Định vị, có người tin và thấy sai, có người không tin và thấy cũng sai

Việc định vị thương hiệu rất quan trọng, nhưng nhiều khi chúng ta không làm tốt. Tuy nhiên, việc một thương hiệu có cần định vị hay không không được quyết định bởi ý chí của công ty mà bởi môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Bài viết này bàn về vấn đề tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

1. Định vị: Một số người tin chắc vào điều đó, trong khi những người khác lại nghi ngờ.

Sau khi cắt giảm mạnh SKU, Three Squirrels đã "quay trở lại" với các loại hạt. Theo lời của Zhang Liaoyuan, định vị của chúng ta trong kỷ nguyên giao thông trước đây quá rộng và việc chúng ta không tập trung đã đi ngược lại suy nghĩ của người tiêu dùng.

Tại sao trước đây người ta không chú ý nhiều đến vấn đề này? Bởi vì phép trừ rất khó thực hiện. Tăng cân thì dễ nhưng giảm cân thì khó. Và khi chúng ta đối mặt với logic này, chúng ta phải quay lại với thực tế và xây dựng Three Squirrels thành một thương hiệu nổi bật toàn cầu.

Điều gì sẽ giúp chúng ta đứng vững trên thế giới trong tương lai?

Chỉ có một câu trả lời duy nhất, đó là điên rồ—Trương Liêu Nguyên.

Ba thế hệ thương hiệu tiêu dùng:

1. Sản phẩm + Kênh
2. Quảng cáo + Phân phối
3. Giao thông + thương mại điện tử

Ba thế hệ này ít nhiều đều có những lợi ích bên ngoài.

1.0 Phần thưởng nằm trong sản phẩm. Nếu bạn dám tung ra sản phẩm, thị trường sẽ là của bạn; ví dụ: Shazi Guazi.

Cổ tức 2.0 nằm ở phương tiện truyền thông tập trung. Con số trúng thầu 10 năm của CCTV là hình ảnh thu nhỏ của 2.0, ví dụ: Wahahaha.

Phần thưởng 3.0 nằm ở lưu lượng truy cập trực tuyến. Bản chất của Internet là một kênh. Từ 020 đến B2C và C2C, về cơ bản là tiềm năng về giá do việc loại bỏ trung gian mang lại, chẳng hạn như: Ba con sóc.

• Chỉ cần có cổ tức, các công ty sẽ không nghĩ đến việc xây dựng thương hiệu
• Bản chất con người là nhanh nhẹn và linh hoạt, mọi người đều ham muốn khoái lạc, và ít người theo đuổi lâu dài.

Theo quan điểm kinh doanh, đây là vấn đề ngắn hạn hay dài hạn. Doanh nghiệp phải giải quyết hai vấn đề: tồn tại và phát triển. Đôi khi, để tồn tại, chúng ta biến việc sinh tồn thành thói quen và quên rằng phát triển là một quá trình lâu dài. Thật khó để giữ được ý định ban đầu của mình trong đầu.

Việc một thương hiệu có cần định vị hay không không được quyết định bởi ý chí của công ty mà bởi môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động, tức là đường đua và môi trường cạnh tranh mà bạn đang tham gia. Về cơ bản, bạn phải làm như vậy.

2. 2 đặc điểm chính và 3 thách thức chính

Trong hai năm trở lại đây, chữ “mới” đã được thêm vào trước các mặt hàng tiêu dùng, đây là một điều rất thú vị; Trong hai năm qua, "cái mới" này đã biến mất, đây là điều thậm chí còn thú vị hơn. Về bản chất, chúng ta vẫn phải quay lại với thông tin chi tiết về người dùng và phân biệt danh mục. Cái gọi là mới: một mặt là sự lặp lại và thay thế con người, mặt khác là sự khác biệt hóa hàng hóa.

• Những người tiêu dùng mới hướng ra bên ngoài, với những người sinh năm 1995/00 là khách hàng mục tiêu chính
• Hàng hóa, nội bộ, hướng đột phá là phân biệt chủng loại, và các chủng loại phân biệt chiếm lĩnh đường đua

Đứng giữa chặng đường 23 năm, nhìn lại 5 năm vừa qua. Hầu như tất cả các thương hiệu tiêu dùng mà bạn thấy đều tạo được chỗ đứng trong một danh mục lớn với các chức năng và đặc điểm độc đáo và khác biệt. Các sản phẩm, thiết kế, thành phần, chức năng và bao bì được phát triển xung quanh các chức năng và đặc điểm này, và người dùng ban đầu được thúc đẩy để tạo ra sự cộng hưởng trên thị trường thông qua KOL/C, người nổi tiếng và ngôi sao trên Internet.

Ví dụ:

• Phá vỡ truyền thống yến mạch, yến mạch với trái cây sấy đông lạnh, yến mạch Wang Baobao
• Bỏ qua tổ chim truyền thống, tổ chim hầm tươi, hầm Tiểu Huyền
• Khác với chân gà kho truyền thống, chân gà da hổ được chiên trước rồi mới kho ngon hơn, Vương Tiểu Lộ
• Tôi đã bỏ cách pha cà phê truyền thống, tôi dùng cà phê hòa tan ba giây, ba giây rưỡi
• Từ mì ăn liền truyền thống và mì tươi bán khô, mì ramen có thịt và các thành phần khác đã xuất hiện.

Tất nhiên, một số thương hiệu từng nổi tiếng này hiện đã biến mất, trong khi một số khác đang phải vật lộn để tồn tại. Chung Tuyết Cao, người từng được ca ngợi đến tận trời xanh, giờ đã biến mất không còn dấu vết. Về bản chất, chúng ta vẫn cần quay lại với những điều cơ bản và chính sách cơ bản. Một thương hiệu không có kênh ngoại tuyến giống như một loài cỏ dại không có rễ đung đưa trong gió và không bao giờ có thể trở thành một cây có rễ. Để trở thành một cái cây lớn, bạn cần phải trực tuyến và ngoại tuyến. Phá vỡ vòng tròn trực tuyến và tăng tiếng nói; kênh ngoại tuyến, cơ bản.

Với tư cách là một thương hiệu, bạn phải đối mặt với môi trường cạnh tranh như thế nào? Nói một cách đơn giản: ba ngọn núi lớn.

• Thương hiệu đầu truyền thống, đàn áp
• Thương hiệu khu vực địa phương, bao vây
• Sản phẩm giá rẻ trong ngành, giá ngẫu nhiên

Ngày nay, cơ cấu cạnh tranh của ngành mà một thương hiệu tiêu dùng đang hoạt động gần giống như trên. Trước sức ép từ “ba” ngọn núi, làm sao các thương hiệu có thể thoát ra và tìm ra đại dương xanh không chỉ là vấn đề sống còn mà còn là vấn đề phát triển.

3. Làm thế nào để các thương hiệu thoát khỏi cái chết và tìm ra đại dương xanh?

• Tìm kiếm cơ hội và chiếm không gian
• Xác định sự khác biệt và tìm ra sự khác biệt
• Biểu hiện kịch tính, sáng tạo nội dung
• Phù hợp hoạt động, tập trung trước tiên

1. Chiếm dụng

Nếu bạn nhìn vào thị trường, bạn sẽ thấy những kệ hàng chật cứng và biển đỏ ở khắp mọi nơi; Nếu bạn nhìn vào tâm trí người tiêu dùng, bạn có thể khám phá ra một đại dương xanh. Sự khác biệt về nhận thức lớn hơn nhiều so với sự khác biệt trong thực tế. Rất khó để thiết lập một quan điểm nhận thức bên ngoài.

Trước Naitangpai, người tiêu dùng không biết đến một thương hiệu áo ngực đặc biệt dành cho cúp lớn, nhưng điều đó không có nghĩa là các thương hiệu khác trên thị trường không có áo ngực cho cúp lớn. Đây là một cơ hội tinh thần điển hình tồn tại trên thị trường nhưng không có trong nhận thức. Ví dụ: xe an toàn của Volvo.

Đây là một điều thú vị. Điều thú vị là thương hiệu này đã định hình được vị thế của một thương hiệu chuyên gia trong tâm trí người tiêu dùng. Bằng cách tập trung vào sản phẩm, sự đồng xây dựng của người dùng và DTC, Naitangpai đã xây dựng một tòa tháp chọc trời giữa "ba" ngọn núi.

Vào tháng 7 năm 2015, Naitangpai bắt đầu xây dựng cộng đồng trên Douban. Bài viết "Những điều cần đọc trước khi tham gia nhóm: nguồn gốc và ý tưởng của Naitangpai" chia sẻ những hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng Naitangpai.

Ví dụ, áo ngực cỡ lớn trong nước có tính lặp lại cao và hầu hết đều là "kiểu dì" mà các cô gái ghét; Các thương hiệu châu Âu và Mỹ không phù hợp với vóc dáng của người Trung Quốc và nhu cầu thẩm mỹ của họ cũng khác nhau. Hiểu biết sâu sắc về những điểm khó khăn của người tiêu dùng mục tiêu đã kích thích nhu cầu tiềm năng và Naitangpai đã hoàn thành bước đầu tiên thông qua nội dung, lưu lượng truy cập, người hâm mộ và kiếm tiền.

Làm thế nào để khám phá những cơ hội về mặt tinh thần:

• Nếu không có cuộc điều tra thì không có quyền lên tiếng. Trước tiên hãy quan sát và sau đó phán đoán.
• Phán đoán bằng cách quan sát thay vì quan sát bằng cách phán đoán

Cách khám phá cơ hội về mặt tinh thần có thể bắt đầu từ hai khía cạnh: tình hình khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh. Mục đích của việc hiểu tình huống của khách hàng là tìm hiểu cách người tiêu dùng thể hiện các danh mục và đặc điểm trong ngôn ngữ nói của họ, sau đó khám phá các xu hướng trong sự khác biệt giữa các danh mục. Mục đích của phân tích cạnh tranh là tìm ra những khoảng trống trong sự cạnh tranh không cân sức bằng cách hiểu được lợi thế của đối thủ.

Năm chiều của trạng thái khách hàng: liên kết danh mục, định hướng tính năng, lý do mua hàng, biểu hiện nhu cầu và đánh giá của khách hàng.

Năm chiều của phân tích cạnh tranh: lý do lựa chọn, giải pháp thay thế mạnh nhất, phân tích ưu và nhược điểm, đặc điểm khách hàng và hiệu suất thị trường.

Để đạt được mục tiêu làm rõ bối cảnh cạnh tranh và khám phá những khoảng cách nhận thức. Nghĩa là: nhận thức của khách hàng + sự khác biệt về danh mục + sự cạnh tranh không cân sức = cơ hội về mặt tinh thần. Nhận thức của khách hàng là nền tảng, sự khác biệt về danh mục là đường đi và sự cạnh tranh không cân sức là không gian sản xuất.

2. Tìm sự khác biệt

Điều cần làm rõ ở đây là sự khác biệt không chỉ ở cấp độ vật lý mà còn là sự khác biệt lan tỏa từ cấp độ vật lý đến cấp độ nhận thức.

bây giờ thì:

Từ nhận thức đến cảm giác;

Từ mắt, tai, mũi, lưỡi, thân đến tâm;

Từ đặc tính vật lý của sản phẩm đến đặc tính tinh thần của nó;

Từ miệng đến trái tim:

• Mắt (bao bì, thẩm mỹ)
• Tai (truyền miệng, quảng cáo)
• Mũi, lưỡi và thân (chức năng, kinh nghiệm)
• Ý định (lợi thế nhận thức)

Ví dụ: Nongfu Spring nói là hơi ngọt, nhưng bạn lại nói hơi ngọt thì không ổn. Không phải là sản phẩm của bạn không tốt mà là người tiêu dùng không công nhận nó. Các thương hiệu tiêu dùng mới phải có khả năng thâm nhập từ những khác biệt ở cấp độ vật lý đến những khác biệt ở cấp độ nhận thức - hoặc là cấm một danh mục hoặc chiếm lĩnh các đặc điểm.

Trong quá trình này, rõ ràng là Meiji Landou đang chặn phạm trù, còn Miaofei đang chiếm giữ đặc điểm. Tất nhiên, que phô mai không giống như phô mai, và đây chính là điểm mà Meifei và Meiji Landou cần phải đột phá tiếp theo.

Ví dụ: Santonban đang phải đối mặt với vấn đề làm sao để chiếm lĩnh được thị trường thực phẩm ăn liền. Trong một cảnh kịch tính, nó có thể tăng cường biểu cảm kịch tính của "mọi thứ đều có thể là Santonban" và khởi động thử thách thức ăn tức thời. Và di chuyển ngoại tuyến một cách hợp lý. Các cửa hàng trải nghiệm tức thời, cửa hàng pop-up trong thành phố và cửa hàng kênh là lối thoát và nền tảng.

Mì ramen đang đứng trước thách thức chiếm lĩnh mì ăn liền và trở thành sự lựa chọn hàng đầu. Nếu chúng ta chỉ dừng lại ở mức độ khác biệt về vật chất, chúng ta sẽ liên tục bị đối thủ cạnh tranh thách thức và thậm chí bị đánh bại. Trước kia, Tử Hải Quốc đã vẽ một bức tranh, phiền phức của ngươi đã tới. Đối thủ vô hình thường có những đòn tấn công nguy hiểm hơn đối thủ hữu hình. Tất nhiên, thời điểm tuyệt vời nhất để thưởng thức mì Ramen đã bị bỏ lỡ. Cơ hội chỉ thoáng qua và một khi sức hút của thương hiệu đã mất đi, sẽ rất khó để lấy lại được.

3. Tạo nội dung

Trước đây, một quảng cáo có thể “sống” trong 35 ngày, nhưng hiện nay nó chỉ có thể “sống” trong 10 ngày. Trong hai năm nữa, một quảng cáo có thể chỉ tồn tại trong một ngày. Ngay cả khi bạn đăng xong quảng cáo thì nó cũng đã chết rồi. Thật là một điều thú vị! Bạn đã đăng một vòng tròn bạn bè một cách vui vẻ, nhưng bạn không biết rằng ngay giây tiếp theo sau khi bạn đăng nó, quảng cáo của bạn đã chết.

Ngay cả khi sự phân biệt của bạn mạnh mẽ và nhiều thông tin, nó vẫn có thể nhanh chóng bị lấn át bởi thông tin gây nhầm lẫn. Lúc này, cần có sự biểu đạt kịch tính để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Cách để thực hiện điều này là tạo nội dung thay vì quảng cáo. Để đạt được mục đích này: quảng cáo phải dựa trên nội dung, tin tức và sự kiện.

• Quảng cáo dựa trên nội dung; nội dung là ký sinh trên ma trận văn hóa và nội dung dựa trên kịch bản
• Quảng cáo giống như tin tức; quảng cáo như tin tức và đứng ở đỉnh cao của ngành
• Quảng cáo dựa trên sự kiện; để tạo ra một "sự kiện" có thể được khuếch đại nhiều lần bằng tiếp thị

Ví dụ: Sandunban đã lập kế hoạch quay trở lại. Chúng tôi đã chăm sóc người dùng, ngoại tuyến và kênh cùng một lúc và điều quan trọng nhất là chúng tôi có cả nội dung và sự kiện. Ngược lại, dịch vụ tái chế chai lọ rỗng của Xiaoxiandun lại có đôi chút thiếu sót.

Ví dụ: Người ta nói rằng Painting là thương hiệu Trung Quốc đầu tiên in tên nhà thiết kế lên bao bì, vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm. Nó cũng vượt qua kỷ lục 999 “Ganmao Ling Ramen” được nhắc đến trong đợt ramen trước đó. Làn sóng tiếp theo thậm chí còn thú vị hơn.

Một ví dụ khác: nếu mọi người đều vội vã theo đuổi phong cách Trung Hoa truyền thống thì phong cách Trung Hoa truyền thống không còn là xu hướng nữa. Buff X kết hợp giữa sức khỏe và phong cách punk, rất dễ thương và bền lâu.

• Cái gì càng đắt tiền thì càng mang tính biểu tượng, chẳng hạn như lululemon
• Nơi càng rẻ thì càng phải vui vẻ, chẳng hạn như Mixue Ice City
• Phản lý lẽ thường tình thúc đẩy sự đồng thuận, phản nhận thức tạo ra nhận thức

4. Tập trung trước

Ăn uống là bản năng, béo phì là bản chất của con người, và tham ăn là ham muốn của con người. Việc sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm là điều dễ dàng. Kết quả của việc muốn cái này cái kia là mất đi sự tập trung vào hoạt động.

• Xét về góc độ nội bộ, ngày càng có nhiều sản phẩm không có lợi nhuận. Cái đuôi dài làm mất đi 8% lợi thế.
• Nhìn từ bên ngoài, nhận thức của khách hàng về thương hiệu đang ngày càng mơ hồ và các thương hiệu đang mất đi lợi thế về nhận thức.

Khi làm ra sản phẩm, chúng ta dễ rơi vào lối suy nghĩ nội tâm. Nếu việc mở rộng dòng sản phẩm vượt quá bán kính nhận diện thương hiệu, nó sẽ mang lại lợi ích ngắn hạn nhưng lại gây hại lâu dài cho thương hiệu. Lợi nhuận ngắn hạn đến từ thương hiệu và lưu lượng truy cập. Vấn đề phát sinh khi lượng truy cập yếu và thương hiệu bị choáng ngợp bởi việc mở rộng các dòng sản phẩm.

Nhiều vấn đề phát sinh khi doanh nghiệp đạt đến đỉnh cao và chúng chỉ xuất hiện sau khi đạt đến đỉnh cao.

Ví dụ: Three Squirrels đã cắt giảm 300 SKU, đây là lần đầu tiên Three Squirrels giảm một nửa số SKU trong tám năm thành lập. Chìa khóa để hiểu được sự phù hợp trong hoạt động nằm ở việc hiểu được các nguồn lực của tổ chức (hữu hình và vô hình). Sản phẩm phải xoay quanh thương hiệu, và thương hiệu phải xoay quanh việc thiết lập nhận thức có lợi. Nhận thức có lợi sẽ chặn các phạm trù hoặc chiếm các từ đặc trưng.

Tác giả: Houshan Keju, Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Doanh nghiệp và thương hiệu Lao Gao"