn nhiều.

Tony đã đưa ra hai phương pháp rất cụ thể mà tôi thấy rất thực tế và muốn giới thiệu cho mọi người.

Phương pháp đầu tiên là khi chúng ta muốn mô tả hành trình của khách hàng, trước tiên bạn phải lấy một tờ giấy, một cây bút hoặc mở máy tính và viết ra phản hồi mà bạn muốn nhận được từ những người dùng đầu tiên? Bạn muốn thấy tiêu đề như thế nào? Bạn muốn xem loại tin tức nào? Bạn muốn gợi lên những cảm xúc gì ở người dùng? Hãy viết tất cả những điều này ra. Bạn cần phải làm cho những điều này trở nên hữu hình và hữu hình, kéo chúng ra khỏi tâm trí và biến chúng thành một phần của thứ gì đó hữu hình.

Đừng đợi đến khi sản phẩm hoàn thiện mới làm việc này. Hãy chắc chắn thiết kế toàn bộ hành trình trước khi lập kế hoạch cho các tính năng sản phẩm. Hãy làm điều đó trước.

Phương pháp thứ hai, cũng là một phương pháp đặc biệt thú vị, là viết tiểu sử cho khách hàng.

Khi tạo ra sản phẩm, chúng tôi thường tạo ra chân dung nhân vật. Chúng tôi xin nói rằng nhóm đối tượng mục tiêu của sản phẩm của chúng tôi là phụ nữ trong độ tuổi từ 25 đến 35, chủ yếu là nhân viên văn phòng hạng nhất và hạng hai, có thu nhập hàng tháng khoảng 5.000 đến 8.000 nhân dân tệ, v.v., nhưng tất cả các mô tả dữ liệu này đều là mô tả máy móc.

Khi đối mặt với dữ liệu như vậy, bạn không thể tối ưu hóa và mô tả hành trình của khách hàng vì dữ liệu chỉ cung cấp cho bạn câu trả lời lạnh lùng và chính xác, chứ không thể cho bạn biết khách hàng thích hay không thích điều gì. Nhưng hành trình thực sự của khách hàng đòi hỏi bạn phải khám phá các yếu tố cảm xúc của khách hàng. Vì vậy, bạn không thể chỉ thu thập dữ liệu.

Tony đã làm điều đó như thế nào? Sau khi Tony thu thập tất cả dữ liệu, anh ấy sẽ tạo ra các nhân vật thực sự cho người dùng dựa trên dữ liệu đó. Ví dụ, khi tạo ra Nest, ông đã tạo ra hai nhân vật khác nhau cho người dùng mục tiêu của mình, một nam và một nữ.

Anh cho biết, là một người dùng nam, tôi đam mê công nghệ, thích iPhone và luôn tìm kiếm những tiện ích mới thú vị, trong khi phụ nữ là người có tiếng nói cuối cùng trong gia đình và họ quyết định nên mua gì và không nên mua gì cho gia đình. Cô ấy thích những thứ đẹp đẽ nhưng lại không mấy hứng thú với sản phẩm công nghệ âm thanh mới sáng bóng này.

Hơn nữa, họ đặt tên cho hai người, thiết kế hình ảnh tương ứng và tạo bảng tâm trạng dựa trên sở thích, con cái và công việc của họ.

Trên bảng tâm trạng này, họ mô tả những thương hiệu mà người đàn ông và người phụ nữ này thích, phần nào trong trang trí nhà mà họ quan tâm nhất và họ sẽ chi bao nhiêu tiền cho hóa đơn sưởi ấm vào mùa đông.

Bạn thấy đấy, nó được mô tả rất chi tiết. Hơn nữa, họ cũng thiết kế một số cốt truyện trong đó họ sẽ phân tích biểu cảm khuôn mặt để hiểu tại sao người đàn ông lại nhặt chiếc hộp. Bằng cách này, anh ấy có thể suy xét cách thuyết phục vợ đồng ý mua món đồ mới này.

Theo thời gian, họ cũng mở rộng tiểu sử của khách hàng và thêm nhiều vai trò hơn, bao gồm các cặp đôi, bạn bè gia đình và bạn cùng phòng, và tự hỏi những vai trò này sẽ như thế nào. Bạn sẽ mua sản phẩm này trong trường hợp nào?

Bạn thấy đấy, những gì Tony làm là biến đổi mọi dữ liệu trừu tượng thành những bức chân dung nhân vật rất cụ thể, ấm áp và dễ nhận biết.

Nhìn lại, việc xây dựng một sản phẩm chắc chắn sẽ thành công, tại sao bản thân sản phẩm lại không quan trọng? Bởi vì điều quan trọng nhất là trải nghiệm sản phẩm, còn nhiều thứ khác là vô hình.

Vì vậy, điểm quan trọng nhất trong phát triển sản phẩm là biến những thứ vô hình thành hữu hình. Trong giai đoạn lập kế hoạch sản phẩm, bạn phải nghĩ đến toàn bộ hành trình của khách hàng và tích hợp hành trình của khách hàng vào quá trình thiết kế và lập kế hoạch sản phẩm ban đầu.

2. Nếu có một phương pháp luận cho “sự gián đoạn”, thì có khoảng ba

Sau Steve Jobs, mọi người thường kêu gọi sự đột phá, nhưng thực tế chỉ có một số ít công ty thực sự đột phá thế giới. Theo tôi, hầu hết các công ty chỉ đang trêu đùa thế giới kinh doanh. Nếu bạn là người muốn tạo ra một sản phẩm có khả năng cách mạng hóa thế giới, bạn sẽ làm gì?

Tóm lại, phương pháp luận của Tony có ba điểm:

1. Tiền đề của sự lật đổ phải được hiểu

Sự lật đổ là tốt, nhưng sự lật đổ quá mức thì không. Tiền đề của sự phá hoại phải là làm cho người tiêu dùng hiểu được sản phẩm của bạn.

Ví dụ, Google Glass là một ví dụ thất bại. Vào tháng 4 năm 2012, Google đã phát hành cặp kính này, có chức năng gần giống như điện thoại thông minh. Chúng có thể điều khiển việc chụp ảnh, gọi video, xác định hướng đi, lướt Internet, xử lý tin nhắn văn bản và gửi tệp điện tử thông qua điều khiển bằng giọng nói... Điểm khác biệt duy nhất là phương pháp xử lý của kính thông minh thông minh hơn vì chúng điều khiển những thứ này thông qua âm thanh hoặc chuyển động cơ thể, thay vì thông qua các nút bấm như điện thoại di động.

Có vấn đề gì với chiếc kính này vậy? Mặc dù hình thức và cách sử dụng còn mới mẻ ở nhiều khía cạnh, nhưng người tiêu dùng vẫn còn mơ hồ về mục đích cốt lõi của nó. Bạn thấy đấy, hầu như tất cả các chức năng của nó đều có thể được thay thế bằng điện thoại di động, và cặp kính này có rất nhiều lỗi.

Trước hết, thời lượng pin là một vấn đề lớn. Tuổi thọ pin chính thức là 4 giờ, nhưng nếu bạn xem video, kính có thể hết pin sau 20 đến 30 phút. Điều cường điệu nhất là nó bị cáo buộc vi phạm quyền riêng tư. Tức là khi đeo kính, người dùng khó có thể biết được liệu bạn có đang chụp ảnh mình hay không. Quyền riêng tư cá nhân được coi trọng ở nước ngoài nên loại kính này sau đó đã bị loại khỏi kệ hàng. Một sản phẩm có tính sáng tạo cao lại mất thị trường một cách dễ dàng như vậy.

Theo tôi, vấn đề lớn nhất của Google Glass là người tiêu dùng không thể hiểu ngay mục đích của nó.

Nhưng nếu bạn nhìn vào Vision Pro của Apple, cũng là một thiết bị mũ bảo hiểm VR, thì viễn cảnh thương mại của sản phẩm này rất cụ thể. Khi người dùng đeo nó vào, họ có thể biết nó được sử dụng trong các tình huống âm thanh và video tại nhà và họ có thể cảm nhận rõ ràng nó được sử dụng vào mục đích gì.

Tóm lại, dù sản phẩm có gây gián đoạn đến đâu thì nó cũng phải giúp người tiêu dùng hiểu được mục đích của nó một cách trực quan. Hãy nhớ rằng, đó là sự hiểu biết trực quan.

Hãy lấy một ví dụ thành công khác.

Thế hệ iPod đầu tiên không có kho lưu trữ nhạc. Tại sao không có cửa hàng âm nhạc? Không phải vì Jobs và Tony không nghĩ đến việc mở một cửa hàng bán nhạc vào thời điểm đó. Khi phát triển iPod, họ đã lên kế hoạch bổ sung nhiều tính năng cho iTunes, nhưng lúc đó không có thời gian để triển khai chúng. Hơn nữa, họ cảm thấy đã có đủ sự gián đoạn sản phẩm. Việc khiến mọi người chuyển từ CD sang MP3 thực sự là một bước tiến lớn. Nếu được yêu cầu nhảy thêm một bước nữa, người dùng sẽ không có thời gian để giữ thăng bằng.

Vì vậy, chiếc iPod đầu tiên đã từ bỏ kho lưu trữ âm nhạc. Khi phiên bản thứ hai và thứ ba ra mắt, việc bổ sung thêm thị trường nhạc số đã trở thành điều tự nhiên.

Do đó, bất kể sản phẩm mang tính đột phá đến mức nào, người tiêu dùng phải có khả năng hiểu được mục đích của nó một cách trực quan. Tôi xin nhấn mạnh lại điểm này một lần nữa: bất kể sản phẩm mang tính đột phá đến đâu, người tiêu dùng vẫn phải có khả năng hiểu được mục đích của nó một cách trực quan.

2. Để phá vỡ thị trường, thường là không đủ nếu chỉ phá vỡ một mắt xích

Chúng ta thường nghĩ rằng việc tạo ra một sản phẩm mang tính đột phá là đủ để làm thay đổi thế giới. Thực ra thì không phải vậy. Nếu bạn muốn lật đổ toàn bộ thị trường thì chỉ lật đổ chính sản phẩm là không đủ. Thông thường, sản xuất, doanh số, quảng cáo và dịch vụ của bạn đều cần phải thay đổi trước khi bạn có thể giành chiến thắng.

Hãy lấy bộ điều nhiệt Nest làm ví dụ.

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bộ điều nhiệt Nest là bộ điều nhiệt Honeywell. Khi muốn thâm nhập thị trường này, ông nhận thấy Honeywell là đối thủ không thể đánh bại. Vào thời điểm đó, bộ điều nhiệt không được bán trực tuyến nên người tiêu dùng không thể mua sắm ở nhiều nơi mà chỉ có thể mua tại các cửa hàng bán đồ kim khí. Hơn nữa, bộ điều chỉnh nhiệt độ rất phức tạp khi lắp đặt. Bạn không thể tự cài đặt được. Bạn chỉ có thể yêu cầu nhân viên bảo trì đến tận nhà để lắp đặt cho bạn và việc này mất rất nhiều thời gian.

Vào thời điểm đó, nếu máy điều hòa hoặc lò sưởi nhà bạn bị hỏng, bạn phải tốn tiền mua bộ điều chỉnh nhiệt độ mới, bất kể bạn có cần hay không. Vì vậy, vào thời điểm đó, với mỗi bộ điều nhiệt Honeywell được nhân viên bảo trì máy điều hòa bán ra, nhà sản xuất sẽ trả cho họ một khoản hoa hồng. Nếu bán đủ số lượng máy điều nhiệt, Honeywell sẽ cho ông đi nghỉ ở Hawaii. Sự độc quyền về dịch vụ và sự gộp chung lợi ích đã biến nó thành một thương hiệu độc quyền thị trường.

Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng và nhân viên bảo trì không có động lực để bán bộ điều nhiệt Nest. Mặc dù sản phẩm của bạn rất tuyệt vời, nhưng bạn không thể cạnh tranh với thương hiệu đã có uy tín này vì bạn không cung cấp đủ tiền thưởng bán hàng hoặc không cho họ đi nghỉ mát.

Phải làm gì với bộ điều nhiệt Nest? Cách duy nhất để đánh bại đối thủ cạnh tranh là bỏ qua các kênh hiện có và bán máy điều nhiệt ở những nơi mà họ chưa từng đến trước đây.

Đối tác bán lẻ đầu tiên họ mở là Best Buy ở nước ngoài. Best Buy là tập đoàn bán lẻ đồ gia dụng và điện tử lớn nhất thế giới. Vào thời điểm đó, bộ điều nhiệt luôn được bán ở các cửa hàng bán đồ kim khí và bộ điều nhiệt Nest là sản phẩm đầu tiên được bán ở kênh bán lẻ ngoại tuyến.

Lúc đầu, Best Buy thậm chí còn không biết phải đặt sản phẩm ở đâu vì không có một kệ nào bán bộ điều nhiệt.

Tony nói với Best Buy, tôi không muốn một lối đi chỉ toàn bộ bộ điều nhiệt vì chỉ riêng một lối đi như vậy đã quá nhỏ và vô dụng. Tôi muốn có một kênh Internet gia đình và tất cả các sản phẩm Internet gia đình đều có thể được đưa lên kênh này. Mục đích của Nest Thermostat khi tham gia vào ngành này không phải là để lật đổ Best Buy, mà vì công ty này bán bộ điều nhiệt nên họ chỉ có thể cùng với Best Buy phát minh ra một chiếc kệ có tên là Internet Home Aisle.

Từ ví dụ này, chúng ta có thể thấy rằng sự gián đoạn không chỉ giới hạn ở sản phẩm, mà còn phải phá vỡ mọi liên kết quan trọng trong chuỗi tiếp thị.

Hãy lấy một ví dụ khác.

Ví dụ, ban đầu Tesla sản xuất ô tô điện, điều này đã gây ra sự gián đoạn và tác động rất lớn đến ngành công nghiệp. Tuy nhiên, với sự gia nhập của nhiều nhà sản xuất ô tô toàn cầu, ô tô điện không còn hàm lượng kỹ thuật cao như vậy nữa, nên Tesla bắt đầu phá vỡ nhiều liên kết phi sản phẩm. Chúng đã làm gián đoạn mạng lưới sạc, công nghệ lái xe tự động, dịch vụ pin và các liên kết khác.

Tôi xin nhắc lại điểm thứ hai:

Sự gián đoạn không chỉ giới hạn ở sản phẩm. Hoạt động sản xuất, bán hàng, quảng cáo và dịch vụ của bạn đều có thể cần phải thay đổi để có thể giành được thị trường.

3. Phá hoại đầu tiên là giết đối thủ, phá hoại thứ hai là giết chính mình

Sự gián đoạn sản phẩm có thể được chia thành sự gián đoạn đầu tiên và sự gián đoạn thứ hai. Sự phá hoại đầu tiên là giết chết đối thủ, sự phá hoại thứ hai là giết chết chính mình.

Vào thời điểm đó, iPod đã đánh bại tất cả các máy nghe nhạc MP3 và chiếm khoảng 85% thị phần toàn cầu. Không ai có thể cạnh tranh được với iPod.

Nhưng sau đó, hầu hết các nhà sản xuất điện thoại di động bắt đầu nghĩ đến việc giành lấy một phần thị phần. Họ bắt đầu biến điện thoại di động thành máy nghe nhạc MP3, tin nhắn văn bản, trò chơi và nhạc có thể được tích hợp vào một thiết bị. Người dùng không còn cần phải mua riêng từng thiết bị nữa.

Đồng thời, điện thoại di động phát triển nhanh chóng, mạng dữ liệu trở nên nhanh hơn, chất lượng cao hơn và rẻ hơn. Có thể thấy trước rằng chẳng bao lâu nữa, mọi người sẽ nghe nhạc qua điện thoại di động. Sẽ không còn nhu cầu về các sản phẩm nghe nhạc như MP3, cũng như không cần phải tải xuống một bản nhạc trước khi nghe.

Vì vậy, sự gián đoạn thứ hai của Apple là tự hủy hoại chính mình khi giết chết iPod bằng iPhone.

Tóm lại, nếu có một phương pháp nào đó để phá hoại thì có lẽ chỉ có ba phương pháp.

Đầu tiên, tiền đề của sự lật đổ là nó có thể hiểu được. Cho dù có bị phá hoại như thế nào thì người tiêu dùng vẫn phải có khả năng hiểu được mục đích của nó một cách trực quan.

Thứ hai, nếu bạn muốn phá hoại toàn bộ thị trường, thì việc phá hoại chỉ một liên kết thường là không đủ. Hoạt động sản xuất, bán hàng, quảng cáo và dịch vụ của bạn đều có thể cần phải thay đổi trước khi bạn có thể giành được thị trường.

Thứ ba, sự phá hoại đầu tiên là giết chết đối thủ, sự phá hoại thứ hai là giết chết chính mình. Chúng ta phải có can đảm để tự tử.

Một doanh nhân có trình độ phải hiểu rằng để tạo ra một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên thì bản thân sản phẩm không quan trọng như bạn nghĩ, trải nghiệm sử dụng sản phẩm của người dùng mới quan trọng hơn. Hơn nữa, việc có một sản phẩm khiến mọi người phải hét lên chỉ là bước khởi đầu. Bạn cũng cần biết cách định hình câu chuyện sản phẩm và thiết kế sản phẩm một cách hợp lý để có thể mang lại lợi nhuận.

*Diễn giải của vấn đề này xuất phát từ: Sáng tạo

Tác giả: Tướng Lương Tài khoản công khai WeChat: Tướng Lương