Ứng dụng mô hình năm lực lượng của Porter trong Marketing

Tác giả của bài viết này mô tả cách các chuyên gia tiếp thị áp dụng Mô hình năm lực lượng của Porter. Bạn đọc quan tâm có thể xem qua. Nếu bạn có suy nghĩ gì sau khi đọc, vui lòng để lại tin nhắn để trao đổi.

Những người làm trong lĩnh vực chiến lược, xây dựng thương hiệu, tiếp thị, vận hành, v.v. thường tìm đến một công cụ phân tích - Mô hình năm lực lượng của Porter, được sử dụng để phân tích và hiểu tình hình cạnh tranh trong ngành, nhằm xây dựng các chiến lược và quyết định hiệu quả. Nó có thể đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, quản lý sản phẩm, thông tin tình báo cạnh tranh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý chuỗi cung ứng, v.v. và là công cụ phân tích mạnh mẽ trong nhiều lĩnh vực công việc. Trong thế giới chiến lược kinh doanh, ít có khuôn khổ lý thuyết nào vượt qua được thử thách của thời gian và vẫn giữ được sự phù hợp và hữu ích như Mô hình năm lực lượng của Porter.

1. Mô hình năm lực lượng của Porter là gì?

Mô hình này được nhà kinh tế và chiến lược gia nổi tiếng Michael E. Porter đưa ra vào đầu những năm 1980. Nó cung cấp một mô hình tư duy khoa học hơn và công cụ phân tích cho các nhà quản lý doanh nghiệp để hiểu được tình hình cạnh tranh và cơ cấu thị trường của ngành và đánh giá tiềm năng lợi nhuận chung của ngành. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của cơ cấu ngành đối với các lựa chọn chiến lược và là khuôn khổ phân tích thường được sử dụng trong lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, nghiên cứu thị trường và quyết định đầu tư.

Mô hình này giúp người dùng xác định năm lực lượng chính ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành và các lựa chọn chiến lược của công ty, đồng thời hiểu rõ hơn về định vị chiến lược, thâm nhập thị trường và triển vọng lợi nhuận dài hạn.

1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:

• Số lượng, quy mô, phân bổ thị phần và cường độ chiến lược cạnh tranh của các công ty hiện hữu trong ngành.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng bao gồm mức độ khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ, lòng trung thành với thương hiệu và chi phí chuyển đổi.
• Cạnh tranh gia tăng do cơ cấu chi phí, năng lực sản xuất dư thừa, tăng trưởng chậm hoặc thị trường bão hòa.
• Sử dụng thường xuyên các biện pháp cạnh tranh như chiến tranh giá cả, chiến tranh quảng cáo, đầu tư vào R&D và ra mắt sản phẩm mới.

2. Mối đe dọa từ những người mới tham gia:

• Mức độ rào cản của ngành, chẳng hạn như quy mô kinh tế, yêu cầu về vốn, bằng sáng chế công nghệ, phê duyệt theo quy định, lòng trung thành của khách hàng, v.v.
• Những người mới tham gia có thể mang đến năng lực sản xuất, công nghệ và mô hình kinh doanh mới, đặt ra thách thức cho các công ty hiện hữu.
• Chi phí đầu vào (chi phí đầu tư ban đầu, chi phí đường cong học tập) so với lợi nhuận dự kiến.

3. Mối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế:

• Mức độ tồn tại của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể đáp ứng cùng một nhu cầu hoặc những nhu cầu tương tự.
• Tỷ lệ giá cả-hiệu suất của sản phẩm thay thế và mức độ khó khăn khi người tiêu dùng chuyển sang sản phẩm thay thế.
• Khả năng gia tăng nguy cơ thay thế do các yếu tố như tiến bộ công nghệ và thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng.

4. Quyền mặc cả của nhà cung cấp:

• Sự tập trung của nhà cung cấp, tính độc đáo và sự khan hiếm của nguyên liệu thô hoặc các thành phần chính.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đề cập đến thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác cần thiết để một công ty thay đổi nhà cung cấp.
• Liệu các nhà cung cấp có thể tích hợp trực tiếp và thâm nhập vào thị trường hạ nguồn để cạnh tranh với các công ty hiện tại không?

5. Quyền mặc cả của người mua:

• Mức độ tập trung của người mua, khối lượng mua và độ nhạy cảm về giá.
• Mức độ tiêu chuẩn hóa và khác biệt hóa sản phẩm ảnh hưởng đến lựa chọn thay thế của người mua.
• Liệu người mua có tiềm năng tích hợp ngược lại và tự sản xuất hoặc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự hay không.
• Khả năng thu thập thông tin và hiểu biết của người mua về động lực thị trường và so sánh giá cả.

Bằng cách đánh giá tác động của năm lực lượng này đến môi trường kinh doanh, các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về tiềm năng lợi nhuận của ngành, dự đoán xu hướng thị trường, xác định các rủi ro chính và phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả dựa trên điều này, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí, tạo sự khác biệt, tập trung vào các phân khúc thị trường cụ thể, thiết lập quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng và đổi mới để giải quyết mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.

2. Mô hình năm lực lượng của Porter có thể được áp dụng như thế nào trong công tác tiếp thị?

Đối với những người làm marketing, họ có thể tận dụng tối đa sự hướng dẫn chiến lược và hỗ trợ chiến thuật của Mô hình năm lực lượng của Porter. Theo góc nhìn tổng thể về bối cảnh cạnh tranh của ngành, họ có thể xây dựng và điều chỉnh các chiến lược tiếp thị cụ thể như thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, phân phối và quảng bá để đạt được các mục tiêu tiếp thị như tăng thị phần, xây dựng thương hiệu và quản lý mối quan hệ với khách hàng.

Mô hình năm lực lượng của Porter có giá trị ứng dụng rộng rãi trong công tác tiếp thị. Phần sau đây sẽ chỉ cho bạn cách áp dụng nó vào nhiều khía cạnh khác nhau của tiếp thị và sử dụng thương hiệu giày thể thao hư cấu A làm ví dụ để giải thích chi tiết về quá trình tiếp thị khi thương hiệu này thâm nhập vào thị trường Trung Quốc.

Dưới đây, tôi sẽ lấy thương hiệu giày thể thao A làm ví dụ để giải thích chi tiết cách Mô hình năm lực lượng của Porter được áp dụng cụ thể vào sáu liên kết chính của tiếp thị.

1. Định vị và phân khúc thị trường

Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Trước khi thâm nhập thị trường Trung Quốc, Thương hiệu A trước tiên cần phân tích vị thế thương hiệu, tính năng sản phẩm, chiến lược giá, thị phần và hoạt động tiếp thị của các đối thủ cạnh tranh lớn như Nike, Adidas, Anta, Li Ning, v.v.

Ví dụ, Nike thúc đẩy tinh thần thể thao "Just Do It" và các sản phẩm của hãng tập trung vào cải tiến công nghệ và hiệu suất tuyệt vời; Adidas nhấn mạnh khái niệm "Không gì là không thể", tính đến cả hiệu suất thể thao và xu hướng thời trang; Anta và Li Ning dựa vào lợi thế địa phương, nhấn mạnh vào hiệu quả chi phí và lòng tự hào dân tộc.

Thông qua phân tích so sánh, Thương hiệu A có thể lựa chọn tập trung vào các phân khúc thị trường vẫn chưa được đáp ứng đầy đủ, chẳng hạn như những người đam mê chạy bộ chuyên nghiệp, người tiêu dùng có ý thức bảo vệ môi trường mạnh mẽ hoặc những người trẻ theo đuổi thiết kế cá nhân hóa, để xác định vị thế thị trường độc đáo và tránh cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu chính thống.

Mối đe dọa từ những người mới tham gia tiềm năng:

Thương hiệu A cần chú ý đến những thay đổi về rào cản gia nhập thị trường, chẳng hạn như chính sách và quy định, thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng và ứng dụng các công nghệ mới nổi.

Ví dụ, khi mua sắm trực tuyến trở nên phổ biến hơn, các thương hiệu mới nổi với mô hình DTC có thể thâm nhập thị trường với chi phí thấp hơn và tốc độ nhanh hơn.

Thương hiệu A nên xây dựng rào cản cạnh tranh và chống lại tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng bằng cách tăng cường xây dựng hình ảnh thương hiệu (như tạo ra câu chuyện thương hiệu độc đáo, thực hiện các dự án trách nhiệm xã hội, v.v.), tăng cường kết nối cảm xúc với người tiêu dùng (như tổ chức các hoạt động trải nghiệm ngoại tuyến, thiết lập cộng đồng thành viên, v.v.) và tung ra các dịch vụ sáng tạo (như thiết kế tùy chỉnh, tích hợp thiết bị đeo thông minh, v.v.).

2. Chiến lược sản phẩm

Mối đe dọa từ những người thay thế:

Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường giày thể thao, chẳng hạn như giày thể thao thường ngày, dép thể thao, giày đi bộ đường dài ngoài trời, v.v. Thương hiệu A cần chú ý đến hiệu suất thị trường của các sản phẩm thay thế này, nghiên cứu cách chúng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (như sự thoải mái, tính linh hoạt, yếu tố thời trang, v.v.) và tối ưu hóa các tính năng sản phẩm của riêng mình cho phù hợp.

Ví dụ, nếu Thương hiệu A thấy rằng người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng giày thể thao thường ngày nhẹ, thoáng khí và dễ mang, thì họ có thể phát triển giày thể thao có các tính năng tương tự, đồng thời nhấn mạnh vào lợi thế về hiệu suất thể thao chuyên nghiệp để giảm xu hướng chuyển sang sản phẩm thay thế của người tiêu dùng.

Quyền thương lượng của nhà cung cấp:

Thương hiệu A cần đánh giá tác động của nhà cung cấp đến chất lượng sản phẩm, chi phí và tính ổn định của nguồn cung

Ví dụ, nếu nhà cung cấp vật liệu chính có công nghệ được cấp bằng sáng chế độc quyền và không có lựa chọn thay thế tương đương nào trên thị trường thì nhà cung cấp đó có quyền mặc cả mạnh. Lúc này, Thương hiệu A có thể cân nhắc đảm bảo tính ổn định của chuỗi cung ứng bằng cách ký kết các thỏa thuận hợp tác dài hạn, chia sẻ kết quả R&D và cùng nhau phát triển vật liệu mới. Đồng thời, có thể giảm chi phí mua sắm thông qua việc mua sắm quy mô lớn hoặc giới thiệu các nhà cung cấp cạnh tranh để hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược sản phẩm.

3. Chiến lược giá

Quyền mặc cả của người mua:

Cần phải hiểu được sức mua, độ nhạy cảm về giá và khả năng tiếp nhận thông tin của người tiêu dùng mục tiêu (như thanh thiếu niên, người lao động, vận động viên chuyên nghiệp, v.v.) và thông qua nghiên cứu thị trường và phân tích dữ liệu, xây dựng chiến lược định giá có thể phản ánh giá trị của sản phẩm và được người tiêu dùng chấp nhận.

Ví dụ, đối với những người tiêu dùng trẻ tuổi quan tâm đến giá cả, Thương hiệu A có thể tung ra các chiến lược như giảm giá cho sinh viên và khuyến mãi ngày lễ. Đối với người dùng chuyên nghiệp theo đuổi chất lượng, Thương hiệu A có thể cung cấp dịch vụ VIP và sản phẩm phiên bản giới hạn để nâng cao nhận thức về giá trị và giảm áp lực về giá.

Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Theo chiến lược định giá của đối thủ cạnh tranh, Thương hiệu A có thể lựa chọn đi theo mức giá chung trên thị trường và duy trì tính nhất quán của thị trường để giảm rào cản tâm lý so sánh giá của người tiêu dùng; hoặc áp dụng chiến lược định giá cao cấp dựa trên những lợi thế khác biệt của sản phẩm, nhấn mạnh giá trị độc đáo của sản phẩm và thu hút người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn cho chất lượng, sự đổi mới hoặc thương hiệu.

4. Quản lý kênh phân phối

Quyền thương lượng của nhà cung cấp:

Trong quản lý kênh phân phối, "nhà cung cấp" ở đây chủ yếu là các đối tác như nhà phân phối và nền tảng thương mại điện tử. Thương hiệu A cần đánh giá sức mạnh mặc cả của các đối tác này và lựa chọn sự kết hợp kênh có thể quảng bá và bán sản phẩm hiệu quả nhất, chẳng hạn như phát triển đồng thời cả trực tuyến và ngoại tuyến, hợp tác sâu rộng với các nền tảng thương mại điện tử lớn và mở cửa hàng riêng. Đồng thời, chúng tôi nỗ lực đạt được các điều khoản hợp tác có lợi thông qua đàm phán như giảm tỷ lệ khấu trừ, tăng cường hỗ trợ nguồn lực tiếp thị, v.v. để kiểm soát chi phí kênh và nâng cao hiệu quả tiếp thị.

Mối đe dọa từ những người mới tham gia tiềm năng:

Với sự gia tăng của các kênh bán hàng mới nổi như thương mại điện tử xã hội (như WeChat Mini Program Mall, Xiaohongshu Mall) và phát trực tiếp, Thương hiệu A nên điều chỉnh chiến lược tiếp thị của mình kịp thời và sử dụng các kênh mới này để mở rộng phạm vi thị trường, đặc biệt là để tiếp cận những người dùng mua sắm trực tuyến trẻ tuổi và năng động.

Ví dụ, Thương hiệu A có thể hợp tác với những người dẫn chương trình nổi tiếng để thực hiện bán hàng phát trực tiếp, tận dụng sức ảnh hưởng của KOL để nhanh chóng tăng độ nhận diện thương hiệu và doanh số bán sản phẩm, đồng thời ngăn chặn những người mới tham gia chiếm lĩnh thị phần thông qua các kênh mới.

5. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến

Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Nghiên cứu hoạt động quảng cáo (ví dụ: quảng cáo trên TV, ngoài trời và mạng xã hội), các hoạt động khuyến mại (ví dụ: giảm giá cuối mùa, mua một tặng một) và các chiến lược quan hệ công chúng (ví dụ: tài trợ cho các sự kiện thể thao, ký hợp đồng quảng cáo với người nổi tiếng) của các đối thủ cạnh tranh như Nike và Adidas để hiểu được thành công và điểm yếu của họ, đồng thời phát triển các biện pháp phản công tương ứng hoặc các sáng kiến ​​tiếp thị khác biệt.

Ví dụ, nếu đối thủ cạnh tranh của Thương hiệu A chủ yếu dựa vào sự chứng thực của các ngôi sao thể thao, thì họ có thể cân nhắc hợp tác với các dự án từ thiện liên quan đến thể thao để tạo ra hình ảnh thương hiệu dễ tiếp cận và có trách nhiệm xã hội hơn nhằm nổi bật trong quảng cáo.

Sức mạnh mặc cả của người mua:

Thiết kế các hoạt động khuyến mại có mục tiêu dựa trên tâm lý mặc cả của các nhóm người tiêu dùng khác nhau.

Ví dụ, Thương hiệu A có thể nhắm mục tiêu đến những người tiêu dùng đại chúng nhạy cảm với giá bằng cách tung ra các ưu đãi dành riêng cho thành viên, giảm giá trong thời gian có hạn, đổi điểm, v.v. để nâng cao lòng trung thành của người tiêu dùng và giảm độ nhạy cảm với giá của họ. Đối với người dùng cao cấp theo đuổi trải nghiệm độc đáo, nó có thể cung cấp trải nghiệm sản phẩm tùy chỉnh, dịch vụ tư vấn mua sắm độc quyền, v.v., để bù đắp cho sự tập trung của họ vào giá cả bằng cách nâng cao giá trị dịch vụ.

6. Dự báo xu hướng thị trường và phản ứng

Phân tích tổng thể năm lực lượng:

Thương hiệu A nên thường xuyên tiến hành phân tích toàn diện mô hình năm lực lượng để theo dõi những thay đổi trong môi trường ngành, chẳng hạn như sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng (ví dụ: từ theo đuổi các thương hiệu nổi tiếng sang theo đuổi cá nhân hóa và bảo vệ môi trường), tác động của các công nghệ mới (ví dụ: tác động của công nghệ in 3D và công nghệ đeo thông minh đến thiết kế và chức năng của giày thể thao) và các điều chỉnh chính sách (ví dụ: thay đổi trong chính sách thương mại và quy định về môi trường) và điều chỉnh các chiến lược tiếp thị trước để thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Ví dụ, nếu dự đoán rằng sự chú ý của người tiêu dùng đối với vật liệu thân thiện với môi trường sẽ tiếp tục tăng, Thương hiệu A nên tăng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển vật liệu xanh, bao bì thân thiện với môi trường và minh bạch về dấu chân carbon, đồng thời tích hợp chúng vào chiến lược sản phẩm và truyền thông tiếp thị để thích ứng với xu hướng thị trường và định hình hình ảnh thương hiệu xanh.

Phần kết luận

Tóm lại, bằng cách áp dụng Mô hình năm lực lượng của Porter, các thương hiệu có thể xác định chính xác thị trường mục tiêu từ góc nhìn tổng thể về bối cảnh cạnh tranh của ngành, xây dựng chiến lược sản phẩm cạnh tranh, chiến lược giá, chiến lược phân phối và kênh, chiến lược quảng cáo và xúc tiến, đồng thời chủ động dự đoán và ứng phó với những thay đổi trong xu hướng thị trường, do đó tăng hiệu quả thị phần, củng cố xây dựng thương hiệu, tối ưu hóa quản lý quan hệ khách hàng và đạt được mục tiêu tiếp thị.

Tác giả: Trần Hạo