Hai mô hình giải thích sự phát triển của các thương hiệu thú cưng mới từ 0 đến 1

Khi thị trường tiêu thụ vật nuôi tiếp tục phát triển, vẫn còn một thị trường nhất định cho các thương hiệu vật nuôi mới. Trong bài viết này, tác giả sử dụng hai mô hình: mô hình chiến lược và mô hình tam giác chiến lược 3C để giải thích những gì các thương hiệu mới nên làm. Việc áp dụng chiến lược này không chỉ phù hợp với ngành thú cưng mà còn phù hợp với các ngành khác. Những người bạn quan tâm đến tiếp thị thương hiệu có thể đọc bài viết này.

Trước đây tôi đã viết một bài viết về góc nhìn sâu sắc về cái đẹp, và sau đó một người bạn làm thức ăn cho mèo thủ công đã hỏi tôi một câu hỏi: Một thương hiệu thú cưng mới nên làm gì?

Dựa trên hiểu biết sơ bộ hiện tại của tôi về thị trường thú cưng, các thương hiệu nước ngoài có thể đang ngày càng được công nhận, chẳng hạn như Mars, Nestle Purina và Colgate-Palmolive, trong khi các thương hiệu trong nước không thể giành được lòng tin hoàn toàn của người tiêu dùng.

Ngoài ra, các nhà sản xuất liên quan từng sản xuất sản phẩm OEM cho các thương hiệu thú cưng nước ngoài từ lâu đã có nhận diện thương hiệu. Họ đã trở thành những gã khổng lồ trong số các thương hiệu trong nước, như China Pet Foods và Petco.

Kết quả là, các thương hiệu thú cưng mới gặp khó khăn trong việc thâm nhập thị trường, xây dựng kênh và quản lý người dùng.

May mắn thay, ngành công nghiệp thú cưng là một ngành có mức trần đang dần được nâng cao. Theo Sách trắng về ngành công nghiệp thú cưng của Trung Quốc, quy mô thị trường tiêu thụ thú cưng của nước tôi đạt 249 tỷ nhân dân tệ vào năm 2021, trong đó chi tiêu tiêu thụ thức ăn cho thú cưng chiếm 51,50%.

Hơn nữa, dù là người trong cuộc hay người ngoài cuộc, mọi người đều vô thức so sánh thú cưng với ngành công nghiệp sản phụ và trẻ em. Nuôi thú cưng cũng giống như nuôi con. Theo dữ liệu tìm kiếm trên các nền tảng như Xiaohongshu và Douyin, thú cưng đã trở thành ngành chăm sóc bà mẹ và trẻ em tiếp theo .

Ngoài ra còn có những vụ án tử hình, như Biostime Group, một công ty sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh, đã mua lại Solid Gold, một công ty dinh dưỡng cho thú cưng của Mỹ.

Mọi dấu hiệu đều cho thấy có cơ hội ở đây. Một thương hiệu thú cưng mới nên làm gì?

01 Chiến lược cạnh tranh của người mới luôn ưu tiên sự khác biệt

Trước tiên tôi sẽ nói về mô hình chiến lược.

Năm 1980, Michael Porter xuất bản cuốn Chiến lược cạnh tranh. Cuốn sách này đề cập đến ba chiến lược cạnh tranh đã ảnh hưởng đến các thế hệ tương lai: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung mục tiêu.

Là một công ty hàng tiêu dùng và doanh nghiệp bán lẻ, việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường là vô cùng quan trọng. Trong cuốn sách “Bán lẻ” do Giáo sư Tăng Khánh Quân biên tập có đề cập rằng kinh nghiệm cho thấy ít nhất 50% sự thay đổi lợi nhuận phụ thuộc vào các lựa chọn chiến lược.

Trong số đó, những người khổng lồ về cơ bản đều áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí. Họ có hệ thống kênh và chuỗi công nghiệp trưởng thành, cho phép họ đạt được mục tiêu giảm chi phí biên.

Lấy sao Hỏa làm ví dụ. Công ty này không chỉ cung cấp thức ăn cho một phần ba số mèo và chó trên thế giới mà còn sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như M&Ms, Wrigley, Dove và Snickers.

Có thể nói, Mars có tầm nhìn bao quát toàn bộ chuỗi công nghiệp, do đó có thể kiểm soát tốt hơn thị trường, giảm thiểu tổn thất chi phí không cần thiết và đạt được mục tiêu dẫn đầu về chi phí.

Do đó, nếu các thương hiệu mới muốn nổi bật hơn nhờ kiểm soát chi phí như vậy, họ phải cung cấp thứ gì đó khác biệt. Nói cách khác, hãy làm những việc mà cả nhà lãnh đạo trong nước và nước ngoài chưa từng làm.

Làm thế nào để tìm ra sự khác biệt?

Hoặc sự khác biệt về danh mục sản phẩm: Mặc dù cả hai đều làm thức ăn cho mèo, nhưng bạn tôi lại chọn thức ăn cho mèo thủ công.

Hoặc sự khác biệt về kịch bản: những ông lớn thường tập trung vào các kịch bản tiêu dùng hàng ngày của quần chúng, vậy bạn có thể đến các quán cà phê mèo hoặc các buổi trao đổi thú cưng ngoại tuyến không?

Hoặc chênh lệch giá: ở đây thực chất là tìm một chỗ trống trong phạm vi giá. Vốn nước ngoài về cơ bản tập trung vào các sản phẩm cao cấp, trong khi sản phẩm trong nước về cơ bản tập trung vào các sản phẩm cấp thấp. Vậy bạn có thể lấy được mức giá ở giữa không?

02 Tìm ra điểm mạnh của bạn trong công nghệ cao

Sau khi chọn hướng khác biệt, điều các thương hiệu mới cần làm là đột phá tại một điểm duy nhất và tung ra đòn tấn công bão hòa.

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có nguồn lực hạn chế. Khi đã xác định được hướng chiến lược cốt lõi và quan trọng nhất, tất cả quân lính và nguồn lực tinh nhuệ phải được huy động cho một cuộc tấn công dồn dập, tập trung vào một điểm và đột phá vào điểm đó trước.

Điều này có thể trái ngược với quan điểm của các công ty bán lẻ tiêu dùng truyền thống. Trước đây, mọi người đều nghĩ đến việc lấp đầy những khoảng trống trong thùng. Ngành bán lẻ đồ dùng cho thú cưng thường sẽ tìm kiếm một công ty chuẩn mực, xem xét dòng sản phẩm, cách bố trí kênh, hoạt động thương hiệu, v.v. của công ty đó, rồi tìm hiểu và theo dõi.

Chỉ cần khắc phục được những thiếu sót ở mọi phương diện thì khoảng cách giữa nó và những gã khổng lồ sẽ không còn quá lớn nữa.

Nhưng hiện nay, các kênh truyền thông, phương tiện truyền thông và một loạt các thứ khác đều trực tuyến, và thậm chí chuỗi cung ứng cũng đang áp dụng một mô hình nhẹ để thực hiện phân công lao động xã hội. Nếu bạn muốn vươn lên nhanh chóng trong cuộc cạnh tranh ngắn và nhanh, bạn phải nhanh chóng tìm ra điểm sáng của riêng mình, sau đó liên tục củng cố chúng và trở thành người đầu tiên.

Ví dụ, trong số một số thương hiệu mới nổi xuất hiện trong những năm gần đây, Gaoyejia là thương hiệu đầu tiên phổ biến các loại ngũ cốc lợi khuẩn, và Biriki và Crazy Puppy cũng đã tuyên bố với công chúng rằng họ có nhà máy riêng.

Vậy, với sự bùng nổ của ngành công nghiệp thú cưng, các thương hiệu mới sẽ lựa chọn món ăn trong thực đơn như thế nào? Về vấn đề này, tôi luôn ngưỡng mộ logic của Tưởng Tiểu Bạch và Lão Đào nhiều năm trước: lớn, nhỏ, công nghệ cao.

Đầu tiên, lớn có nghĩa là dung lượng thị trường lớn.

Chỉ bằng cách điều hành doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp lớn, bạn mới có thể tránh được tình trạng chạm đến giới hạn. Trước khi lựa chọn ngũ cốc lợi khuẩn, gia đình anh Cao Diệp chắc chắn sẽ xem xét triển vọng phát triển của loại sản phẩm này và liệu năng lực thị trường hiện tại có thể hỗ trợ cho sự phát triển của công ty hay không.

Tương tự như vậy, các thương hiệu tự nhận có nhà máy riêng, nhà máy trong suốt hoặc các tính năng khác cũng phải cân nhắc xem liệu điều này có phải là xu hướng trong tương lai hay không.

Nếu nhìn lại ngành công nghiệp rượu trái cây từng rất hot trước đây, chúng ta sẽ thấy một số nhà lãnh đạo thương hiệu đã thẳng thắn tuyên bố rằng chuỗi công nghiệp của Trung Quốc đã quá trưởng thành, vậy tại sao phải mất công xây dựng nhà máy riêng? Sẽ hiệu quả hơn nếu dùng số tiền đó để xây dựng một nhà máy để kiểm soát chất lượng OEM.

Việc hiểu rõ xu hướng hoàn toàn phụ thuộc vào người sếp.

Thứ hai, nhỏ có nghĩa là điểm vào nhỏ.

Mọi thị trường đều rất lớn và các danh mục cũng rất lớn, nhưng điều đó không có nghĩa là mọi danh mục thị trường và mọi kịch bản tiêu dùng đều cần phải được cắt giảm.

Các thương hiệu tìm kiếm những khoảng trống rất nhỏ trên thị trường. Thức ăn cho mèo là một thị trường lớn, nhưng Gaoyejia sẽ bắt đầu với chế phẩm sinh học, điều này sẽ giúp công ty thâm nhập thị trường truyền thống mạnh mẽ hơn trong giai đoạn đầu phát triển.

Không chỉ là danh mục. Về mặt tiếp thị, Crazy Puppy đã từng đạt được sự tăng trưởng đáng kể thông qua tài khoản chính thức trên WeChat; Về kênh, trước đây tôi đã tiếp xúc với một thương hiệu thức ăn cho thú cưng, thương hiệu này trở nên phổ biến nhờ sự quảng bá của chủ quán cà phê mèo.

Thứ ba, cao có nghĩa là hiệu quả cao.

Chúng tôi đang nghiên cứu cách tạo ra hiệu quả cao hơn trong chuỗi cung ứng sản xuất, phát triển sản phẩm, truyền thông thương hiệu và các kênh truyền thông. Nói cách khác, hãy tìm điểm đột phá có hiệu quả tương đối cao hơn.

Ví dụ, sau khi người dùng dần không còn quan tâm đến các điểm bán hàng như "nướng ở nhiệt độ thấp, 0 hạt và 0 bột thịt", nhu cầu thị trường đối với nguyên liệu tươi trở nên rõ ràng hơn. Hiện nay, có một thương hiệu tên là Xiaopei Pet, tập trung vào khái niệm "nấu ăn tươi" và thức ăn tươi cho thú cưng.

Theo góc độ khác, liệu có cơ hội trở thành nhà cung cấp dịch vụ kho bãi và hậu cần hiệu quả chuyên về ngành thú cưng không?

Thứ tư, mới có nghĩa là sản phẩm mới và công nghệ mới.

Việc này rất đơn giản. Dây chuyền sản xuất thức ăn ướt Tetra Recart, đầu tiên tại Trung Quốc và duy nhất tại Châu Á, do Birridge chế tạo, là đại diện cho công nghệ mới. Ngoài ra, hầu hết các loại thức ăn cho vật nuôi đã phát triển từ phương pháp hấp, nướng và thổi sang công nghệ sấy đông lạnh ngày càng được sử dụng rộng rãi trong những năm gần đây.

Điều tôi ít ngờ tới nhất là hiện nay đã có những chiếc giường thông minh cho mèo sử dụng công nghệ AI để đạt được khả năng "nhận diện khuôn mặt mèo".

03. Đo lường sự tự do kinh doanh của bạn và xác minh đơn vị lập kế hoạch chiến lược của bạn

Chọn một điểm khác biệt duy nhất, nghĩa là tìm một đơn vị lập kế hoạch chiến lược mà ngành thường không có.

Đơn vị lập kế hoạch chiến lược là gì? Theo hiểu biết cá nhân của tôi, bạn có thể coi đó là điểm cơ bản mà công ty bạn tiến hành kinh doanh.

Ví dụ, nếu ai đó thiết lập đơn vị lập kế hoạch chiến lược là thức ăn thủ công cho mèo, thì người đó sẽ chủ yếu thiết kế đa dạng xung quanh sản phẩm này. Nhưng nếu đơn vị lập kế hoạch chiến lược được định nghĩa là thủ công thì sao? Sau đó, nhiệm vụ chính của anh là rèn luyện tay nghề của mình để có thể làm thức ăn cho mèo, thức ăn cho chó và thậm chí là một số đồ dùng khác.

Đơn vị hoạch định chiến lược không nên quá nhỏ, nếu không sẽ không thể cộng hưởng với thị trường; cũng không nên quá lớn, nếu không nó sẽ có xu hướng lan rộng ra quá rộng.

Vậy làm thế nào để xác định quy mô đơn vị lập kế hoạch chiến lược của bạn?

Trên thực tế, quy mô chỉ mang tính tương đối và tham chiếu tương đối của nó xuất phát từ nguồn lực có giá trị nhất của công ty - sự tự do . Nếu đơn vị hoạch định chiến lược mà bạn chọn hoàn toàn phù hợp với quyền tự do kinh doanh của bạn thì đó chính là đơn vị phù hợp nhất.

Có một trường hợp máy kéo kinh điển trên Baidu có thể giúp chúng ta hiểu điều này.

Nếu một công ty máy móc định nghĩa đơn vị hoạch định chiến lược của mình là máy kéo nông trại thì chiến lược của công ty đó thực tế không mấy hữu ích.

Bởi vì đơn vị chiến lược ở cấp độ quá thấp trong công ty, trước tiên, nó không thể xem xét các ứng dụng sản phẩm khác ngoài nông dân và các nhóm người dùng khác; Thứ hai, không chỉ dừng lại ở việc đối phó với các nhà sản xuất máy móc và thiết bị hàng hải, ô tô hoặc xây dựng chuyên nghiệp, những người có thể thâm nhập thị trường máy kéo nông nghiệp với một loạt sản phẩm mới có điều kiện biên giới bất cứ lúc nào.

Trong trường hợp này, có lẽ lựa chọn tốt hơn cho đơn vị chiến lược sẽ là động cơ diesel nhỏ, thiết yếu cho máy kéo nông nghiệp, vì nó có triển vọng rộng rãi và đủ tự do chiến lược.

04 Mục tiêu cuối cùng của một đột phá cửa hàng đơn lẻ thực sự là định hình lại cấu trúc chi phí

Hãy tìm điểm khác biệt duy nhất của bạn, sau đó tung ra đòn tấn công bão hòa để đạt được bước đột phá. Porter gọi đây là chiến lược tập trung mục tiêu.

Làm thế nào để giảm độ bão hòa của đòn tấn công? Chúng ta nên cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cơ bản nhất. Có quá nhiều vấn đề về sản phẩm trong ngành thú cưng hiện nay. Một số người thậm chí còn sử dụng đất và mùn cưa để làm thức ăn cho chó, điều này đã làm sâu sắc thêm sự phẫn nộ của người dùng đối với các thương hiệu trong nước.

Vì vậy, các đồng nghiệp thân mến, đừng để người khác ép buộc bạn phải làm ra những sản phẩm tốt bất cứ lúc nào. Đây là điều cơ bản nhất.

Nếu bạn muốn theo đuổi sự nghiệp, sản phẩm của bạn phải tốt. Nếu không có sản phẩm tốt, bạn thậm chí không thể vào được vòng chung kết thực sự.

Nhiều công ty có sản phẩm tốt vẫn có thể không chiến thắng ngay cả khi vào vòng chung kết vì có quá nhiều công ty xuất sắc cùng trình độ. Do đó, đừng lo lắng về những điều cơ bản nữa, chỉ cần tập trung vào việc neo giữ ở mức tốt nhất có thể.

Chỉ sau khi sản phẩm và dịch vụ được thông qua, chúng ta mới có thể nói về những vấn đề khác, chẳng hạn như tiếp thị và kênh phân phối, những vấn đề có tác động đặc biệt sâu sắc đến công ty.

Ông Giang Nam Xuân, ông chủ của Focus Media, người đã tham gia vào lĩnh vực tiếp thị sản phẩm tiêu dùng trong 30 năm, chia sẻ kinh nghiệm của mình rằng toàn bộ ngành sản phẩm tiêu dùng phải quay về với bản chất của nó, có thể tóm tắt trong tám từ: "phân phối sâu" và "ghi nhớ tâm trí".

Làm thế nào để thực hiện? Quay lại với logic của thương hiệu. Tiến hành phân tích thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị và cuối cùng đưa ra nội dung sáng tạo và kênh truyền thông mới...

Nhưng điều tôi muốn hỏi là mục đích cuối cùng của việc làm tất cả những điều này là gì? Liệu nó có phục vụ cho chiến lược khác biệt hóa hay chiến lược tập trung mục tiêu đột phá tại một cửa hàng duy nhất?

Tôi tin rằng mục tiêu cuối cùng là định hình lại cơ cấu chi phí của ngành hiện tại để những gã khổng lồ ban đầu dẫn đầu về tổng chi phí sẽ không còn có thể đạt được vị thế dẫn đầu về tổng chi phí theo cơ cấu chi phí chính thống mới.

Theo cách này, tổng chi phí của bạn có thể vượt xa logic này và trở thành một gã khổng lồ mới.

Chi phí chủ yếu bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi. Các công ty có chi phí cố định thấp có thể đưa ra mức giá thấp hơn trong thời kỳ suy thoái, nhưng các công ty có chi phí cố định cao rõ ràng không thể làm như vậy.

Đây chính là logic của một cuộc chiến giá cả thực sự. Sử dụng chi phí thấp để xuất khẩu giá thấp và chiếm lĩnh thị trường.

Nhưng hiện nay, cuộc chiến giá cả trong ngành thú cưng không dựa trên logic này mà dựa trên việc đốt vốn, đặc biệt là ở hình thức cửa hàng ngoại tuyến vốn rất tệ trong vài năm trở lại đây.

Vậy các thương hiệu mới nên làm gì? Giải quyết các rào cản về chi phí cố định bằng chi phí biến đổi.

Ví dụ như tiếp thị. Khi những ông lớn chi số tiền khổng lồ để tác động đến người dùng và đặt KOL cùng các quảng cáo ngoài trời truyền thống, bạn sẽ thấy rằng dù thị trường tốt hay xấu thì lợi ích của tiếp thị cũng sẽ luôn giảm dần.

Kết quả là, nhiều thương hiệu chỉ có thể liên tục tối ưu hóa các chiến lược tiếp thị và cải thiện hiệu quả tiếp thị.

Còn một con đường khác, đó là tối ưu hóa thị trường . Để đưa ra một ví dụ đơn giản, khi những gã khổng lồ trong ngành đều tham gia vào hoạt động tiếp thị hướng nội, một phần doanh thu của công ty họ chắc chắn sẽ bị tiêu tốn bởi những chi phí bổ sung này.

Rõ ràng là các thương hiệu mới nổi không nên làm theo. Lúc này, chúng ta cần bắt đầu từ thị trường và tìm ra một số đột phá về chi phí biến đổi. Ví dụ, một số cơ chế khuyến khích thả nổi có thể được đưa ra cho các đại lý để cho phép họ có thêm lợi nhuận và tăng quy mô bán sản phẩm.

Những người khổng lồ không thể làm được điều này sao? Về mặt lý thuyết thì là vậy. Nhưng theo kinh nghiệm, cuộc chơi giữa những gã khổng lồ và các kênh phân phối tại các thị trường trưởng thành tương đối ổn định và hiếm khi mang lại lợi nhuận bổ sung như vậy.

Theo cách này, những người mới tham gia có thể tận dụng chi phí biến đổi để thách thức lợi thế về chi phí cố định của những công ty lớn.

Nếu chúng ta có thể tìm kiếm cơ chế lợi nhuận giữa chi phí biến đổi và chi phí cố định từ nhiều góc độ, tôi tin rằng có thể định hình lại cơ cấu chi phí chung của ngành.

Nhìn lại toàn bộ ngành công nghiệp tiêu dùng, mô hình bán hàng chung thanh toán trước khi giao hàng của Wahaha và mô hình kinh doanh C2M của Hongling thực sự đã định hình lại cơ cấu chi phí ban đầu.

05 Kết luận

Tôi vô tình viết hơn 4.000 từ, nhưng tóm lại, có ba điểm:

Đầu tiên, các thương hiệu mới phải sử dụng sự khác biệt để tìm ra điểm tập trung mục tiêu duy nhất, sau đó chuyển sang hướng dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược tổng thể về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung mục tiêu do Michael Porter đề xuất không phải là các mô hình chiến lược riêng biệt. Trên thực tế, chúng ta nên sử dụng chúng cùng nhau.

Thứ hai, trong toàn bộ quá trình thực hành chiến lược, điều chúng tôi cân nhắc nhiều nhất là đối thủ cạnh tranh, thị trường và quyền tự do hoạt động của công ty.

Bạn có thấy quen không? Đây thực ra là một mô hình khác do Kenichi Ohmae, một nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu chiến lược của Nhật Bản, đề xuất - mô hình tam giác chiến lược 3C.

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được khi công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh cùng chung một chiến lược.

Thứ ba, những điều trên thực sự là vô nghĩa. Bởi vì lý thuyết của Michael Porter + Kenichi Ohmae không chỉ có thể áp dụng trong ngành thú cưng mà còn trong bất kỳ ngành nào.

bên trên.

Tác giả: Hoàng Tiểu Quân; Tài khoản chính thức: Jingyan Brand Lab (ID: JingyanLab)