Khám phá bí mật quản lý dữ liệu trong cuộc chiến trợ cấp

Bài viết này phân tích một cách có hệ thống logic kinh doanh cơ bản của cuộc chiến trợ cấp nền tảng song phương, đòi hỏi phải cân bằng cung và cầu song phương. Một số lượng lớn các trường hợp được sử dụng để minh họa và tiến hành phân tích sâu sắc các chiến lược kinh doanh của cuộc chiến trợ cấp. Đây là một bài viết hay có ý nghĩa chỉ đạo mạnh mẽ cho sự cạnh tranh giữa các nền tảng Internet hai chiều và cung cấp tài liệu tham khảo tốt cho các quyết định kinh doanh của các công ty nền tảng. 

Quản lý doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phân tích dữ liệu và kịch bản ứng dụng kinh điển nhất trong hoạt động kinh doanh là cuộc chiến trợ cấp.

Với tư cách là nền tảng cho các giao dịch song phương, việc mất thị phần đồng nghĩa với việc trải nghiệm của người dùng sẽ giảm sút, từ đó sẽ ảnh hưởng thêm đến nhu cầu về phía cầu. Nhu cầu thấp hơn sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung, do đó bước vào chu kỳ quán tính của vòng xoáy tử thần.

Do đó, trong cuộc chiến trợ cấp, mọi người sẽ huy động những nhà phân tích giỏi nhất, những người điều hành hoạt động giỏi nhất và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi nhất để chiến đấu trong cuộc chiến tiêu hao này để tránh rơi vào vòng xoáy. Cuộc chiến trợ cấp cũng là cuộc cạnh tranh giữa năng lực quản lý, năng lực vận hành, năng lực tính toán dữ liệu và năng lực thực thi của hai bên. Chúng ta nên nói cụ thể về phân tích dữ liệu và chiến lược kinh doanh của cuộc chiến trợ cấp.

1. Cạnh tranh kinh doanh giữa hai bên

Điều cốt lõi là phải liên tục theo đuổi sự cân bằng giữa cung và cầu.

Trước tiên chúng ta hãy nói về logic cơ bản, đó là sự tăng trưởng của các giao dịch song phương phải cân bằng và quy trình kinh doanh là phải liên tục theo đuổi sự cân bằng này. Chắc chắn sẽ không hiệu quả nếu chúng ta chỉ kéo theo phía cầu hoặc chỉ kéo theo phía cung.

Nói cách khác, nếu phía cầu và phía cung không đồng bộ thì chắc chắn sẽ không hiệu quả. Lấy dịch vụ gọi xe trực tuyến làm ví dụ. Đây là một nền tảng hai mặt điển hình. Nếu không có quá trình cân bằng động, cả người lái và hành khách đều sẽ gặp rắc rối trong quá trình này. Ví dụ, nếu có rất ít hành khách và rất nhiều tài xế, tất nhiên hành khách sẽ rất hài lòng, nhưng tài xế sẽ rất không hài lòng.

Mức giá rất tốt cho người dùng, nhưng thu nhập của tài xế lại không đủ trang trải cuộc sống. Ngược lại, có quá nhiều hành khách và quá ít tài xế. Nói cách khác, có thể tài xế được trả lương rất cao và hài lòng với từng đơn hàng, nhưng người dùng sẽ không thể gọi được taxi.

Vì vậy, sự tăng trưởng này phải cân bằng.

Điều này liên quan đến vấn đề phân bổ ngân sách. Đối với những người lập kế hoạch hàng năm, việc chi bao nhiêu tiền, ở mức độ nào và vào thời điểm nào là một quá trình phân chia ngân sách cụ thể. Trong quá trình trợ cấp, cần phải thường xuyên theo dõi hiệu quả sử dụng tiền ở đầu C và đầu B. Ví dụ, tôi đã phân bổ tiền và đầu tư cho một chu kỳ, nhưng nhu cầu không tăng đủ nhanh, tôi phải làm gì? Tôi điều chỉnh ngân sách, chuyển tiền từ đầu B sang đầu C, rồi khôi phục lại sự cân bằng.

Vì tiền ở phía B bị giảm nên tài xế hoặc hành khách có thể chịu thiệt một chút, nhưng nếu nhu cầu tăng đủ nhanh thì hiệu ứng mạng lưới sẽ mang lại lợi ích cho toàn bộ nhóm tài xế. Do nhu cầu phát lệnh tăng nên thu nhập trên một đơn vị thời gian cũng tăng, thực tế có thể bù đắp được phần tiền bị cắt giảm dưới dạng trợ cấp ở phía cung. Hơn nữa, sự tăng trưởng của nó trong toàn bộ trạng thái cân bằng là ổn định vì sự chắc chắn của bạn, sự chắc chắn về nhận thức của người tiêu dùng sẽ được thiết lập.

Người tiêu dùng nhận thức được giá trị của sản phẩm của bạn. Có một điểm quan trọng trong lý thuyết nhận thức giá trị, đó là bạn không thể liên tục thay đổi. Cần phải có nhận thức ổn định để có khả năng ghi nhớ ổn định.

Ví dụ, nếu bạn muốn đạt được tỷ lệ phản hồi là 70% trên thị trường này, bạn nên ổn định ở mức 70% rồi tăng dần. Nếu bạn đạt 70% trong một thời gian, 80% trong một thời gian, 90% trong một thời gian, rồi điều chỉnh lại về 70%, thì thực ra điều này không tốt. Nhận thức của người tiêu dùng phải ổn định thì khả năng ghi nhớ của bạn mới được bền vững, nghĩa là ấn tượng mà người tiêu dùng có về bạn có thể dễ dàng được củng cố.

Một điều nữa là nếu chúng ta phát triển sau một điểm cân bằng và ngân sách đủ, vì tỷ lệ phản hồi đầu C và đầu B của bạn vẫn đang tăng, thì đó là mạng lưới song phương sẽ tiếp tục cải thiện theo hướng tích cực, bạn sẽ tiết kiệm được một số tiền và tỷ lệ tăng trưởng của nó cũng có thể giảm nhẹ. Lúc này, thực ra bạn phải đối mặt với sự lựa chọn.

Tôi có nên biến số tiền này thành lợi nhuận để mở thêm các thành phố khác, hay nên tái đầu tư vào phân khúc C và B để đạt tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, hay nên đầu tư số tiền này vào ngành, hay nên nâng cấp chất lượng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu nhận thức của người tiêu dùng theo phân khúc thị trường tương lai của thành phố này? Vấn đề ở đây là bạn cần đưa ra phán đoán để có được sự cân bằng động ở các giai đoạn khác nhau. Khi bạn vượt qua điểm cân bằng này, câu hỏi thứ hai về việc phân bổ ngân sách của bạn là nên chi tiền vào đâu.

2. Chiến tranh trợ cấp và hoạt động dựa trên tiêu dùng

Cuộc chiến trợ cấp là một dạng logic tiêu dùng. Toàn bộ quá trình đòi hỏi sự phán đoán chiến lược dựa trên tình hình tiêu thụ và tình hình tiêu thụ của đối thủ. Điều cốt lõi là duy trì một thị phần nhất định.

Thị phần sẽ ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của bạn. Nếu thị phần của bạn rất thấp và lợi nhuận của bạn thấp, mức tiêu thụ của bạn sẽ tương đối cao. Sự khác biệt trong cách hiểu của chúng ta ở đây là khi thị phần của bạn được duy trì ở mức tương đối thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, mặc dù biên lợi nhuận của bạn thấp nhưng mức tiêu thụ của bạn thực tế lại thấp hơn đối thủ cạnh tranh vì thị phần của bạn cũng thấp. Thông thường, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu sẽ cố gắng thu hẹp thị phần của bạn càng nhiều càng tốt. Tất nhiên, đây không phải là cách duy nhất. Chúng tôi sẽ giải thích chi tiết ở phần dưới.

Cuộc chiến trợ cấp trên thị trường song phương có hai trạng thái. Một trạng thái là thời chiến, khi có những đối thủ cạnh tranh thực sự. Vì đối thủ không phải là người chết nên họ sẽ không cho phép bạn phát triển lành mạnh.

Vì vậy, ông ta có một logic tiêu dùng đặc biệt: logic là chúng ta có một thị phần nhất định, chúng ta có hiệu quả của riêng mình, và đối thủ cũng có một thị phần nhất định và nó có hiệu quả của nó. Trong quá trình này, nếu xảy ra chiến tranh, tất cả mọi người đều có thể phải chịu tổn thất cùng lúc.

Do đặc điểm của mạng lưới song phương nên điều này khác với hoạt động kinh doanh của nhiều ngành công nghiệp. Một khi cuộc chiến nổ ra, nó sẽ trở thành cuộc chiến giá cả và cả hai bên đều sẽ rơi vào tình trạng thua lỗ. Vậy thì họ đang so sánh cái gì trong tình trạng thua lỗ? Cái đang được so sánh ở đây là mức tiêu thụ. Bất kỳ ai tiêu thụ một lượng tuyệt đối lớn hơn sẽ không thể giữ được lâu hơn và sau đó sẽ rút lui. Đây là dòng chính tạm thời của logic tiêu dùng. Đây là lý do tại sao mục tiêu kinh doanh tập trung vào biên lợi nhuận gộp và thị phần.

Tôi sẽ giải thích chi tiết về logic tiêu dùng này bên dưới.

Tôi đã trích dẫn hai công ty làm ví dụ cho logic tiêu dùng này. Công ty A có thị phần khoảng 30%, và Công ty B có thị phần là 70%. Khi đó, biên lợi nhuận gộp của Công ty A phải là âm 70. Công ty B là âm 50. Nếu chúng ta ở thế bất lợi, giả sử chúng ta là Công ty B, điều này sẽ tính đến việc Công ty A có thị phần lớn hơn, do đó họ phải có thị phần cơ bản cao hơn.

Chúng tôi ước tính rằng họ cao hơn chúng tôi mười phần trăm. Giả sử hiệu quả lao động của chúng ta cao hơn một chút thì phân phối lợi nhuận ròng của chúng ta sẽ tốt hơn. Vì vậy, khi nhân với thị phần, tỷ lệ tiêu thụ cuối cùng của hai bên vào thời điểm đó là khoảng 0,35:0,21. Mặc dù biên lợi nhuận gộp và hiệu suất lợi nhuận ròng của tôi kém hơn đối thủ nhưng vì thị trường của tôi rất nhỏ nên thực ra tôi vẫn có một chút lợi thế về tiêu dùng.

Nguyên lý là vì thị phần của tôi nhỏ nên dù biên lợi nhuận gộp của tôi kém hơn, tôi vẫn có thể cầm cự lâu hơn trong quá trình tiêu dùng liên tục, và cuối cùng công ty A sẽ là công ty đầu tiên rút lui. Tuy nhiên, theo quan điểm của Công ty A, thực tế có hai giả định có lợi cho công ty này:

Đầu tiên là Công ty A phản công và giảm thị phần của chúng tôi xuống chỉ còn 10%. Lúc này, do mật độ và thời gian doanh thu cao hơn, thị phần của chúng ta thấp hơn nên chúng ta có thể tìm kiếm trạng thái lợi nhuận gộp gần như bằng 0 hoặc hơi âm.

Vào thời điểm này, phạm vi thị trường của tôi quá nhỏ nên biên lợi nhuận gộp của tôi phải là giá trị âm. Nó có thể tiêu tốn của bạn trong 10 đến 20 năm tới vì biên lợi nhuận gộp của nó gần bằng 0. Nó có thể chấp nhận việc sử dụng lâu dài của bạn. Nó sử dụng lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp tiềm năng của một thành phố để ngăn chặn bạn. Bạn vẫn đang trong tình trạng chảy máu. Phải sẵn lòng làm như vậy. Đây là một khả năng có thể xảy ra, và hầu hết các công ty tham gia vào cuộc chiến tiêu hao đều muốn buộc đối phương phải tiêu thụ nhanh chóng bằng cách thu hẹp thị phần của đối thủ cạnh tranh.

Khả năng thứ hai là nó có thể từ bỏ một thị phần nhất định, vì biên lợi nhuận gộp, thương hiệu và mức độ trưởng thành của sản phẩm có lợi thế, và lợi nhuận gộp và lợi nhuận ròng thực tế vẫn có lợi thế. Nó có thể từ bỏ một phần nhỏ. Ví dụ, nếu nó từ bỏ thị phần của mình, cho phép công ty B của chúng ta đạt được thị phần là 45%. Lúc này, mức tiêu thụ của chúng ta có thể vượt quá mức của anh ta và chúng ta không thể tiếp tục trạng thái tiêu thụ này nữa. Khi đó chúng ta sẽ chủ động rút lui. Tất nhiên, cách chơi này khá mạo hiểm. Trong trường hợp chúng ta thực hiện tốt và vượt qua, anh ta sẽ gặp rắc rối.

Do đó, giải pháp này thường không được chấp nhận nhưng về mặt lý thuyết thì vẫn tồn tại. Từ góc nhìn của đối thủ, anh ta cũng hiểu được logic tiêu dùng này. Do đó, trong trạng thái đối đầu này khi cả hai bên đều chịu tổn thất trên diện rộng, hướng quan sát chính là tiêu dùng, vì rất khó để cải thiện biên lợi nhuận gộp trong thời gian ngắn, nên hành động chính là lựa chọn mở rộng thị phần hay thu hẹp thị phần. Một vấn đề khác là có nên tăng hay giảm trợ cấp. Hai tập hợp biến số này là phương tiện chủ chốt trong đối đầu, và tất nhiên còn có một số phương tiện chiến thuật. Mọi người đều nên hiểu nguyên tắc này.

3. Trợ cấp tiêu dùng trong hoạt động là cốt lõi

Nếu chúng ta nhìn lại cuộc chiến trợ cấp giữa Didi và Uber, cũng như cuộc chiến trợ cấp giữa Meituan và Ele.me, tất cả đều có những đặc điểm tương tự nhau, cụ thể là nền tảng cung cầu hai chiều và doanh nghiệp di động đô thị hóa. Chỉ cần bạn ép đối thủ của mình vào trạng thái tiêu thụ nhiều hơn, họ sẽ là những người đầu tiên rời khỏi thị trường do mất quá nhiều máu.

1. Chiến tranh trợ cấp đòi hỏi phải tính toán sự sống còn và tiêu thụ đối thủ

Trong cuộc chiến trợ cấp, các nhà khai thác sẽ yêu cầu thị phần (số lượng lệnh giao dịch trong cả nước hoặc một thành phố nhất định) trên toàn quốc hoặc các thành phố lớn phải đè bẹp các đối thủ cạnh tranh. Sẽ có một giá trị lệnh giao dịch tối thiểu hoặc một khối lượng giao dịch lệnh nhất định phải được duy trì. Đằng sau điều này chính là những gì tôi muốn nói đến về hiệu quả quy mô. Nghĩa là mật độ của tôi cao hơn của bạn và tỷ lệ thời gian đặt hàng của tôi cao hơn của bạn. Điều này có nghĩa là tôi đã tiết kiệm được rất nhiều tiền từ trợ cấp cung ứng. Bạn có thể tự mình suy nghĩ về nguyên tắc này. Để tôi giải thích chi tiết nhé:

Ví dụ, người giao hàng hoặc tài xế cần duy trì sự cân bằng động này để đảm bảo rằng không rơi vào tình huống cung giảm, cầu giảm và cung giảm nhanh hơn. Khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng đình trệ, tôi cần phải giữ chân các nhà cung cấp của mình, chẳng hạn như người đi xe và tài xế. Nếu xét về hoạt động kinh doanh, mật độ lệnh giao dịch của tôi tại một khu vực hay thành phố nào đó cao hơn bạn thì đồng nghĩa với việc thu nhập của hành khách, tài xế sẽ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong loại trợ cấp năng động này, tôi có thể trợ cấp cho phía cung ít hơn 5%.

Nhưng đối thủ cạnh tranh của tôi cần phải trợ cấp thêm 15%. Mật độ đơn hàng của tôi cao và tài xế hoặc người đi xe của tôi có thu nhập trên mỗi đơn vị cao. Tôi chỉ cần cung cấp một khoản trợ cấp khuyến khích để ngăn ngừa tình trạng mất nguồn cung. Tuy nhiên, do mật độ đơn hàng của đối thủ cạnh tranh thấp nên họ cần phải đưa ra một phần trợ cấp để tăng thu nhập cho tài xế hoặc hành khách từ những đơn hàng còn thiếu, và thứ hai, họ cần phải đưa ra một phần trợ cấp để bù vào số tiền trợ cấp của tôi. Do đó, anh ta cần phải trả thêm 15% để đảm bảo thu nhập từ phía cung của anh ta phù hợp với thu nhập từ phía cung của tôi. Nếu không, sau thời gian hoạt động dài hạn, nguồn cung sẽ chuyển sang nền tảng của tôi do chênh lệch giá.

Do đó, trong cuộc chiến trợ cấp, phía quản lý sẽ yêu cầu khối lượng đơn hàng phải được duy trì trong giới hạn sinh tồn. Phía quản lý sẽ xác định giá trị cuối cùng cho khối lượng đơn hàng, nghĩa là nếu bạn có thể duy trì khối lượng đơn hàng này, đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ không thể tiêu thụ được bạn.

Ví dụ, nếu đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có ít thành phố hơn chúng tôi, họ không thể kinh doanh ở tất cả các thành phố, nhưng chúng tôi có nhiều thành phố hơn họ. Do đó, trong số tất cả các thành phố đang có chiến tranh, chúng ta có thể duy trì mức sống sót thấp hơn ở các thành phố trợ cấp đang có chiến tranh. Bằng cách duy trì quy mô này, chúng ta có thể hoàn toàn ngăn chặn đối thủ cạnh tranh. Anh ta thấy rằng việc tiếp tục tiêu thụ không còn ý nghĩa gì nữa nên anh ta chủ động chấm dứt trạng thái tiêu thụ này hoặc rời khỏi thị trường.

2. Theo kịp cuộc chiến trợ cấp là cơ sở để giành chiến thắng

Cho dù một nền tảng tham gia vào các giao dịch song phương cuối cùng có thể nổi lên khỏi cuộc cạnh tranh và giành được một thị trường sinh thái hàng đầu hay không, thì trợ cấp chỉ là cơ sở đảm bảo rằng bạn có thể giành chiến thắng trong cuộc chiến tiêu hao này. Bạn không cần phải thắng mọi cuộc chiến tiêu hao, nhưng bạn cần phải đạt hiệu quả sử dụng vốn cao nhất xét theo quy mô thị trường chung.

Trong một buổi đào tạo, tôi đã lắng nghe phản hồi từ một nhà phân tích tăng trưởng sau khi đánh giá. Ông tin rằng trong một cuộc chiến tranh tiêu hao, bản thân sự tiêu thụ là kết quả của các hoạt động. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức tiêu thụ, chẳng hạn như quy mô kinh doanh và quy mô của thành phố nơi bạn kinh doanh. Ví dụ, khả năng tài chính, số tiền bạn có sẵn để trợ cấp, khả năng thu hút lưu lượng truy cập và liệu bạn có thể thu hút người dùng với mức giá rẻ hơn hay không.

Ví dụ, trong mức tiêu thụ trợ cấp của Didi và Uber, ở hầu hết các thành phố, mức trợ cấp trung bình của Didi tương đối thấp. Đây là cơ sở đảm bảo các chỉ số hiệu quả chính chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần thừa nhận rằng điều này đạt được là nhờ lợi thế chi phí thu hút khách hàng thấp do WeChat và Alipay mang lại. Đây là lý do tại sao khả năng thu hút lưu lượng truy cập của bạn sẽ ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ của bạn.

Tất nhiên, mặt khác, các sản phẩm hoàn thiện, thương hiệu mạnh và trải nghiệm tốt của Uber cũng là những lợi thế trong việc thu hút khách hàng. Khi đó khoản trợ cấp đơn giản này không tính đến đầu tư thị trường. Nếu tính cả khoản đầu tư vào thị trường của Uber, hiệu quả kinh tế chung của Didi phải cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì trong quá trình này, Uber rất chú trọng vào tông giọng thương hiệu để đánh vào điểm thấp bằng điểm cao, nên khoản đầu tư vào thương hiệu của hãng tại thị trường địa phương của mỗi thành phố là tương đối lớn. Về cơ bản, mức trợ cấp C ở mỗi thành phố sẽ cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Điểm thứ hai là yếu tố ảnh hưởng đến kết quả chính là hiệu quả tài chính.

Lợi thế về hiệu quả quy mô của vốn bạn. Nghĩa là bạn sử dụng tiền hiệu quả như thế nào dựa trên quy mô kinh doanh của mình. Đây cũng là lý do cơ bản khiến Uber cuối cùng phải rút khỏi thị trường Trung Quốc. Thỏa hiệp với Didi và những người khác, trong quá trình tiêu thụ này, cả hai bên thực chất vẫn liên tục nhận được sự hỗ trợ tài chính từ thế giới bên ngoài, tức là các nhà đầu tư mới gia nhập phe của đối phương để cung cấp tiền nhằm tiêu thụ đối phương, ảnh hưởng đến hiệu quả song phương của đối phương và đẩy đối phương vào tác động song phương tiêu cực.

Vậy tại sao các công ty đầu tư mạo hiểm lại yêu cầu Uber rút khỏi thị trường Trung Quốc? Chìa khóa nằm ở hiệu quả sử dụng vốn tổng thể. Đây là yếu tố quan trọng nhất và dữ liệu hiệu quả này không thể được giữ bí mật với các nhà đầu tư ở cả hai bên.

Nhưng trên thực tế, trong một cuộc chiến tiêu hao, chỉ cần bạn có thể tiếp tục tiêu thụ và theo kịp đối thủ trên chiến trường cốt lõi, dựa vào nhiều yếu tố như quy mô tổng thể, khả năng thu hút lưu lượng truy cập và khả năng tài chính để cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu quả vốn tổng thể và giành được lợi thế trên thị trường, thì bạn chắc chắn sẽ giành chiến thắng trong cuộc chiến tiêu hao như vậy. Vì vậy, từng phút, từng giây đều rất quý giá. Miễn là bạn có thể kéo đối thủ cạnh tranh của mình sang một bên và theo dõi họ để tiêu thụ nó. Và vì chúng ta có lợi thế chung nên chiến thắng là điều có thể.

Do đó, trong loại tiêu thụ này, nếu không thể áp chế đối thủ ở chiến trường cốt lõi, hãy tiếp tục theo sát và giành lợi thế về quy mô, tài chính, giao thông và hoạt động để bóp nghẹt ưu thế của đối thủ ở chiến trường cục bộ. Logic này cũng được giải thích trong Khóa học Quản lý sản phẩm của Tsinghua, trong đó nêu số lượng thành phố có dịch vụ giao đồ ăn mang về. Nếu bạn mở quá nhiều thành phố, việc vận hành và quản lý sẽ trở nên phức tạp, nhưng nếu bạn mở quá ít thành phố, bạn sẽ không thể đạt được lợi thế về quy mô tương tự như đối thủ cạnh tranh của mình. Chúng tôi sẽ không đi sâu vào chi tiết ở đây.

3. Làm thế nào để đẩy nhanh chu kỳ tích cực giữa hai bên trong cuộc chiến trợ cấp

Đây là một trường hợp được chia sẻ bởi một người bạn làm việc tại Uber, cho thấy cách nhanh chóng đưa cả cung và cầu vào một chu kỳ tích cực. Điều này trái ngược với lẽ thường, nhưng nếu bạn nghĩ kỹ thì nó lại rất phù hợp với logic của các giao dịch song phương.

Trước hết, hoạt động của Uber được chia thành các nhóm thành phố. Đội bóng thành phố của họ được tổ chức theo hình thức một nhóm tinh nhuệ. Về phần vận hành thành phố, về cơ bản đó là một nhóm gồm ba người, nhưng họ không thực sự phân biệt ai là người ngồi phía hành khách, ai là người ngồi phía tài xế và ai là nhà phân tích. Sau đó, người quản lý được phân công đến nhóm thành phố này. Ông điều hành doanh nghiệp theo cách này với một đội ngũ nhỏ. Anh ta có thể ở trong khách sạn và sử dụng Internet để tấn công từng thành phố một.

Ở một số thành phố, Uber rất giỏi trong việc tạo ra chu kỳ tích cực tại thành phố đó. Họ bắt đầu từ con số 0 và đạt được thị phần hơn 40% chỉ sau tám tuần. Bắt đầu từ con số 0 ở thủ phủ tỉnh, con số này đã tăng lên hơn 50% trong vòng 12 tuần. Tốc độ này rất nhanh. Hơn nữa, một khi ông triển khai các giao dịch song phương tại thành phố này, các đối thủ cạnh tranh sẽ không thể nào giảm được thị phần của ông. Họ đã đạt được hiệu ứng này bằng cách nào? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu chi tiết hơn ở phần bên dưới.

Chỉ số hiệu quả: tốc độ tăng trưởng của lệnh giao dịch. So với các thành phố UBer khác thì nơi này khá tuyệt vời. Đây là nguyên tắc đã được đề cập trước đó. Chỉ cần đủ nhanh thì thực tế không hề lãng phí tiền. Nhưng làm sao chúng ta có thể bắt đầu các giao dịch song phương đủ nhanh?

Ông đã sử dụng một phương pháp đặc biệt. Quy trình tương tự cũng được áp dụng ở tất cả các thành phố khác, bao gồm cả Thành Đô, nơi Uber đã mở doanh nghiệp riêng. Làn sóng người dùng đầu tiên sẽ thu hút được nhiều người dùng, tức là những người dùng có mức độ nhạy cảm cao về giá trị. Sau khi hoàn thành làn sóng này, Uber sẽ bắt đầu thu hút một số người dùng khỏe mạnh để thay thế dần dần. Theo cách này, hiệu quả của tôi có thể ngày càng tốt hơn, vì những kẻ lợi dụng người dùng sẽ dần bị đào thải và quy mô có thể được duy trì.

Nhưng nhóm nhỏ của Uber đã không làm như vậy. Họ liên tục tấn công những người sử dụng nước này trong hai tuần tiếp theo, vì những người dùng nhạy cảm về giá này đang tìm kiếm món hời có thể tạo ra nhu cầu bất ngờ. Bạn chỉ cần trợ cấp cho họ. Họ có thể nghĩ về nơi họ muốn đến hôm nay và tiếp tục đi. Khi thấy có trợ cấp, họ sẽ tự tìm nơi để đến. Đây thực sự là một động thái rất thông minh. Nó ngay lập tức làm cho nhu cầu tăng mạnh và người lái xe có niềm tin mạnh mẽ vào chiếc xe của mình. Trạng thái cung cầu mạnh mẽ lành mạnh được hình thành nhanh chóng, đạt được mức độ sức khỏe cao.

Sau đó, công ty sẽ lên kế hoạch thay thế những người dùng thực sự này và hiệu quả thay thế sẽ rất cao vào thời điểm này vì lòng tin chung của thương hiệu đã được xây dựng.

Trong cuộc chiến tiêu hao giao dịch song phương này, điều quan trọng là phải trợ cấp cho phía người dùng để tạo ra sự bùng nổ mạnh mẽ về phía cầu. Điều cốt lõi vẫn là tập trung vào mạng lưới giao dịch của riêng bạn. Đừng cố tưởng tượng rằng bạn chiến đấu vì lý do của bạn và tôi chiến đấu vì lý do của tôi. Bạn có thể chiến đấu một cách thông minh và khác biệt không? Một cuộc chiến tiêu hao có nghĩa là chỉ cần theo dõi đối thủ của bạn. Nếu bạn cho phép đối thủ của mình bước vào chu kỳ tăng trưởng tích cực tốc độ cao và phương pháp của riêng bạn không thể duy trì được nguồn cung hoặc cầu.

Điều đó có nghĩa là bạn đã rút khỏi thành phố hoặc chiến trường. Trong một cuộc chiến tranh tiêu hao, đừng cố gắng kiểm soát hoặc kiểm soát mạnh mẽ nguồn cung. Mặc dù nhiều người cho rằng nguồn cung sẽ không tăng trong thời gian ngắn nhưng bạn chỉ cần duy trì nguồn cung. Trong trường hợp này, dù bạn có tăng nhu cầu thế nào thì cũng vô ích. Tuy nhiên, khi cầu không còn, nguồn cung không thể duy trì lâu dài trên nền tảng của bạn và đối phương sẽ nhanh chóng bước vào trạng thái tăng trưởng cao, chu kỳ tích cực liên tục để tiêu thụ bạn. Khi không có đủ cầu để khóa nguồn cung, chiến lược tiếp thị và cơ chế khen thưởng của bạn sẽ trở nên vô giá trị nếu không có nhiều giao dịch thực tế và bạn sẽ không thể khóa được.

Đối với người chơi thứ hai trên thị trường, tụt hậu có nghĩa là tụt hậu. Theo quan điểm của thị trường chung, hiệu quả của phương pháp của bạn phải thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh từ các nước tiên tiến hoặc các công ty dẫn đầu thị trường. Vậy thì bạn nên làm gì?

Điều này có nghĩa là bắt chước các chiến lược của đối thủ cạnh tranh về phía cầu, làm theo họ và duy trì thị phần hoạt động cốt lõi. Tiêu diệt đối thủ ở các thành phố quan trọng, đồng thời tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung thông qua các phương pháp khác như mở rộng thành phố. Cố gắng tiêu diệt đối thủ càng nhiều càng tốt ở mọi thành phố. Đừng dễ dàng từ bỏ bất kỳ thành phố nào. Tiếp tục tiêu diệt đối thủ của bạn. Việc bỏ cuộc và rút lui có nghĩa là đối thủ của bạn sẽ nắm toàn quyền chủ động ở thành phố này và họ có thể sử dụng lợi nhuận của thành phố này để tiêu diệt bạn ở các thành phố khác.

Nếu bạn ra khỏi thành phố. Theo nguyên tắc phân bổ ngân sách mà tôi đã đề cập trước đó, không thể giữ được vị trí C. Bạn phải dành phần lớn ngân sách cho nhóm C. Trên thực tế, ngay cả khi bạn dành phần lớn ngân sách cho nhóm C, bạn cũng không thể giữ được nó. Bạn chỉ có thể ngăn chặn đà tiến của nó. Vậy thì không có ngân sách cho B-end. Làm thế nào bạn có thể duy trì năng lực vận tải hiện có? Tôi nên làm gì? Làm sao chúng ta có thể duy trì hoạt động B-side này với rất ít tiền?

Phần thưởng của bạn có thể khác với đối thủ cạnh tranh, nhưng sự khác biệt không được quá lớn, nếu không người dùng và nguồn cung sẽ chuyển sang đối thủ cạnh tranh của bạn. Khi đó, bạn phải bảo vệ nguồn cung với rất ít động lực. Tương tự như vậy, nếu bạn thấy hoạt động của đối thủ cạnh tranh đã đa dạng hơn nhưng phần thưởng cốt lõi vẫn không tăng, bạn có thể đánh giá rằng nguồn lực của đối thủ cũng không đủ. Trong trường hợp này, đối thủ sắp đi đến hồi kết của cuộc chiến tiêu hao.

Cuối cùng, chúng ta hãy tóm tắt lại logic quản lý dữ liệu của cuộc chiến trợ cấp. Trước hết, cuộc chiến trợ cấp này phù hợp nhất với các giao dịch trực tuyến song phương, nơi cung và cầu dễ dàng tác động lẫn nhau. Do đó, khi vận hành mạng lưới song phương, điều quan trọng là phải đảm bảo sự cân bằng động giữa hai bên. Thứ hai, trong một mạng lưới song phương cân bằng động, một khi trợ cấp bắt đầu, các bên cạnh tranh sẽ bước vào cuộc chiến tranh tiêu hao. Trong quá trình tiêu thụ này, nếu bạn là người dẫn đầu, bạn cần phải chiếm lĩnh thị phần của đối thủ. Buộc đối thủ phải tiêu thụ nhanh hơn. Tất nhiên, chúng ta cũng có thể từ bỏ một số thị phần.

Điều này khả thi trong quản lý dữ liệu. Nếu bạn đứng thứ hai về thị phần. Bạn cần phải theo sát đối thủ để đạt được hiệu quả tổng thể nhằm giành chiến thắng. Trong quá trình theo dõi, đừng kiểm soát nguồn cung một cách ép buộc, đừng đi theo hướng kinh doanh của riêng mình mà hãy đi theo chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Duy trì cả cung và cầu. Chiến lược kinh doanh và tiêu dùng của thành phố là những điểm then chốt trong cuộc cạnh tranh, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định chiến thắng. Điều quan trọng nhất là hiệu quả chung của toàn cầu.

Tác giả: Viện nghiên cứu tăng trưởng Arun

Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Câu lạc bộ nghiên cứu tăng trưởng của Arun"

Bài viết ban đầu được đăng trên trang Operation Party của @阿润’s Growth Research Society. Nghiêm cấm mọi hành vi sao chép mà không được phép.

Hình ảnh tiêu đề được lấy từ Unsplash, dựa trên giao thức CCO.