Phân tích chuyên sâu về mô hình cửa hàng thành viên kho để xem các thẻ cạnh tranh của Costco, Sam's Club, Fudi và các đối thủ khác

Dưới cái bóng của Sam's Club, một "mô hình sao biển", và Costco, một "mô hình rạn san hô", liệu Fudi có thể "mở rộng lãnh thổ" thành công không?

Cửa hàng thành viên và cửa hàng giảm giá đã trở thành hai hình thức kinh doanh chính thống mà các công ty bán lẻ đã khám phá trong quá trình chuyển đổi của họ trong những năm gần đây. Đường đua này rất hấp dẫn và không thiếu những điều mới mẻ. Cách đây không lâu, Aldi đã mở cửa hàng lớn nhất tại thị trường Trung Quốc ở Jinshan, Thượng Hải và cửa hàng thành viên Fudi Warehouse, nơi có đặc điểm riêng là người nổi tiếng trên mạng, cũng tuyên bố sẽ chuyển từ Bắc Kinh đến Thượng Hải và bắt đầu triển khai trên toàn quốc.

Mô hình cửa hàng thành viên đã trở thành động lực mới trên thị trường bán lẻ trong nước. Bất chấp những đối thủ lâu năm như Costco và Sam's Club, ngay cả các cửa hàng thành viên M đứng trên vai của gã khổng lồ bán lẻ Sun Art, cũng như các đối thủ xuyên biên giới như Oriental Selection và Laiyifen đã lần lượt tham gia thị trường để cạnh tranh.

Đứng trước ngã ba đường, nơi các thương hiệu nước ngoài và trong nước đang âm thầm cạnh tranh với nhau, điều chúng ta cần suy nghĩ là: Cốt lõi của mô hình cửa hàng thành viên là gì? Liệu việc mở rộng cửa hàng trên toàn quốc của Fudi có đồng nghĩa với sự khởi đầu lần thứ hai cho mô hình cửa hàng thành viên không? Người chơi cần có những phẩm chất gì để đạt được chiến thắng thực sự trong làn sóng cửa hàng thành viên này?

1. Cốt lõi của mô hình cửa hàng thành viên

Những năm gần đây, ngoài mô hình chiết khấu cứng thì mô hình hot nhất trong ngành bán lẻ là mô hình cửa hàng thành viên. Các đại diện trong ngành là Sam's Club và Costco có doanh thu hàng năm trên 200 tỷ đô la Mỹ. Tại sao mô hình này lại độc đáo? Tại sao nó có thể duy trì được mức tăng trưởng ổn định và lợi nhuận bền vững? Tác giả cố gắng phân tích cốt lõi của chế độ này.

Hình ảnh: Costco và Sam's Club

Trước hết, bản chất của mô hình cửa hàng thành viên là liên tục đáp ứng càng nhiều nhu cầu của nhóm người tiêu dùng mục tiêu cụ thể càng tốt thông qua các sản phẩm và dịch vụ cụ thể.

Hình: Bản chất của mô hình cửa hàng thành viên

“Cụ thể” đầu tiên đề cập đến sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ. Điều này đòi hỏi các công ty phải có khả năng lựa chọn sản phẩm mạnh mẽ, thậm chí là khả năng sáng tạo sản phẩm, tức là khả năng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm nhãn hiệu riêng (PB). Chỉ có khả năng này, nhà bán lẻ mới có thể cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm “chất lượng cao, giá rẻ”, từ đó đảm bảo tỷ lệ mua lại của thành viên. Đồng thời, về mặt dịch vụ, công ty có thể phấn đấu đạt đến sự xuất sắc, giới thiệu sản phẩm mới và tiếp tục mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tuyệt vời nhất.

“Cụ thể” thứ hai đề cập đến việc lựa chọn nhóm người tiêu dùng mục tiêu. “Ba ngàn dòng sông, chỉ lấy một muỗng”, giới hạn nhóm người tiêu dùng thông qua tư cách thành viên trả phí thay vì mở rộng không giới hạn. Bằng cách xác định nhóm mục tiêu, chúng ta có thể hiểu rõ hơn và đáp ứng nhu cầu của họ, sau đó sử dụng sở thích của người tiêu dùng để tạo ra trải nghiệm mua sắm tốt hơn, qua đó đảm bảo hơn nữa mức độ dịch vụ.

Thứ hai, các yếu tố cốt lõi của mô hình cửa hàng thành viên là hàng hóa và dịch vụ.

Khác với nhu cầu chung của công chúng, nhu cầu của các nhóm người tiêu dùng mục tiêu "cụ thể" đối với các nhà bán lẻ cụ thể hơn. Hàng hóa và dịch vụ là hai yếu tố tác động trực tiếp đến người tiêu dùng và mang lại cho họ trải nghiệm sâu sắc.

Về mặt hàng hóa, mô hình cửa hàng thành viên yêu cầu các nhà bán lẻ phải cân nhắc nhiều yếu tố bao gồm danh mục, hình thức, hương vị, giá cả và bao bì (kịch bản) dựa trên đối tượng khách hàng mục tiêu. Việc lựa chọn danh mục sản phẩm nào để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong một bối cảnh nhất định, trưng bày sản phẩm theo cách mà người tiêu dùng có thể chấp nhận và trong các hình thức đóng gói phù hợp, cũng như chú ý tỉ mỉ đến các chi tiết công việc, đều là những thách thức đáng kể đối với nhiều nhà bán lẻ.

Hình: Toàn bộ quá trình dịch vụ sản phẩm

Về mặt dịch vụ, một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mô hình thành viên là thiết kế tỉ mỉ toàn bộ quy trình cũng là chìa khóa để tăng phí thành viên và tỷ lệ gia hạn.

Làm thế nào chúng ta có thể thiết kế hiệu quả các quyền lợi thành viên trước khi mua để người tiêu dùng có thể tin tưởng và sẵn sàng trả tiền cho tư cách thành viên trước? Ngoài ra, còn có khả năng tiếp cận hiệu quả trong các hoạt động tiếp thị hàng ngày hoặc tại cửa hàng, bao gồm cách làm sao để người tiêu dùng nghĩ đến bạn đầu tiên khi họ có nhu cầu.

Người tiêu dùng có nhiều kênh để lựa chọn khi mua sắm, bao gồm cả trực tuyến và ngoại tuyến. Các kênh trực tuyến có thể giúp người tiêu dùng dễ dàng tìm thấy sản phẩm họ muốn mua như thế nào hoặc sử dụng khả năng của mô hình lớn để quảng bá sản phẩm chính xác dựa trên chân dung người dùng nhằm giảm tính ngẫu nhiên trong quá trình mua sắm của người tiêu dùng như thế nào? Phần ngoại tuyến tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm trong bối cảnh đó. Những lời mời nếm thử và dùng thử sản phẩm, cũng như việc tuyển dụng hướng dẫn viên mua sắm đều xứng đáng với công sức thiết kế.

Phần sau khi mua hàng chủ yếu bao gồm hai phần: dịch vụ tại cửa hàng và dịch vụ sau bán hàng. Mô hình cửa hàng thành viên yêu cầu các nhà bán lẻ phải cân nhắc cách lập kế hoạch cho hệ thống hậu cần của riêng mình, tự xây dựng hay thuê ngoài cho bên thứ ba và thời gian giao hàng là nửa giờ hay một giờ. Ngoài ra, sự phát triển của thương mại điện tử phần lớn là do sự hỗ trợ của chính sách “trả hàng trong 7 ngày không cần lý do” giúp người tiêu dùng không phải lo lắng sau khi mua hàng. Đối với các cửa hàng thành viên có lợi thế như cửa hàng vật lý ngoại tuyến, liệu họ có thể cung cấp cùng một mức độ dịch vụ hay không và liệu người tiêu dùng có thực sự cảm nhận được điều đó hay không là những điều cần được xem xét.

Cuối cùng là các điều kiện cần thiết cho sự thành công của mô hình cửa hàng thành viên. Tác giả tin rằng có ba yếu tố chính: lập kế hoạch kinh doanh, hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và phản ứng hiệu quả, và đầu tư hoạt động liên tục.

Hình: Điều kiện cần thiết cho sự thành công của mô hình cửa hàng thành viên

Lập kế hoạch kinh doanh liên quan nhiều hơn đến việc lựa chọn địa điểm. Vì mô hình cửa hàng thành viên là hình thức kinh doanh ngoại tuyến kết hợp với hình thức trực tuyến bổ sung nên việc lựa chọn địa điểm quyết định phần lớn đến việc cửa hàng có thành công và có lãi hay không. Lựa chọn địa điểm hiệu quả có thể mang lại lượng truy cập tự nhiên. Việc mở kênh sẽ quyết định cả giới hạn trên của quy mô nhóm người tiêu dùng mục tiêu được phục vụ và số lượng chuyển đổi hiệu quả tuyệt đối.

Đối với những người mới tham gia mô hình cửa hàng thành viên, ngoài lưu lượng khách hàng, khi lựa chọn địa điểm, họ còn cần chú ý đến lưu lượng xe ra vào và sự thuận tiện của bãi đỗ xe. Sự thất bại của cửa hàng thành viên Carrefour tại Yanggao South Road phần lớn là do thiếu cân nhắc về vấn đề này.

Hiểu rõ nhu cầu và phản hồi hiệu quả. Những công việc chuyên môn cần phải được thực hiện bởi những người chuyên nghiệp, và tốt nhất là để những nhân viên tuyến đầu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thực hiện. Các công ty bán lẻ truyền thống thiếu nhân viên nghiên cứu thị trường toàn thời gian và hiếm khi cử người ra tuyến đầu để tiến hành nghiên cứu. Việc lựa chọn và tạo ra sản phẩm chỉ có thể dựa vào thông tin từ nguồn thứ cấp hoặc thậm chí từ nhiều nguồn.

Do đó, mô hình cửa hàng thành viên yêu cầu các nhà bán lẻ phải thành lập một nhóm chuyên gia phân tích nhu cầu người tiêu dùng, những người có thể khám phá ra nhu cầu của họ sớm hơn cả các thành viên mà họ phục vụ. Đồng thời, cũng cần có khả năng đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả, tức là phải có hàng hóa hoặc dịch vụ phù hợp để đáp ứng những nhu cầu được phát hiện sớm nhất có thể. Tất cả những điều này đều cần có sự hỗ trợ của tổ chức.

Đầu tư kinh doanh liên tục. Mô hình cửa hàng thành viên tập trung nhiều hơn vào tiếp thị truyền miệng, tận dụng năng lực sản phẩm và dịch vụ của chính mình để mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm chất lượng cao, từ đó tạo ra các lượt mua lại và giới thiệu liên tục.

"Thành Rome không được xây dựng trong một ngày", và điều tương tự cũng đúng với danh tiếng tốt. Điều này đòi hỏi các nhà bán lẻ phải đầu tư hoạt động liên tục, cụ thể là đầu tư vào nhân tài, mở rộng cửa hàng, chuỗi cung ứng, v.v. Phải xem mô hình này như một doanh nghiệp kéo dài năm hoặc mười năm. Hai hoặc ba năm đầu tiên là quá trình xây dựng động lực và phải sau ba đến năm năm làm việc chăm chỉ thì doanh nghiệp mới có thể đơm hoa kết trái. Trong môi trường kinh tế hiện nay, bất kỳ người mới nào cũng cần phải có lòng dũng cảm lớn để đạt được điều này.

2. Hai mô hình của Sam's Club và Costco có cùng mục tiêu

Là đại diện cho mô hình cửa hàng thành viên, hai nhà bán lẻ Sam's Club và Costco cũng đã đi theo hai con đường khác nhau.

Trước hết, mô hình của Sam, đặc biệt là Sam’s China, mở rộng hoạt động kinh doanh theo mô hình sao biển “cửa hàng lớn + kho hàng phía trước”. Theo nguồn tin chính thức, Sam's Club China hiện đã mở gần 50 cửa hàng lớn và 500 kho hàng phía trước, doanh thu hàng năm vượt quá 80 tỷ nhân dân tệ, trong đó doanh số bán hàng trực tuyến chiếm 50%. Diện tích hoạt động trung bình của một cửa hàng lớn là hơn 20.000 mét vuông, diện tích hoạt động trung bình của một kho bãi chuyển tiếp là dưới 500 mét vuông.

Hình: Mô hình "Sao biển" của Sam

Hình thức đầu tiên cung cấp cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn hàng hóa đa dạng, cũng như nhiều trải nghiệm dùng thử và nếm thử ngoại tuyến; dịch vụ sau cung cấp cho người tiêu dùng một số lượng hàng hóa nhỏ nhưng chất lượng, đồng thời được trang bị dịch vụ giao hàng hiệu quả theo giờ đến cửa hàng, cho phép người tiêu dùng hoàn tất hành trình mua sắm của mình trên điện thoại di động. Đơn hàng của khách hàng trước đây có thể lên tới 1.000 nhân dân tệ; đơn hàng của khách hàng sau này cũng cao hơn nhiều so với các nền tảng như Siêu thị PuPu và Dingdong Maicai, đạt tới 200 nhân dân tệ cho mỗi đơn hàng. Chất lượng, giá cả và trải nghiệm, "tam giác bất khả thi" của bán lẻ đã đạt được bước đột phá trong mô hình Sam.

Lý do đằng sau điều này là Sam có hiểu biết sâu sắc về các kịch bản tiêu dùng. Tiêu dùng tại cửa hàng chủ yếu là việc người tiêu dùng lên kế hoạch trước, và "mua sắm và ăn uống" là trọng tâm chính tại các cửa hàng ngoại tuyến. Nhắm đến nhóm người tiêu dùng này, Sam’s Club cung cấp hơn 4.000 SKU, với trọng tâm chính là “mua sắm dự trữ thường xuyên”.

Tiêu dùng trực tuyến chủ yếu nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết của người tiêu dùng và điều họ mong muốn là hàng hóa được giao đến tận nhà mà không cần phải ra khỏi nhà. Đối với loại người tiêu dùng này, Sam's Club đã lựa chọn cẩn thận 1.000 SKU, tập trung nhiều hơn vào "mua sắm tiện lợi hàng ngày".

Nhà kho phía trước giống như xúc tu của một con sao biển. Nó mở rộng phạm vi phục vụ của các cửa hàng Sam's Club và mở rộng các kịch bản dịch vụ của các cửa hàng lớn với chi phí thấp hơn nhiều so với việc xây dựng các cửa hàng lớn. Với sự hỗ trợ của các cửa hàng lớn và lượng đơn đặt hàng trực tuyến cao, Sam's Club đã có thể mở ra một hướng đi mới trong mô hình kho hàng hướng về phía trước vốn ban đầu được ngành công nghiệp cho là không khả thi. Người ta ước tính doanh số trên mỗi mét vuông kho hàng phía trước của Sam's Club vượt quá 100.000 nhân dân tệ, một con số cao hơn nhiều so với bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào hiện có trong nước.

Hình: Tính toán chi phí kho chuyển tiếp

Hãy cùng xem xét mô hình Costco. Mượn khẩu hiệu quảng cáo của Apple, mô hình Costco “không chỉ lớn”.

Đầu tiên, cửa hàng rất lớn và bao bì sản phẩm cũng lớn. Cửa hàng lớn không chỉ cung cấp đủ không gian mua sắm cho người tiêu dùng mà còn tạo không gian cho nhân viên thực hiện các hoạt động cơ giới như sắp xếp hàng lên kệ, lấy hàng và đóng gói. Bao bì lớn có nghĩa là ít phải đóng gói và thất thoát hàng hóa, làm cho giá thành đơn vị hàng hóa cực kỳ cạnh tranh.

Ngoài cửa hàng và bao bì "lớn", triết lý kinh doanh "3T" độc đáo của Costco là "Nếm, Chạm, Lấy" cho phép người tiêu dùng hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm và giảm nguy cơ trả lại hàng sau bán hàng. Ngoài ra, nơi đây còn có nhiều loại mặt hàng và dịch vụ đa dạng, từ đồ trang sức bằng vàng đến đồng hồ và túi xách nổi tiếng, từ kính mắt và mỹ phẩm đến cần gạt nước và lốp xe, cũng như trung tâm trợ thính và trạm xăng tự phục vụ. Ở một mức độ nào đó, mô hình Costco giống mô hình "rạn san hô" hơn, trong đó mỗi cửa hàng là một hệ sinh thái đáp ứng nhiều nhu cầu của thành viên.

Hình: Mô hình "Rạn san hô" của Costco

Cuối cùng, logic kinh doanh đằng sau chữ “lớn”. Ngoài ý nghĩa về không gian đã đề cập ở trên, còn có ba điểm nữa:

Đầu tiên, “lớn” có thể mang lại sự nhượng bộ về giá cả hàng hóa, cho phép người tiêu dùng được hưởng lợi ích của “chất lượng cao và giá thấp”.

Thứ hai, “lớn” có thể làm tăng giá trị đơn hàng trung bình trên mỗi khách hàng và tỷ lệ chi phí hoạt động của một đơn hàng có thể giảm đến mức lớn nhất.

Thứ ba, vì “lớn” đáp ứng nhu cầu mua sắm của gia đình nên các thành viên dễ dàng hình thành thói quen mua sắm thường xuyên hơn và thông qua các tương tác liên tục và tần suất cao, nó cũng có thể định hình tinh tế tư duy của người tiêu dùng.

Ngoài ra, điều đáng kinh ngạc về mô hình Costco là tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ lệ chi phí hoạt động cực kỳ thấp. Costco đạt được lợi nhuận ròng hơn 2% với biên lợi nhuận gộp dưới 14% và khả năng hoạt động của công ty này là vô song so với các nhà bán lẻ toàn cầu.

Để giúp các thành viên có thể mua hàng hóa với mức giá cực thấp nhất có thể, Costco quyết định xây dựng các cơ sở của riêng mình. Ưu điểm của cách này là có thể kiểm soát được tổng chi phí. Có thể triển khai theo cách đơn giản nhất theo yêu cầu cấu hình cơ sở thực tế của trung tâm thương mại, do đó đảm bảo chi phí xây dựng thấp nhất. Costco mở rộng các cửa hàng của mình theo cách này. Mặc dù tiến độ chậm, trung bình một dự án mất hai đến ba năm, nhưng chi phí xây dựng hằng năm lại cực kỳ thấp.

Một khoản mục khác trong chi phí hành chính chiếm tỷ lệ tương đối cao là tiền lương nhân viên. Costco hiểu rõ bản chất con người và tối đa hóa tiềm năng của mọi người bằng cách trả lương cao hơn mức trung bình của ngành. Doanh số bán hàng thực tế bình quân đầu người của nó cũng cao hơn nhiều so với các công ty cùng ngành. Về chi phí tiếp thị, Costco gần như không quảng cáo. Hàng hóa chất lượng cao, giá thành thấp kết hợp với dịch vụ trọn gói chính là “quảng cáo” hiệu quả nhất dành cho thành viên.

3. Mô hình Fudi có thể “mở rộng lãnh thổ” không?

Hai công ty hàng đầu trong thị trường cửa hàng thành viên theo mô hình kho hàng dường như đã đi theo hai con đường phát triển khác nhau, nhưng trên thực tế, họ đã đạt đến cùng một đích đến. Cả hai đều khiến cho hầu hết các đối thủ cạnh tranh khó có thể sánh kịp họ ở hai yếu tố cốt lõi là hàng hóa và dịch vụ. Giống như các cửa hàng thành viên Jiajiayue và các cửa hàng thành viên kho hàng Yonghui ở Trung Quốc, hầu hết chúng chỉ là "phiên bản mở rộng" của các trung tâm mua sắm ban đầu. Không có thay đổi đáng kể nào về mặt hoạt động ở hai yếu tố cốt lõi này và kết quả có thể dự đoán được.

Tuy nhiên, các cửa hàng bán thẻ thành viên Fudi trong nước dường như đã tìm được "con đường xuyên rừng". Tôi tin rằng có ba lý do chính cho việc này.

Đầu tiên, định vị hiệu quả.

Đối tượng khách hàng mục tiêu của thương hiệu là những người tiêu dùng trẻ tuổi "yêu cái đẹp, tìm kiếm sự mới lạ và theo đuổi thời trang". Triết lý kinh doanh cốt lõi của công ty là "tươi mới, lành mạnh và chất lượng cao", và tầm nhìn của công ty là dẫn đầu xu hướng ẩm thực đô thị trong tương lai.

Ảnh: Cửa hàng thành viên Fudi Warehouse

Khác với phong cách trang trí "đỏ tươi, vàng và xanh" của các siêu thị bán lẻ truyền thống, Fudi sử dụng màu xanh lá cây hồ trăn tươi tắn làm tông màu chủ đạo, thông qua thiết kế không gian cửa hàng và phong cách trang trí khéo léo, tạo ra bầu không khí tiêu dùng thoải mái và dễ chịu cho người tiêu dùng, đồng thời khơi dậy sự chú ý nhiệt tình và cơn sốt check-in trong nhóm khách hàng trẻ tuổi. Nó nhanh chóng trở nên phổ biến trong cuộc cạnh tranh cửa hàng thành viên bằng cách sử dụng phương pháp tiếp thị "Nhân vật nổi tiếng trên Internet".

Thứ hai, kiểm soát lợi nhuận gộp.

Khi có giao thông, điều đó chỉ có ý nghĩa nếu chúng ta có thể xử lý hiệu quả. Fudi chọn cách thu hút người tiêu dùng đến xem và mua hàng bằng cách đưa ra mức lợi nhuận gộp cực thấp cho các sản phẩm. Tất nhiên, sự tiêu dùng bốc đồng do hiệu ứng "người nổi tiếng trên Internet" mang lại sẽ không kéo dài lâu. Chỉ có hàng hóa chất lượng cao và giá thành thấp mới có thể cung cấp cho người tiêu dùng lý do để tiếp tục tiêu dùng. Là một công ty mới tham gia vào thị trường cửa hàng thành viên địa phương, Fudi là công ty đầu tiên trong ngành cam kết biên lợi nhuận gộp chung “không quá 10%”. Giá thấp mang lại phản hồi tích cực và việc tăng doanh số bán hàng hóa thúc đẩy sức mạnh mặc cả của các bên thượng nguồn, có thể dẫn đến giá thấp hơn. Chiến lược chi phí thấp cũng làm nổi bật khả năng kiểm soát tổng chi phí hoạt động của Fudi.

Cuối cùng là một hệ thống chuỗi cung ứng ổn định.

Không giống như hầu hết các công ty bán lẻ khác, Fudi dựa vào hệ thống chuỗi cung ứng trưởng thành của "Rau tươi và Trái cây tươi", tức là các trang trại thượng nguồn, trang trại chăn nuôi và đánh bắt cá, v.v. của riêng mình. Công ty có thể trực tiếp tận hưởng sự cộng hưởng của các nguồn lực trong tập đoàn về mặt thu mua hàng hóa, hậu cần và phân phối, do đó giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đối với các sản phẩm chế biến, Fudi đảm bảo chất lượng giao hàng tổng thể đáng tin cậy và ổn định bằng cách kiểm soát chặt chẽ mọi khâu từ nguyên liệu thô đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất, mua sắm, hậu cần, v.v.

Từ khi khai trương cửa hàng đầu tiên tại vành đai 4 phía đông nam của Triều Dương, Bắc Kinh vào tháng 5 năm 2021 cho đến nay, Fudi chỉ mở 4 cửa hàng thành viên kho và 2 cửa hàng cộng đồng được chọn lọc fudi+, tốc độ mở cửa hàng nhìn chung cực kỳ hạn chế.

Nguồn hình ảnh: Weibo chính thức của Fudi Member Store

Nguyên nhân đằng sau điều này có thể là do mô hình chưa được triển khai đầy đủ và tình hình lợi nhuận không khả quan. Do đó, thách thức lớn nhất đối với Fudi là làm sao triển khai đầy đủ mô hình và mở rộng ra ngoài Bắc Kinh để sao chép mô hình kinh doanh thành công này trên quy mô lớn hơn.

Theo Li Xue, phó chủ tịch Fudi Member Store, chịu ảnh hưởng từ mô hình Sam's Club Cloud Warehouse (kho lưu trữ phía trước), Fudi đã bắt đầu lựa chọn địa điểm trên khắp cả nước. Xét đến một loạt những khó khăn có thể gặp phải khi mở rộng cửa hàng ở những nơi khác, chẳng hạn như chuỗi cung ứng, hậu cần và kho bãi, kho bãi phía trước cũng sẽ là hình thức chính để mở rộng thị trường. Việc phát triển và đổi mới kho vận phía trước sẽ là chiến lược quan trọng của Fudi trong tương lai.

Tác giả tin rằng thành công của "Mô hình sao biển" của kho hàng phía trước Sam's Club dựa trên thành công của các cửa hàng lớn. Như đã đề cập ở trên, kho hàng phía trước giống như một xúc tu để mở rộng phạm vi dịch vụ của mình. Nếu bạn chỉ nghĩ rằng mô hình kho vận chuyển tiếp có thể kiểm soát chi phí và có thể mở rộng phạm vi cửa hàng tốt hơn thì bạn sẽ quay lại con đường cũ là mô hình kho vận chuyển tiếp và sẽ còn rất xa mới thành công.

4. Những thách thức mà mô hình cửa hàng thành viên trong nước phải đối mặt

Cho dù là mô hình Sam's Club hay mô hình Costco, tôi tin rằng cả hai đều đáng để các công ty bán lẻ trong nước nghiên cứu sâu. Tất nhiên, những khía cạnh sau đây cũng cần phải được xem xét:

Đầu tiên là định vị và khác biệt hóa thị trường. Các cửa hàng thành viên cần có vị thế thị trường rõ ràng và cung cấp hàng hóa và dịch vụ khác biệt để thu hút người tiêu dùng. Nếu một nhà bán lẻ không thể xác định rõ vị thế thị trường của mình hoặc các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp không thể tạo sự khác biệt so với các cửa hàng thành viên hiện có, thì sẽ khó thành công nếu không có khả năng cạnh tranh cốt lõi.

Thứ hai, nâng cao nhận thức và giáo dục thành viên. Cần phải dần dần nâng cao nhận thức và chấp nhận hệ thống thành viên của người tiêu dùng, đặc biệt là trong môi trường thị trường mà hệ thống thành viên còn tương đối mới. Mặc dù ngày càng có nhiều người bắt đầu chấp nhận khái niệm thành viên và sẵn sàng trả phí thường niên tương ứng, vẫn còn một số lượng lớn người tiêu dùng thích phương pháp mua sắm truyền thống. Do đó, việc thiết kế các chế độ phúc lợi thành viên hiệu quả sẽ là điểm khởi đầu tốt hơn.

Thứ ba, thách thức về chuỗi cung ứng và hậu cần. Mô hình cửa hàng thành viên đòi hỏi phải có chuỗi cung ứng và hệ thống hậu cần mạnh mẽ để hỗ trợ, đảm bảo cung cấp hàng hóa chất lượng cao với chi phí thấp hơn. Đây là thách thức đối với nhiều nhà bán lẻ địa phương, đặc biệt là trong giai đoạn đầu tư ban đầu. Mô hình cửa hàng thành viên đòi hỏi phải quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả để giảm chi phí và cung cấp mức giá cạnh tranh. Để đạt được điều này đòi hỏi phải có mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và khả năng quản lý hàng tồn kho và hậu cần hiệu quả. Đây là một thách thức đối với các nhà bán lẻ không có đủ lợi thế về quy mô.

Thứ tư, đầu tư vốn. Các cửa hàng thành viên thường yêu cầu diện tích cửa hàng lớn hơn và vốn đầu tư ban đầu cao hơn mà không phải nhà bán lẻ nào cũng có khả năng chi trả. Ngoài ra, cần phải đầu tư dài hạn để duy trì hoạt động và chất lượng dịch vụ. Một cửa hàng thành viên thành công đòi hỏi rất nhiều khoản đầu tư ban đầu, bao gồm xây dựng các nhà kho lớn, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và phát triển các thương hiệu riêng. Đây là khoản chi phí rất lớn đối với nhiều nhà bán lẻ, đặc biệt là những nhà bán lẻ có dòng tiền eo hẹp.

Thứ năm, xây dựng thương hiệu và niềm tin của người tiêu dùng. Sam's Club và Costco có uy tín tốt trên toàn cầu, giúp họ xây dựng được niềm tin tại thị trường Trung Quốc. Các nhà bán lẻ mới có thể cần dành nhiều thời gian và nguồn lực hơn để xây dựng nhận thức và lòng tin về thương hiệu. Với sự phát triển của thương mại điện tử và sự phát triển của các hình thức bán lẻ khác (như cửa hàng tiện lợi, cửa hàng giảm giá, v.v.), sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt. Các nhà bán lẻ đang cố gắng tham gia vào lĩnh vực thành viên không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ thành viên hiện tại mà còn phải giải quyết những thách thức do các hình thức bán lẻ khác mang lại.

Nhìn chung, mô hình thành viên phải đối mặt với nhiều thách thức hơn, nhưng không còn nghi ngờ gì nữa, đây sẽ là một trong những hình thức kinh doanh quan trọng hoặc thậm chí là chính trong ngành siêu thị bán lẻ trong tương lai. Nếu các công ty bán lẻ có thể cân nhắc và chuẩn bị đầy đủ cho những khía cạnh trên, thâm nhập thị trường sớm và tiếp tục đầu tư vào hoạt động, chắc chắn họ sẽ có thể tạo ra được chỗ đứng cho mình.

Tác giả: Qian Xing Biên tập: RBF Content Group Sản xuất bởi: Retail Business Finance ID: Retail-Finance