Trong thời kỳ suy thoái tiêu dùng, chúng ta nên theo đuổi “thất bại tốt” thay vì “giảm chi phí và tăng hiệu quả”

Trong giai đoạn thị trường tiêu dùng ảm đạm như hiện nay, doanh nhân nên có biện pháp nào để bảo vệ doanh nghiệp của mình?

Trong môi trường kinh doanh mà nhu cầu tiêu dùng đang giảm dần, lo lắng là chủ đề chính đối với các doanh nhân. Việc xem xét kỹ hơn cách một số công ty thành công đã tồn tại, hoặc thậm chí phát triển ngược với xu hướng, có thể giúp chúng ta tìm thấy một số "điều chắc chắn". Hôm nay tôi muốn chia sẻ trải nghiệm của mình với Uniqlo. Trong thời kỳ Đại suy thoái ở Nhật Bản, doanh số của Uniqlo đã tăng 160 lần trong vòng 20 năm và lợi nhuận tăng 1.500 lần! Một số người hay soi mói có thể bình luận ở đây: Hoạt động kinh doanh của Uniqlo tại Trung Quốc hiện cũng đang suy giảm, không đáng để nghiên cứu.

Thật vậy, Uniqlo vừa công bố báo cáo tài chính quý 3, với cả doanh thu và lợi nhuận đều giảm. Người đứng đầu Uniqlo tại Trung Quốc thậm chí còn tuyên bố sẽ điều chỉnh chiến lược mở cửa hàng: từ việc mở thêm 50-80 cửa hàng mỗi năm sang giảm hoặc cải tạo 50 cửa hàng mỗi năm trong ba năm tới...

Tại sao tôi nên học Uniqlo trong hoàn cảnh như thế này? Nếu bạn thực sự hiểu về lịch sử của Uniqlo, bạn sẽ thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp trước đây của Uniqlo đều thất bại và chỉ một số rất ít thành công. Người sáng lập Tadashi Yanai đã từng nói một câu rất kinh điển: "Kinh doanh là về thử thách và thử nghiệm liên tục về những việc cần làm để đạt được kết quả khi mọi việc không diễn ra tốt đẹp". Chìa khóa giúp Uniqlo của Yanai Tadashi vượt lên trong thời kỳ suy thoái kinh tế của Nhật Bản và đạt được vị thế hiện tại là bản thân ông cũng có "kinh nghiệm thất bại" của riêng mình.

Vì vậy, trong lòng tôi luôn có một kỳ vọng: Uniqlo, một thương hiệu vốn đã quen với việc đấu tranh liên tục sau nhiều lần thất bại, có thể sẽ lại đạt đến một tầm cao mới. Hôm nay, chúng ta sẽ phân tích cách một công ty có thể đạt được tăng trưởng bền vững trong thời kỳ suy thoái tiêu dùng thông qua Uniqlo và Tadashi Yanai.

Điểm mấu chốt là: khi môi trường tiêu dùng trì trệ, chiến lược cốt lõi của Uniqlo không phải là giảm chi phí và tăng hiệu quả! Ngược lại, chính nhờ những nỗ lực không ngừng mà Uniqlo đã vượt trội hơn thị trường và đạt được huyền thoại về tăng trưởng ngược chu kỳ trong những năm đầu.

1. Kinh doanh là liên tục cố gắng tìm ra giải pháp hiệu quả khi mọi việc không diễn ra tốt đẹp.

Khi nhớ lại quá khứ, Tadashi Yanai thường nói: "Hầu hết những việc tôi làm đều là thất bại, nhưng chính nhờ những thất bại đó mà tôi đạt được thành công như ngày hôm nay". Một năm nọ, Tadashi Yanai mở một công ty thiết kế ở New York để thu thập thông tin thời trang. Sau đó, ông mang thông tin thời trang đến một công ty ở Osaka để thiết kế sản phẩm, cuối cùng sản phẩm được sản xuất tại một nhà máy ở nước ngoài, qua đó hình thành nên mô hình kinh doanh "ba trong một" tích hợp hoạt động R&D và bán hàng.

Nhưng theo mô hình này, hầu hết các sản phẩm họ tung ra đều thất bại và không có sản phẩm nào là sản phẩm bán chạy nhất.

Trước hết, chúng ta hãy giải thích tại sao chúng ta cần phải làm điều này. Ngành may mặc khác với các ngành khác. Nó giống như một "doanh nghiệp tương lai" hơn. Nghĩa là, quần áo có thể được ưa chuộng trong một khoảng thời gian, nhưng khi thời gian đó trôi qua, nó sẽ không thể bán được nữa. Nếu các công ty may mặc muốn bán chạy, họ phải nắm rõ thông tin thời trang. Mặc dù Uniqlo sản xuất những mặt hàng cơ bản được gọi là phi thời trang, nhưng nó không thể tránh khỏi những đặc điểm của ngành, đó là lý do tại sao Yanai mở một công ty ở New York.

Sau đó, Tadashi Yanai đã tóm tắt lý do thất bại của mô hình này, chủ yếu là do sự giao tiếp thông tin kém giữa New York, Osaka và các nhà sản xuất ở nước ngoài, dẫn đến sự mất kết nối giữa khâu lập kế hoạch sản phẩm và bán hàng.

Ví dụ, New York cho rằng một thiết kế nào đó sẽ được ưa chuộng nên sẽ giao cho một nhà máy sản xuất. Tuy nhiên, sản phẩm không hoạt động tốt sau khi ra mắt thị trường nhưng dữ liệu này lại không được phản hồi kịp thời về công ty ở New York. Lần tới chắc chắn sẽ không có sự điều chỉnh nào đối với dữ liệu thị trường này. Đây là sự thất bại trong truyền đạt thông tin.

Thất bại này cũng khiến Yanai Tadashi đi đến kết luận rằng việc lập kế hoạch sản phẩm phải được liên kết với doanh số bán hàng theo một cách nào đó.

Trong những năm đầu, Tadashi Yanai đã có một ý tưởng. Ông muốn bán quần áo thường ngày đặc biệt cho trẻ em và người già nên đã mở hai loại cửa hàng với các thương hiệu khác nhau. Sau đó, ông phát hiện ra rằng đây là một quyết định kinh doanh hoàn toàn trái ngược với quyền lợi của người tiêu dùng. Bởi vì theo quan điểm của khách hàng, trước đây họ có thể mua quần áo cho cả gia đình tại một cửa hàng Uniqlo, nhưng giờ họ phải đến ba cửa hàng để mua mọi thứ. Cuối cùng, Tadashi Yanai đã phải sáp nhập nhiều thương hiệu thành một Uniqlo.

Khi đó, Uniqlo cũng gặp thất bại trong khâu tuyển dụng.

Để đạt được sự phát triển nhanh chóng trong những năm đầu, Tadashi Yanai đã tuyển dụng một nhóm nhân tài cao cấp vào công ty. Ông đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo, tuyển giám đốc và chủ tịch, nhưng tất cả ứng viên đều là những người muốn có cuộc sống thoải mái và chỉ muốn làm quan chức. Phong cách làm việc của Uniqlo là những người dẫn đầu phải đi đầu để trải nghiệm thị trường.

Sau đó, Uniqlo đã thay đổi chiến lược tuyển dụng. Hơn một nửa số giám đốc và giám đốc điều hành của công ty được người quen giới thiệu và công ty không còn tiến hành tuyển dụng công khai nữa.

Tadashi Yanai đã từng nói rằng thất bại trong chiến đấu thực tế còn tốt hơn thất bại trên lý thuyết.

Tadashi Yanai cho biết ông đã gặp nhiều người có đầu óc rất tốt, nhưng những người này thường chỉ dừng lại ở giai đoạn lập kế hoạch mà không bao giờ đưa vào thực tế. Nhưng nếu không thực hành, bạn sẽ không biết điều này đúng hay sai. Do đó, hầu hết các chiến lược của Yanai Tadashi đều xuất phát từ thực hành hơn là từ kế hoạch.

Tadashi Yanai rất coi trọng chất lượng của sự thất bại. Ông tin rằng không phải mọi thất bại đều tốt, nhưng doanh nhân phải thất bại.

Yanai Tadashi có hai nguyên tắc quan trọng về cách đối phó với thất bại. Nguyên tắc đầu tiên là phải có can đảm thừa nhận thất bại và dừng lỗ càng sớm càng tốt.

Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng hầu hết mọi người thấy khó nhận ra thất bại thực sự là gì. Bởi vì mọi người càng tự tin vào bản thân thì họ càng cảm thấy kế hoạch và ý tưởng của mình là khả thi. Khi các kế hoạch của ông liên tục gặp phải trở ngại, ông luôn cảm thấy rằng vẫn còn chỗ để thay đổi tình hình. Kiểu sửa sai không kịp thời và hành vi bướng bỉnh này thường sẽ kéo anh ta vào vũng lầy.

Đây là thái độ đầu tiên của Yanai đối với thất bại. Khi bất kỳ quyết định nào thất bại, anh ấy sẽ quay lại, thực hiện thay đổi và xem xét lại tình hình ngay lập tức, thay vì đổ lỗi cho bản thân hoặc người khác.

Sự phục hồi nhanh chóng quan trọng hơn bất cứ điều gì khác.

Nguyên tắc thứ hai là chỉ cần thất bại không quá nghiêm trọng thì chắc chắn sẽ nảy sinh hạt giống thành công, rút ​​ra bài học cho thành công tiếp theo từ thất bại.

Những cửa hàng Uniqlo đầu tiên được mở ở vùng ngoại ô. Họ đã rất thành công trong nhiều năm qua và có thể nói đã đạt đến một quy mô nhất định.

Nhưng vấn đề là ngay cả khi quy mô bán hàng đã tăng lên, danh tiếng vẫn không được cải thiện. Khi mọi người nhắc đến Uniqlo, có nghĩa là họ đã mua sản phẩm của hãng này nhưng không biết nhiều về thương hiệu này hoặc họ nghĩ rằng đây là một thương hiệu chất lượng thấp.

Vì vậy, Yanai Tadashi quyết định mở một cửa hàng ở Harajuku, Tokyo. Nhưng thời điểm trước đó không phù hợp. Khu Harajuku ở Tokyo là nơi tụ họp của nhiều thương hiệu lớn và giá thuê đặc biệt đắt đỏ. Uniqlo luôn nổi tiếng với mức giá thấp và không thể chi trả mức tiền thuê cao như vậy.

Sau đó, khi Nhật Bản trải qua thời kỳ bong bóng kinh tế vỡ, giá thuê nhà ở Harajuku đột nhiên trở nên rẻ hơn và nhiều cửa hàng quần áo đã phá sản. Chỉ đến lúc đó Yanai Tadashi mới chờ đợi cơ hội để mở cửa hàng.

Nhưng cửa hàng Uniqlo ở Harajuku cũng phải đóng cửa. Cái gọi là Cửa hàng Tokyo Harajuku số 1 mà mọi người nhìn thấy thực chất là Cửa hàng số 2.

Có hai lý do đặc biệt quan trọng giải thích tại sao cửa hàng Harajuku đầu tiên không mở: lý do đầu tiên là Uniqlo mở một cửa hàng ở thành thị nhưng lại sử dụng mô hình của một cửa hàng ở ngoại ô.

Khi thực hiện tiếp thị, các cửa hàng ở vùng ngoại ô sẽ in tất cả sản phẩm của mình trên tờ rơi và tổ chức chương trình khuyến mãi vào cuối tuần. Ví dụ, một chiếc quần được bán với giá 2.000 yên vào các ngày trong tuần có thể được bán với giá khuyến mại là 1.500 yên vào các ngày cuối tuần.

Họ cũng sẽ xác định số lượng tờ rơi dựa trên số lượng khách hàng tiềm năng xung quanh cửa hàng ngoại ô và tính toán số lượng tờ rơi phù hợp để họ phân phát. Nhưng mô hình này hoàn toàn không phù hợp với các cửa hàng ở thành thị.

Trước hết, việc phát tờ rơi không hiệu quả. Khách hàng ở khu Harajuku không phải là cư dân sống xung quanh mà là những người sành điệu đến từ khắp Nhật Bản, nên không thể phát tờ rơi cho họ được. Nếu bạn muốn quảng cáo ở Harajuku, Tokyo, bạn phải thực hiện trên các phương tiện truyền thông lớn và thực hiện một cách chuyên sâu để tiếp cận được người tiêu dùng. Thứ hai, ở một khu vực như Harajuku, nơi có nhiều cửa hàng, nhiều sản phẩm và sự cạnh tranh khốc liệt, việc in tất cả các sản phẩm trên tờ rơi và gửi đi với số lượng lớn sẽ khiến khách hàng không biết đến đặc điểm cửa hàng của bạn. Bạn phải tập trung toàn bộ năng lượng vào sản phẩm hoặc dịch vụ chủ lực để nó có thể hoạt động.

Cuối cùng, bạn không thể chỉ quảng cáo khuyến mại một cách tùy tiện. Bởi vì ở Harajuku, người tiêu dùng không chỉ nhìn vào giá cả mà còn chú ý nhiều hơn đến chất lượng hàng hóa. Khi bạn tiếp tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, người tiêu dùng sẽ nghĩ rằng bạn không khác gì một cửa hàng giảm giá và sẽ nghĩ rằng, "Thà đến một cửa hàng ở ngoại ô còn hơn đến một cửa hàng giảm giá ở Harajuku".

Sau khi nhận ra những vấn đề này, Tadashi Yanai đã ngay lập tức điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.

Lý do thứ hai là quần áo cơ bản thông thường không thể thu hút khách hàng ở Harajuku, Tokyo, nơi có rất nhiều cửa hàng.

Việc định vị các phong cách cơ bản của Uniqlo là kết quả phản hồi của Yanai Tadashi từ nhu cầu thực tế thông qua quá trình mở cửa hàng ở vùng ngoại ô và sau đó là ở các thành phố.

Khi mở cửa hàng ở vùng ngoại ô, ban đầu anh nghĩ rằng khách hàng sẽ là thanh thiếu niên, đặc biệt là các bé trai. Nhưng vào thời điểm đó, Nhật Bản đang trải qua thời kỳ bùng nổ xe hơi cá nhân và nhiều người sẽ lái xe riêng và đưa gia đình đến vùng ngoại ô để mua hàng.

Sau đó, anh phát hiện ra rằng đối tượng mục tiêu của mình đã thay đổi từ thanh thiếu niên sang toàn thể dân số.

Vì vậy, họ phải bán những sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng ở nhiều độ tuổi, nghề nghiệp, giới tính khác nhau, tức là sản phẩm dành cho toàn dân, vì vậy những sản phẩm cơ bản đã ra đời.

Nhưng khi Yanai Tadashi đưa mô hình sản phẩm cơ bản này vào các cửa hàng ở thành thị, ông đã phát hiện ra điều gì đó không ổn.

Để mở một cửa hàng ở một nơi như Harajuku ở Tokyo, bạn phải có sự khác biệt mạnh mẽ, nhưng rất khó để có được sự khác biệt mạnh mẽ ở các sản phẩm cơ bản, vì vậy bạn phải tập trung vào một sản phẩm chủ lực.

Sau đó, Yanai tập trung vào các sản phẩm lông cừu nổi tiếng trong cửa hàng thành phố. Hoạt động tiếp thị xung quanh sản phẩm chủ lực này cũng khiến Uniqlo trở nên nổi tiếng ở Harajuku, Tokyo.

2. Trận chiến của các vị thần: Vua lông cừu bán chạy nhất ra đời như thế nào?

Tiếp theo, chúng ta hãy nói về sự ra đời của loại vải lông cừu bán chạy nhất. Năm đó, việc ra mắt sản phẩm lông cừu đã trực tiếp thúc đẩy doanh số bán hàng của Uniqlo. Sau khi Yanai Tadashi xem dữ liệu bán hàng trong tháng đầu tiên, chỉ có ba từ hiện lên trong đầu anh: bán chạy như điên!

Tại sao vải lông cừu lại thành công đến vậy ở Nhật Bản trong thời kỳ suy thoái kinh tế? Có một số lý do quan trọng.

Hiệu quả chi phí tối ưu theo mô hình chuỗi cung ứng

Đầu tiên là vật liệu vải nỉ có tiềm năng rất lớn. Trước khi mở cửa hàng ở Harajuku, Uniqlo đã bán quần áo lông cừu. Tadashi Yanai đã phát hiện ra một dữ liệu thú vị: mỗi lần ông dự định bán 1 triệu sản phẩm, thực tế ông có thể chỉ bán được 1,5 triệu sản phẩm. Chứng minh rằng tiềm năng thị trường của sản phẩm này lớn hơn nhu cầu sản xuất thực tế.

Chất liệu lông cừu mỏng và ấm, nhiều thương hiệu đồ mặc ngoài sử dụng lông cừu làm trang phục lót. Ví dụ, Patagonia có nhiều dòng sản phẩm lông cừu. Nhưng vấn đề là vật liệu này rất đắt. Nếu bạn mua quần áo lông cừu từ một thương hiệu quần áo hàng đầu, giá sẽ khoảng 10.000 yên.

Tuy nhiên, sau khi sản xuất xong quần áo lông cừu của Uniqlo, nó chỉ được bán với giá 1.900 yên. Theo phòng phát sóng trực tiếp của Trung Quốc ngày hôm nay: Uniqlo đã giảm giá!

Lý do Uniqlo có thể nỗ lực hết sức để giảm giá là vì họ đã tìm ra mô hình chuỗi cung ứng. Nghĩa là: nhập nguyên liệu từ Nhật Bản, kéo sợi tơ ở Ấn Độ và tìm OEM ở Trung Quốc. Nhờ chuỗi cung ứng toàn cầu, Uniqlo đã có thể giảm chi phí sản xuất áo lông cừu và đạt được hiệu quả chi phí tối ưu.

Hơn nữa, Uniqlo còn có những cải tiến về màu sắc sản phẩm.

Quần áo lông cừu ban đầu về cơ bản có màu đỏ, vàng và xanh truyền thống, trông khá xấu. Khi đó Uniqlo có bao nhiêu màu vải nỉ? Tổng cộng có 51 loại! Bảng màu rất ấn tượng và trông rất đẹp mắt khi trưng bày trong cửa hàng. Cho đến nay, áo lông cừu của Uniqlo có hơn 100 màu.

Chiến lược quảng cáo Polar Fleece: Chiến thắng của phong cách quảng cáo chống Nhật Bản

Sự thành công của lông cừu không chỉ là sự thành công của danh mục sản phẩm này mà còn là sự thành công của chiến lược quảng cáo. Vào thời điểm đó, Yanai Tadashi cảm thấy rằng nếu tôi mở một cửa hàng ở thành phố thì sẽ không thể thành công bằng cách phát tờ rơi như tôi đã làm ở vùng ngoại ô. Tôi phải quảng cáo trên diện rộng để tạo mối liên kết giữa quảng cáo và sản phẩm.

Lúc đầu, anh đã liên hệ với rất nhiều công ty quảng cáo truyền thống ở Nhật Bản. Nhưng ông cảm thấy các công ty quảng cáo Nhật Bản có ý tưởng rất cứng nhắc. Sau đó, anh cố gắng nói chuyện với một công ty quảng cáo của Mỹ và gặp một giám đốc sáng tạo người Mỹ tên là Jay.

Sau khi nghe tóm tắt, Jay nói, "Quảng cáo tiếng Nhật của anh không tôn trọng khán giả về mặt thị giác."

Hiệu ứng âm thanh-hình ảnh trong quảng cáo của các công ty quảng cáo Nhật Bản thường được cường điệu hóa. Hãy nhớ lại rằng biểu cảm khuôn mặt và giọng nói của các diễn viên trong các quảng cáo, phim ảnh và phim truyền hình Nhật Bản mà bạn đã xem đều được cường điệu hóa rất nhiều.

Điều này có vẻ rất không tự nhiên đối với người Mỹ. Họ cho rằng khán giả sẽ cảm thấy khó chịu khi nhìn và nghe những nội dung như vậy. Vì vậy, ông cho biết: "Nếu tôi làm phim về UNIQLO, tôi phải mang đến cho khán giả trải nghiệm nghe nhìn rất tự nhiên, để họ có thể chấp nhận khái niệm thương hiệu UNIQLO một cách tự nhiên và thoải mái".

Tadashi Yanai rất đồng tình với ý tưởng này nên đã hợp tác với công ty quảng cáo của Mỹ để sản xuất một bộ phim quảng cáo. Video này hơi giống với những cuộc phỏng vấn đường phố mà chúng ta đã thấy trên TikTok ngày hôm nay:

"Một người đàn ông cầm một chiếc áo lông cừu Uniqlo trên phố ở Hoa Kỳ và hỏi những người qua đường: 'Đoán xem chiếc áo này giá bao nhiêu?'

Người Mỹ nói: 'Tôi đoán là 50 đô la. Người phỏng vấn nói: 'Thực ra, bạn có thể mua nó với giá 15 đô la Mỹ. '

Người qua đường rất ngạc nhiên: "Ồ, chất lượng tốt như vậy, tôi chỉ cần 15 đô la Mỹ là có thể mua được sao? Thế thì tôi phải mua thôi!"

Quảng cáo này trông đơn giản ngày nay, nhưng bạn phải nhớ rằng nó là một ý tưởng từ năm 1999. Vào thời đó, đây là một cách thể hiện sáng tạo rất tiên phong. Mặc dù lông cừu là một sản phẩm duy nhất, nhưng nó được bán cho nhiều người ở nhiều độ tuổi, nghề nghiệp và giới tính khác nhau. Do đó, Uniqlo còn tìm được diễn viên, nhạc sĩ, nhân viên bán hàng, bà nội trợ... những người có nghề nghiệp khác nhau để tham gia vào quảng cáo này.

Khẩu hiệu rất đơn giản: Áo lông cừu Uniqlo, chỉ 1900 yên.

Sau khi bộ phim này ra mắt, đã có sự phản đối trong nội bộ Uniqlo vì nó rất khác so với những quảng cáo mà mọi người từng xem trước đó. Những người trong công ty nghĩ rằng: "Phông chữ có nên to hơn không? Giọng nói của diễn viên có nên to hơn không? Phụ đề có nên nổi bật hơn không?" Nhưng Yanai Tadashi cho biết: "Chỉ có sự khác biệt giữa 0 và 100 điểm cho sự sáng tạo, không có lựa chọn ở giữa. Bản thân khái niệm sáng tạo này khác với sự sáng tạo truyền thống của Nhật Bản. Vì chúng tôi đã chọn anh ấy, chúng tôi phải tin tưởng anh ấy. Nếu hiệu quả sáng tạo của anh ấy cuối cùng không tốt, chúng tôi sẽ không hợp tác với anh ấy trong tương lai."

Cuối cùng, quảng cáo đã được phát hành mà không có bất kỳ thay đổi nào và đã thành công rực rỡ. Doanh số bán sản phẩm của UNIQLO tăng vọt 60% và UNIQLO đã vượt mốc 100 tỷ yên.

Hơn nữa, tác động quan trọng hơn của quảng cáo này không phải là việc tăng doanh số mà là việc nó giúp Uniqlo nổi tiếng và biến Uniqlo từ một nhà bán lẻ quần áo có doanh số tốt thành một loại hình doanh nghiệp mới được công nhận tại Nhật Bản.

Cho đến ngày nay, dòng sản phẩm áo lông cừu vẫn là sản phẩm bán chạy nhất của Uniqlo.

Khi một sản phẩm đang bán chạy, hãy lập kế hoạch cho sản phẩm bán chạy tiếp theo

Doanh số bán áo lông cừu bùng nổ đã mang lại cho Uniqlo thành công vang dội, nhưng thành công này thực chất cũng ẩn chứa mầm mống thất bại. Sau khi cơn sốt lông cừu lắng xuống, Uniqlo bước vào giai đoạn tăng trưởng trì trệ và nhiều cửa hàng bắt đầu suy giảm hoặc thậm chí tăng trưởng âm.

Trước hết, vì lông cừu bán rất chạy, chạy đến mức bạn thường thấy người khác mặc cùng loại quần áo đó khi đi trên phố. Mọi người đều mặc cùng một loại quần áo ở công ty, trên phố và ở trường, và mọi người đều cảm thấy rất xấu hổ. Vì vậy, nhiều người bắt đầu phàn nàn về việc mọi người mặc áo lông cừu Uniqlo.

Thứ hai, doanh số bán chạy của lông cừu Bắc Cực đã thúc đẩy doanh số bán hàng tự nhiên của các sản phẩm khác trong cửa hàng, nhưng trên thực tế, nó đã che đậy vấn đề của các sản phẩm khác.

Nhưng đây không phải là lý do chính. Yanai Zheng đã từng nói: "Thay vì nói rằng lông cừu Bắc Cực đã lỗi thời về mặt thẩm mỹ, thì tốt hơn là nói rằng chúng ta không theo kịp sự phát triển của các sản phẩm mới. Khi lông cừu Bắc Cực đang bán chạy, chúng ta nên nghĩ về sản phẩm bán chạy tiếp theo sẽ là gì, thay vì chờ cơn sốt này lắng xuống".

Sau đó, chúng ta thấy Uniqlo phát triển nhiều sản phẩm phổ biến hơn, nổi tiếng nhất trong số đó là dòng đồ lót giữ nhiệt Heat Tech. Đặc điểm của loại đồ lót này là chứa nhiều vật liệu công nghệ và Uniqlo liên tục cải tiến sản phẩm của mình giống như cách họ làm với điện thoại di động, từ ấm áp đến kháng khuẩn, chống mồ hôi, v.v.

Sau này, Tadashi Yanai thường nói rằng Uniqlo là một công ty công nghệ vì họ đã phát triển nhiều sản phẩm quần áo có tính năng công nghệ để đảm bảo các sản phẩm bán chạy của Uniqlo được liên tục. Áo lông cừu, một "thất bại thành công", đã trở thành bước đệm cho thành công tiếp theo của Uniqlo. Do đó, quá trình khám phá thất bại của Yanai Tadashi rất sâu sắc, bởi ông tin chắc rằng mọi thất bại đều có thể mang lại bài học cho thành công.

3. Tóm tắt

Chúng ta thường nghĩ rằng một doanh nhân thành đạt phải có trình độ nhận thức cao, tư duy sâu sắc, có thể nghĩ ra những điểm còn bỏ ngỏ trên thị trường mà người khác không nghĩ ra được, nghĩ ra những mô hình kinh doanh mà người khác không nghĩ ra được. Nhưng tất cả thành công của Yanai Tadashi đều không phải được suy tính kỹ càng mà đạt được thông qua quá trình thử nghiệm và sai sót. “Văn hóa thử nghiệm” này vẫn tiếp tục trong mọi hoạt động kinh doanh của UNIQLO. Thành công của Uniqlo không phải là do chiến lược vĩ đại của Yanai Tadashi khi đó, mà là nhờ lòng dũng cảm khi đưa chúng vào thực tiễn, điều chỉnh, xem xét lại và nhắm tới mục tiêu mới sau thất bại!

Đây là một nguyên tắc kinh doanh cực kỳ đơn giản, nhưng khi áp dụng một cách triệt để, nó có thể tạo nên một công ty tuyệt vời như Uniqlo.

Cuối cùng, tôi muốn nói rằng khi thị trường trì trệ thì “giảm chi phí và tăng hiệu quả” chỉ là một biện pháp phòng thủ thụ động. Nó không thể giúp bạn thoát khỏi rắc rối. Ngược lại, nó sẽ khiến hiệu suất của bạn ngày càng chậm chạp hơn theo thời gian. Cách duy nhất để chúng ta thoát khỏi rắc rối là tiếp tục đấu tranh. Chỉ cần chúng ta tiếp tục phấn đấu, khả năng thành công sẽ tiếp tục tăng lên!

*Một phần nội dung được trích dẫn từ "Một thắng, chín thua: Bí quyết bán hàng nóng toàn cầu của Uniqlo".

Tác giả: Tướng Lương

Tài khoản công khai WeChat: Tướng Liang (ID: 1072398)