Đạt được tăng trưởng ngược xu hướng giữa khó khăn nội tại và bên ngoài: Bosideng “làm mới thương hiệu cũ”

Thời thế đang thay đổi nhanh chóng và các thương hiệu truyền thống phải áp dụng các chiến lược cạnh tranh mới nếu muốn tồn tại trên thị trường phức tạp. Trong bài viết này, tác giả phân tích toàn diện hiện tượng "diện mạo mới" của Bosideng, một thương hiệu áo khoác lông vũ lâu đời, đồng thời trình bày chi tiết về cách Bosideng áp dụng phương pháp kinh doanh, truyền cảm hứng cho những ai quan tâm đến hoạt động thương hiệu.

Bosideng không phải là thương hiệu chỉ dành cho phụ huynh sao? Tại sao những người sinh sau năm 1995 cũng đeo nó? Tôi có lỗi thời không?

Tôi hơi bối rối khi thấy hiện tượng này nên đã kiểm tra dữ liệu và thấy rằng doanh thu của Tập đoàn Bosideng đã tăng trưởng trong năm năm qua. Báo cáo tạm thời cho năm tài chính 2024 cho thấy doanh thu là 7,471 tỷ đô la, tăng 20% ​​so với cùng kỳ năm trước.

Trong môi trường này, thật thú vị khi một thương hiệu lâu đời như vậy vẫn có thể duy trì sự tăng trưởng liên tục. Tôi phải nghiên cứu nó.

Chủ đề có tên: Diện mạo mới cho các thương hiệu truyền thống.

Đây là vấn đề quản lý kinh doanh rất điển hình và mang tính đại diện. Tôi đã từng trao đổi với nhiều ông chủ trong các ngành công nghiệp truyền thống và họ đều phải đối mặt với vấn đề "diện mạo mới".

Bởi vì sự thay đổi diễn ra quá nhanh.

Môi trường kinh tế và chính sách đang thay đổi, nhu cầu và tư duy của người tiêu dùng đang thay đổi, chi phí sản xuất và kênh bán hàng đang thay đổi. Chúng ta phải phản ứng tốt hơn để tồn tại, nhưng điều này không hề dễ dàng.

Tôi hy vọng những chia sẻ của tôi có thể truyền cảm hứng cho các ông chủ.

Vậy, Bosideng đã đạt được “diện mạo mới cho một thương hiệu cũ” như thế nào?

Sau khi phỏng vấn nhiều chuyên gia và ông chủ ở cả đầu và cuối ngành, cũng như tiến hành một số phân tích và nghiên cứu, tôi có một số ý kiến ​​riêng muốn chia sẻ với các bạn.

1. Đặc điểm của thị trường áo khoác lông vũ trong nước là gì?

1. Quy mô thị trường tiếp tục tăng trưởng

Bạn có ngờ rằng thị trường áo khoác lông vũ có quy mô lên tới hàng trăm tỷ không? Nó đã tăng trưởng liên tục kể từ năm 2018, với tốc độ tăng trưởng duy trì ở mức khoảng 10%, cao hơn GDP.

Và vẫn còn nhiều chỗ để phát triển. So với tỷ lệ sử dụng áo khoác lông vũ 70% của Nhật Bản, tỷ lệ này của Trung Quốc chỉ là 9%.

Tất nhiên, có nhiều lý do dẫn đến sự tăng trưởng chung của thị trường, chẳng hạn như chi phí nguyên liệu thô và nhân công tăng, dẫn đến giá chung của áo khoác lông vũ cũng tăng, mà tôi sẽ không trình bày chi tiết ở đây.

2. Ba loại người chơi có lợi thế riêng của họ

Có ba loại thương hiệu trên thị trường áo khoác lông vũ: 1) Thể thao và hoạt động ngoài trời, chẳng hạn như Adidas, Nike và Descente; 2) Thời trang đại chúng như Uniqlo và ZARA; 3) Áo khoác lông vũ chuyên nghiệp như Bosideng, YaYa và Yalu.

Ngoài ra còn có một danh mục đặc biệt là các thương hiệu nước ngoài cao cấp như Moncler và Canada Goose.

Các danh mục này có vị trí khác nhau.

Bosideng và Moncler là những thương hiệu chuyên nghiệp và chỉ được bán vào mùa đông. Thời trang đại chúng, sản phẩm thể thao và sản phẩm ngoài trời được bán quanh năm và áo khoác lông vũ chỉ là một trong những mùa đó.

Mỗi người đều có lợi thế riêng và chiếm giữ lãnh thổ riêng của mình.

3. Thị phần của Bosideng luôn là số 1

Khoảng 10%.

Hơn nữa, mức độ tập trung thị trường của ngành áo khoác lông vũ tương đối cao, với mười công ty hàng đầu chiếm 43,62% thị phần.

2. Bosideng đã gặp phải những khó khăn gì?

Trước sự tăng trưởng bền vững trong những năm gần đây, Bosideng đã gặp phải nhiều khó khăn và trải qua nhiều thăng trầm.

Tóm lại, có một số vấn đề:

1. Thương hiệu đang già đi và ngày càng xa lạ với nhóm khách hàng trẻ tuổi chủ đạo thời bấy giờ.

2. Sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt với sự tấn công từ cả bên trong lẫn bên ngoài. Ở trong nước, các thương hiệu thời trang và đồ thể thao ngoài trời đang nổi lên, trong khi ở nước ngoài, Canada Goose và Moncler đang thâm nhập vào Trung Quốc.

3. Cấu trúc thương hiệu là duy nhất và chiến lược bốn mùa vẫn đang được phát triển. Hiện tại, 70% doanh thu được đóng góp bởi thương hiệu phụ Bosideng và chỉ vào mùa đông.

3. Làm thế nào để đạt được “diện mạo mới cho một thương hiệu cũ”

Nói cách khác, Bosideng đã giải quyết những vấn đề trên như thế nào? Hãy để tôi phân tích nó dưới đây.

Cần lưu ý rằng tôi đã thu thập thông tin thông qua các cuộc phỏng vấn và khảo sát, sau đó sử dụng hệ thống kiến ​​thức và kinh nghiệm hiện có của mình để đưa ra diễn giải sau về hoạt động kinh doanh của Bosideng.

1. Phương pháp kinh doanh là gì?

Cốt lõi là xây dựng các chiến lược cạnh tranh khác biệt.

Việc thực hiện các chiến lược cạnh tranh được thực hiện thông qua bốn yếu tố: con người, kênh, kịch bản và đổi mới.

Phương pháp này là những gì tôi đã tóm tắt và kết luận từ thực tế chiến đấu. Nó đã được sử dụng trong tư vấn kinh doanh cho nhiều công ty và rất hữu ích và đã phát huy hiệu quả nhiều lần!

2. Ứng dụng phương pháp kinh doanh tại Bosideng

Sử dụng phương pháp trên để giải thích logic kinh doanh của Bosideng.

1) Chiến lược cạnh tranh: Làm thế nào để đạt được sự khác biệt là chìa khóa

Về giá cả, có sự phân cực nghiêm trọng. Loại đắt tiền thì vài ngàn, còn loại rẻ tiền thì chỉ một trăm hoặc hai trăm. Loại đắt tiền là Canada Goose và Moncler, giá trung bình mỗi sản phẩm là hơn mười nghìn nhân dân tệ, trong khi loại rẻ tiền là dòng sản phẩm bình dân, giá trung bình mỗi sản phẩm là vài trăm nhân dân tệ.

Đối với Bosideng, thị trường lớn quá nhỏ để hỗ trợ một thương hiệu lớn như vậy. Thị trường cấp thấp quá cạnh tranh và quá bão hòa.

Kết luận đầu tiên là vẫn còn chỗ cho phân khúc giá trung bình đến cao cấp và mức độ cạnh tranh không quá gay gắt.

Về mặt chức năng, người dùng vẫn có nhu cầu về “tính chuyên nghiệp và chất lượng”, đây là điều mà Uniqlo, Nike và Adidas chưa thể đáp ứng được. Đối với Bosideng, đây chính là lợi thế của công ty.

Kết luận thứ hai là việc định vị áo khoác phao chuyên nghiệp là điều người dùng cần và chúng tôi có những lợi thế riêng.

Dựa trên những kết luận trên, chúng tôi đưa ra một chiến lược cạnh tranh: sản xuất áo khoác lông vũ chuyên nghiệp ở phân khúc trung cấp đến cao cấp.

Để thực hiện chiến lược này, chúng ta cần lựa chọn “nhóm người” có nhu cầu về áo khoác lông vũ chuyên nghiệp và có thể chấp nhận mức giá trung bình đến cao cấp, tìm “kênh” tốt nhất để tiếp cận nhóm người này và thiết kế những cách thức “sáng tạo” để thúc đẩy doanh số.

2) Nhóm mục tiêu: Người tiêu dùng trẻ tuổi ở các thành phố hạng nhất và hạng hai

Đặc điểm của nhóm này là họ có nhu cầu về áo khoác lông vũ chuyên nghiệp và có thể chấp nhận mức giá từ trung bình đến cao cấp.

Quan trọng hơn, sự vắng mặt của họ đã khiến thương hiệu Bosideng trở nên lỗi thời. Làm tốt với nhóm này có thể giải quyết được vấn đề và thương hiệu sẽ có tương lai.

Người tiêu dùng trẻ có yêu cầu về chức năng tương đối cao đối với áo khoác lông vũ , vì vậy Bosideng đã cho ra mắt dòng sản phẩm "Extreme Cold" và "High-end Outdoor" chất lượng cao hơn, với những cải tiến đáng kể về vải, tay nghề thủ công, vật liệu làm đầy, hình thức sản phẩm, v.v.

Ngoài ra, các kiểu dáng cũng có thiết kế hợp thời trang hơn , phù hợp hơn với gu thẩm mỹ của giới trẻ.

Sau loạt đòn kết hợp này, hiệu quả thật đáng kể.

Nhà sáng lập Gao Dekang cho biết trong một cuộc phỏng vấn rằng gần 70% người tiêu dùng của Bosideng ở các thành phố hạng nhất và hạng nhất mới có độ tuổi dưới 40.

3) Kênh: Quyết tâm phát triển các kênh trực tuyến như Douyin và Tmall

Các kênh trực tuyến như TikTok và Tmall phù hợp với nhóm người tiêu dùng trẻ ở các thành phố hạng nhất và hạng hai và là nền tảng mua sắm mà họ quen sử dụng.

Chắc chắn không dễ để làm tốt, nhưng chỉ cần bạn quyết tâm và sẵn sàng đầu tư nguồn lực thì kết quả sẽ không đến nỗi tệ.

Tình huống thường gặp nhất là mọi người muốn làm nhưng không muốn đầu tư, không muốn tìm chuyên gia, không điều chỉnh cơ cấu tổ chức và không dành đủ thời gian. Tất cả những điều này đều là biểu hiện của sự thiếu quyết tâm và chắc chắn sẽ không thể thực hiện tốt.

Sử dụng một loạt số liệu để cảm nhận sự quyết tâm của Bosideng:

Tài khoản Douyin chính thức của Bosideng có 5,85 triệu người theo dõi và 73 tài khoản thuộc sở hữu của thương hiệu. Công ty đã sản xuất 8.223 video và 51.000 chương trình phát sóng trực tiếp quảng bá sản phẩm trong suốt cả năm, bao gồm hơn 6.000 chương trình phát sóng trực tiếp vào tháng 12 năm ngoái.

Xét theo kết quả, doanh số bán hàng của Bosideng đứng đầu trong hạng mục này trên Douyin, Tmall và Video Account.

Ngoài ra, ngoại tuyến và trực tuyến đều là trò chơi cờ vua.

Trong việc xây dựng các kênh ngoại tuyến, Bosideng tập trung vào các thành phố hạng nhất và hạng hai, áp dụng chiến lược mở các cửa hàng lớn và đóng các cửa hàng nhỏ. Công ty đã đóng cửa các cửa hàng nhỏ có hiệu suất hoạt động thấp, thành lập các cửa hàng lớn tại các khu thương mại ở các thành phố hạng nhất như Bắc Kinh và Thượng Hải, đồng thời thuê các nhà thiết kế nổi tiếng để nâng cấp hình ảnh cửa hàng nhằm tạo ra hình ảnh cao cấp.

Động thái này cũng phù hợp với chiến lược tập trung vào giới trẻ ở các thành phố hạng nhất và hạng hai, đồng thời là cách tiếp cận có hệ thống tập trung vào khối lượng thông qua các kênh trực tuyến trong khi vẫn đảm bảo thương hiệu và trải nghiệm ngoại tuyến.

4) Đổi mới: Về mặt lối chơi, sử dụng phương pháp của người trẻ để thu hút người trẻ

Bosideng đã thử những phương pháp mới như tổ chức trình diễn thời trang, ký hợp đồng với người phát ngôn thương hiệu và hợp tác sở hữu trí tuệ.

Dịch Dương Thiên Hy, Dương Tử và Cố Ái Linh được mời làm người phát ngôn cho thương hiệu và hình ảnh họ mặc những chiếc áo khoác phao phổ biến có thể được nhìn thấy ở các trung tâm mua sắm và những nơi khác.

Công ty đã cho ra mắt các sản phẩm đồng thương hiệu với nhiều nhà thiết kế nổi tiếng và xuất hiện tại các tuần lễ thời trang quốc tế ở Milan và New York.

Các cửa hàng pop-up cũng đã được mở tại các thành phố như Bắc Kinh, Thượng Hải và Thành Đô để quảng bá các phong cách đặc trưng theo mùa và quảng bá thương hiệu.

Trên đây là ứng dụng phương pháp kinh doanh tại Bosideng.

Từ việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đến việc triển khai dân số, kênh và đổi mới, logic kinh doanh được diễn giải một cách có hệ thống.

Tất nhiên, cần phải chỉ ra rằng, dù sao thì đó cũng là một sự diễn giải hậu kỳ, cho nên cảm giác này quá đẹp, quá mượt mà và hoàn hảo. Thực ra không phải vậy và tôi cũng không có ý định đó.

Bosideng vẫn còn một số vấn đề quan trọng chưa được giải quyết:

1. Chiến lược đa thương hiệu bốn mùa là rất cần thiết, nếu không toàn bộ tập đoàn chỉ có thể trông cậy vào Bosideng, một thương hiệu con, trong một mùa giải mỗi năm.

2. Mặc dù công ty đã chuyển đổi hoạt động kinh doanh để nhắm tới người tiêu dùng trẻ tuổi ở các thành phố hạng nhất và hạng hai, nhưng gần 70% doanh thu bán hàng của công ty đến từ các kênh ngoại tuyến ở các thành phố hạng ba và hạng tư. Sự điều chỉnh mang tính cấu trúc này vẫn còn một chặng đường dài phía trước.

3. Trước tình hình chi phí nguyên vật liệu và nhân công liên tục tăng, cũng như môi trường tiêu dùng chung suy giảm, biên lợi nhuận chắc chắn sẽ bị thu hẹp trong dài hạn.

Vậy là hết phần phân tích này. Tóm lại, tôi hy vọng sản phẩm trong nước sẽ ngày càng tốt hơn và hy vọng bài viết này sẽ truyền cảm hứng cho bạn.

Tác giả: Hàn Húc

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "HanXu (ID: kenengyouxihanxu)"